Последнее время продуктовая команда «Хабра» стала активно посещать конференции. И мы заметили одну интересную вещь — почти на каждой конференции есть спикеры от Skyeng, и почти всегда их доклады оказываются самыми интересными. Оказалось, у этого две причины.
Первая — внутри компании есть специальные коучи, которые могут подготовить любого сотрудника к публичному выступлению. Вторая — у продакт-менеджеров накопился действительно мощный опыт, и они испробовали много экспериментальных методов управления продуктом.
Чтобы набраться опыта у коллег, мы всей командой сходили к Skyeng в гости, и послушали, зачем компаниям больше 20 продактов, как каждый из них управляет бюджетом и командой, и почему все что определено сейчас, может измениться уже завтра.
Skyeng на «Моём круге» получил среднюю оценку 4,2 из 5. Судя по оценкам, сотрудники верят, что компания делает мир лучше, а ещё ценят её за современные технологии и отличные отношения в коллективе.
Денис Пушкин, Head of Product Marketing в Skyeng
— Максим Каракулов (Директор продуктов в Хабре): Как устроено управление продуктом? На какие части он делится? Кто чем управляет? Особенно интригуют такие показатели как: «У нас 40 продактов и 40 аналитиков».
— Денис Пушкин (Head of Product Marketing в Skyeng): Продактов человек 20, а аналитиков 40, да. Но надо понимать, что аналитики есть не только у продактов. Еще они есть у сейлзов, у операционки. У некоторых по несколько аналитиков. Сейчас в отделе продаж пять аналитиков, потому что там несколько линий. У продактов в команде один аналитик, максимум два, потому что команды маленькие.
— МК: Как вы до этого дошли? Как вы росли?
— ДП: Это очень сложный вопрос. Мне очень нравится книга «От хорошего к великому». Ее автор пытается выяснить, что сделало великие компании таковыми и приходит к выводу, что серебряной пули не существует. Нет только одного фактора. Нужна планомерная работа, определенные принципы и установки, которые позволяют компании расти.
Наш рост проходил итерационно. Мы просто смотрели, что делаем, что не получается, узнавали экспертизу с рынка, исправляли и шли дальше. Мне нравится думать, что мы так быстро росли потому что многие вещи узнавали не на своих ошибках, а построили культуру общения с другими людьми и компаниями. Мне кажется, в Skyeng собрана экспертиза всего рынка. В сфере, где мы работаем, мы знаем почти все, что нам нужно — но знаем это не потому, что прошли все сами, а потому что много общались. Про все топовые практики мы хоть раз слышали, и можем их применять.
— Настя Ховрина (Product Manager в Хабре): Интересно узнать про переломные моменты и кризисы.
— ДП: Насколько я знаю, кризисы и трудные моменты были у ребят на самом старте, когда они еще жили в общаге. Однажды нужно было платить зарплату преподавателям, а деньги были только кэшем. Они вставили карточку, чтобы засунуть деньги в банкомат, банкомат забрал деньги, но деньги застряли.
В день выплаты зарплаты учителям 700 тысяч рублей застряло в банкомате. Вот это был кризисный момент.
На самом деле в таких компаниях редко случаются переломные моменты. Просто постепенное развитие.
— МК: А прибыль?
— ДП: На старте были небольшие инвестиции. Но мы окупаемые. Нам повезло, на рынке нет конкуренции. На рынке такси сейчас нельзя быть самоокупаемыми. Или на рынке доставки еды. Яндекс и Mail, — два гиганта трафика — просто друг друга мочат.
А нам не нужно конкурировать за маркетинг с Mail.ru, у которого есть бесплатный трафик, и они просто все заливают. Больше трафика, чем мы в образовании вряд ли кто-то закупает.
— МК: Вам всегда хватало средств, чтобы расширяться?
— ДП: Да. У нас даже были инвестиции от Баринга, но они лежат на счету, потому что не нужны. Мы могли бы и еще быстрее развиваться, но пока мы не успеваем справляться с текущим ростом. Сегодня я буду рассказывать про одно, а завтра все может быть уже по-другому. Все меняется каждый день.
У нас матричная структура, и она, к нашему ужасу, уже многомерно-матричная. В продуктовой команде есть продакт-менеджер. Он царь и бог команды — владеет бюджетом, управляет зарплатами людей, планами и так далее. У продукт-менеджера (в зависимости от команды) есть разработчики, QA, дизайнер, аналитик. Таких команд около 20, в них примерно по 10 человек. Больше десяти, наверное, только в CRM команде, но она тоже поделена на подгруппы.
Так происходит, когда команды разрастаются и от них отделяются мини-команды. Например, я был обычным продактом, потом брал больше и больше направлений, не справлялся с ними с сам, и нанимал еще продактов. Отдавал им кусок команды, потом наращивал еще, и снова отдавал новому продакту.
Команды имеют способность клонироваться, расформировываться, расти. У них есть любые возможности. Но если проект приносит мало денег, убыточен или неинтересен, мы можем расформировать команду и распределить людей по другим командам. Не пропадать же людям.
Были кейсы, когда команда закрывала один проект и в этом же составе шла делать другой. Продакт-менеджер есть в каждой команде, но над ними есть старший продакт, который ведет несколько продуктовых команд. Он отвечает за финальный результат, и довольно сильно погружен в метрики — не в то, что ребята делают.
— МК: А он видит конкретные дела?
— ДП: Да, он может лезть в конкретные дела, но в основном старается абстрагироваться. Конкретные продукты ведут джуниоры и мидлы. Синьоры ведут несколько проектов сразу. Их в компании не так много. Например, продакт-лид sales-команд, и у него в подчинении сейчас три продуктовые команды.
А еще есть head of product, которые могут управлять горизонтально и вертикально. У них в подчинении, и лиды и обычные продакты, у которых пока нет своих лидов.
В чем разница горизонтального и вертикального подчинения? Вертикальное подчинение — это когда команда находится в рамках твоего бюджета, и ты ей практически повелеваешь. А горизонтальное — например, у меня есть команда, групповых уроков для детей. Вертикально она подчиняется руководителю вертикали детей, но горизонтально я ее «менторю», потому что у меня есть экспертиза по их вопросам.
С одних ребят я спрашиваю результат, а с других — не спрашиваю. Моя основная работа — выстраивать командные процессы. Это горизонтальная обязанность, и если где-то плохо выстроена работа, наняты не те люди — это мой факап. Но за финальный результат работы я не отвечаю.
Дальше начинается вообще интересно. У продакт-менеджера есть ребята, которые занимаются разными типами работ. Например, разработчики. Для того, чтобы у них тоже были классные процессы, появляется свой горизонтальный руководитель. В идеальном мире он подчинен напрямую head of development. Но у нас сейчас сложная запутанная система, поэтому он подчинен head of product.
Есть технический директор, но сейчас самые бодрые коммерческие продукты никому не подчиняется горизонтально. Они сами по себе, и техдир в их жизнь не лезет.
— МК: На каком уровне управляют ваши хэды? Они абстрагированы от конкретных проектов?
— ДП: Они могут быть играющими тренерами на узком месте. Если они видят в какой-то команде проблему и понимают, что в команде, например, фиговый тимлид, то принимают решение нанять другого. Иногда они очень глубоко погружаются в процессы. Говорят: «Я на месяц в команду, не ждите меня». Начинают выстраивают им процессы, нанимают лида, обучают и потом выходят обратно.
У всех свои решения, свои методы управления. Некоторые наймут сначала нового лида, научат всему, а только потом уволят старого. Когда надо что-то сделать срочно, хэды залезают руками в проекты. У меня самого есть несколько проектов, которые я практически веду руками. Но это плохая практика, от нее надо уходить.
На это уходит очень много времени, а эффект порой не очень большой. Потратить час на лида эффективнее, чем на джуна.
— МК: Я видел классную презентацию подобной схемы. Там все команды были нарисованы как кусочки пиццы. Например, каждая колбаска — это QA, сыр — дизайн. Соответственно, все кусочки — это отдельные независимые продукты, но они объединены общей горизонталью. И в такой схеме не было хэдов.
— ДП: У нас когда-то их тоже не было. Были отдельные команды, но все росло. Появлялось слишком много вещей, их делегировали и нанимали новых продуктов. Например, у меня уже 14 человек — что мне с ними делать? Я говорю: «Кажется, пришло время взять себе несколько ребят».
— МК: Такие заместители получаются, да?
— ДП: Да, все заместители друг друга. Если меня собьет машина, есть кому подхватить упавшие знания. И таких должно быть несколько человек. Но руководителя всегда найдется, кому заменить, а вот продактов в командах.
Делать классные команды не всегда получается. Даже самым самостоятельным командам нужна мотивация и контроль. Человек, который напоминает им, фокусирует, ставит цели и так далее. Мы делали такие эксперименты — не специально, но так получалось: продакт ослаблял внимание, занимался другими делами, результаты самостоятельной команды становились хуже. Потом продакт возвращался, вроде ничего специального не делал, просто спрашивает ребят: «Как дела?». И они такие: «Мы ничего не сделали». И потом пошло, поехало, снова самостоятельно делают.
— Денис Соболев (Product manager b2b в Skyeng): Я могу дополнить про горизонталь аналитики. Когда команда аналитиков только формировалась, в ней было человек десять на весь Skyeng. Мы работали независимо в корпоративном отделе. Команда аналитики обрастала сама по себе. Я был первым аналитиком, через два месяца появился еще аналитик, потом еще два, и в результате получилась отдельная команда, а продакт был нашим заказчиком. Он к нам приходил, говорил: «нам нужно отчеты, исследования». Мы отдавали. Но моим руководителем был коммерческий директор — я работал с ним напрямую.
— МК: Но постепенно аналитики стали частью отдельных проектов?
— ДС: Аналитики сами могут быть инициаторами каких-то проектов.
— ДП: Я пришел два года назад, на полгода раньше чем Денис. Эти полгода, что прошли между нами — просто бесконечность. Тогда начиналось движение по распиливанию всего Skyeng на юниты. Изначально Skyeng был одной командой, одним продуктом. Когда я пришел, то стал от единого продукта отцеплять маркетинговую часть. Мы написали отдельные сервисы, выделили под них отдельные команды. Постепенно стали появляться горизонтали.
Изначально была одна служба разработки. Маркетингу не нравилось, что все его задачи шли с низким приоритетом. Он захотел свою команду разработки. Появился продуктовый маркетинг, меня взяли туда продакт-менеджером. Я стал делать для маркетинга фокус на задачи. Потом все также захотели все остальные. И постепенно одна команда стала пилиться на части, юниты, сервисы. Теперь идея миктроюнитов стала основополагающей для культуры компании.
— МК: А какова роль CEO и всяких стратегий?
— ДП: У компании есть общие долгосрочные цели. Например, к 2024 году получить оценку в миллиард долларов, чтоб выйти на IPO. Очень просто, без заморочек. Осталось только так сделать.
Дальше ребята сверху каскадируют эту цель и говорят: «Нам кажется, бизнес-вертикаль взрослых может принести столько-то денег, детей столько то, корпоративная столько-то. И мы хотели бы, чтобы вы столько принесли». Начинается планирование года. Все будут делать по плану, что могут. каждый знает общую цель и решает, сколько готов закоммитить. Потом это суммируется. От того, что мы предложили, нам скажут: «Вы в два раза больше сделаете». И мы будем делать в два раза больше. Это всегда переговоры.
У меня точно такой же процесс. Я говорю: «Я принесу компании за год 800 миллионов выручки». И дальше я говорю: «Ребята, сколько вы можете принести?» Они: «100, 200, 400». Я вижу, что еще 100 миллионов не хватает, и говорю: «Может еще кто-нибудь 100 принесет?». Они говорят: «Нет, в нас не влезет. Мы боимся, не хотим и так далее». Окей, кажется, пришло время запустить новое направление. Я достаю идеи новых направлений и смотрю, где есть потенциал принести еще сто миллионов.
Обычно я это делаю не по факту, а чуть заранее. Чтобы в следующем году принести 100 миллионов, я уже сейчас запускаю направление, которое в следующем году выйдет на обороты и будет зарабатывать деньги. Потому что это все равно время. Продукты не сразу начинают приносить деньги.
— МК: Когда начинается конкретика: «Что мы будем делать, что разработать»?
— ДП: Здесь тоже есть горизонтально-вертикальная позиция. Когда ты горизонтальный руководитель, ты просто ходишь и сеешь свои идеи — вдруг у кого-то прорастет. Если я вертикальный руководитель, то могу сказать: «Ребята, вот стратегически важное направление, направьте сюда фокус». Но основной результат все равно ребята сами достигают.
Они проводят исследования, ищут точки роста. Исходя из найденного говорят: «Вот план, принесем столько-то миллионов». И я их могу спросить: «А вы уверены, что это всего лишь столько? Может в два раза больше?». И они могут сказать: «Да, мы уверены столько и в два раза больше не получится». А могут: «Нет, ладно, еще в 1,5 раза можно».
— МК: А что насчет продуктов, которые без команд?
— ММ: Например, у меня новое направление — я продакт реферального канала. Это важный продукт, но не стратегический, у него нет метки Green light.
— ДП: Green Light — это возможность делать кросс-командные проекты. У всех же свои метрики, и ко мне придет Китай со своей задачей. Я скажу, у меня метрики KPI и мне не до вас. А, если метка Green Light есть, продукт получает сквозной приоритет через все команды. У нас на сессии ежегодной на год определяются Green Light проекты.
— Матвей Матвеев (Product manager в Skyeng): Для того, чтобы реализовывать рефералку мне нужны ресурсы маркетинга, разработчиков. Я иду, например, к продукт-менеджеру, который занимается разработкой, говорю: «Слушай, у меня такие задачи. Нужно запилить баннер, потому что мы хотим протестировать. Вот эпик, вот расчет, давай подумаем, как это впихнуть». И мы думаем, как это впихнуть.
Или, например, продакт отвечает за маркетинг, но частично он занимается еще и рефералкой, поэтому можно называть это подчинением, но все равно, в команде что-то делаем вдвоем. Например, я отвечаю за личный кабинет. Мои задачи пока не стратегические: что-то нужно сделать в мобильной версии. И тут ко мне приходит Китай, который говорит: «Срочно нам нужна мобильная версия, потому что там mobile first, нам нужно на китайский переводить, нам нужно рефералка, потому что в Китае все очень любят приглашать друзей». И я с этими Green Light прихожу опять к продукту, который занимается разработкой, говорю: «Слушай, вот Green Light. Давай впихивать эти проекты, задачи».
И тут начинается очень веселая штука, потому что помимо китайского Green Light, у нас есть ещё Green Light. И мы начинаем меряться, чей Green Light в приоритете. Естественно пытаемся договориться, или, например, ускорить поиск разработчиков,
Еще каждая команда защищает проекты на следующий квартал. Я прихожу на защиту, и понимаю, что мы хотели делать примерно то же самое. Тогда мы обсуждаем, как нам лучше делить ресурсы и взаимодействовать.
— МК: Почему свою команду не собрать?
— ММ: Пока мы её собираем надо же что-то делать. Команду я должен окупать. Если я потом нанимаю команду, я должен тащить такие проекты, которые будут не просто окупать ее, а давать кратный рост.
И, если мы понимаем, что принесем много денег и туда надо очень хорошо инвестировать, тогда я говорю: «Все, мы собираем команду». А пока я чуть-чуть здесь с аналитиками поработал, где-то с ресерч-командой поработал. По Китаю, например, мы с ребятами договорились, что они мне дадут своих ресерчеров, а я буду горизонтально их менеджерить, что исследовать, где посмотреть, а они уже будут исследовать китайский рынок на пример того как там работает реферальные программы.
— ДП: У нас есть такая практика, что если нужно что-то большое от соседней команды, то соседняя команда может фиксировано выделить ресурс, отдать тебе его в управление.
Например, у нас есть проект вводных уроков. Очень важная метрика для них — это количество технических срывов при выходе на вводный урок. И одна команда отдает другой разработчика. Это позволяет не нанимать сверх ресурсов, не наводить хаос.
В конце месяца мы выставляем друг другу командные счета. У нас есть специальный файлик, в который записывается. Если мы своими силами разрабатываем что-то для CRM, то в конце месяца выставим им стоимость разработки. Они возьмут это в свой бюджет и должны будут окупить.
Это началось с маркетинга. Им была нужна интеграция с новым партнером, но в итоге они не запустились, а мы потратили 300 тысяч на разработку. И в следующий раз, когда они приходят, я говорю: «Окей, готовы заплатить 300 тысяч за интеграцию?». Они откажутся, потому что у них KPI зависит от стоимости привлечения. Если стоимость привлечения вырастет на 300 тысяч, а они вынесут из этого ноль, то, конечно, останутся без бонусов.
Это позволяет балансировать, аккуратнее заказывать помощь соседних команд. Они думают надо или не надо, будут они использовать, не будут использовать. Иногда выгоднее взять внешние решения. Зачем мне тратить на ресурсы на мелочи, если кто-то уже это сделал.
Если мы нанимаем разработчика, то HR выставляет счет на найм. По сути, такой рекрутинг — это внутреннее агентство. Если рекрутер работает плохо и долго, я даже могу пойти во внешнее агентство. Если я на рынке заказал разработчика, то это ко мне в бюджет пойдет. Если команде нужен фотошоп, они оплачивают лицензию на фотошоп из бюджета команды и просто ее окупают. Если мне нужен свитшот для выступления, то я иду его сам печатаю, выставляю счет, и эти деньги падают в мой бюджет, и я должен окупать дальше своей работой свитшоты.
— МК: Это, видимо, связано с тем, как вы ставите цели в деньгах?
— ДП: В том числе, да. Разные команды у нас по-разному работают. В глобальных продуктовых командах есть два подхода — OKR и KPI. Коммерческие продукты работают по KPI, потому что их очень легко считать — у нас быстрые конверсии, первые оплаты и чистые деньги. Наш KPI это чистая прибыль, которую мы приносим за вычетом расходов на команду.
Например, я говорю: «Я принесу компании 100 миллионов прибыли, а потрачу на это 10 миллионов бюджета». То есть мой KPI — это 90 миллионов.
— МК: И ты включаешь в расходы даже свитшоты?
— ДП: Да, конечно. Будет 10 миллионов 2400 рублей. Матвей говорит, что принесет рефералкой 30 миллионов, но для этого мне нужно потратить 5 миллионов. И здесь, если посчитать ROI моей команды, то есть моей суммарный ROI будет 900%, 90 делить на 10, то есть 9 и в процентах 900%. То есть KPI Матвея будет 25 миллионов и его ROI будет 500%. И получается, что каждая команда работает с каким-то своим ROI.
Я работаю с командами, как с инвестиционным портфелем. Я не закладываю, например, что новый продукт в этом же году даст супер прирост. Один квартал Матвей будет исследовать. Два квартала экспериментировать, будут первые небольшие результаты. Но вот со следующего года будет поставлен план. Если Матвей скажет: «ROI будет 200%». Я скажу: «Маловато 200, у всех 700, а у тебя 200, давай хотя бы 500». И Матвею придется придумывать. Только он еще не знает об этом, он сам удивился, да?
— ММ: Догадывался.
