Я Саша и я работаю аналитиком домена «Развивающиеся бизнесы» в X5 Tech.
В этой статье на реальном примере я расскажу о проекте, который мы запускали в одном из наших бизнесов – на Фабрике готовой еды (бизнес-единица «X5 Еда»). Запускали, запускали – да не выпустили. Но уроков при этом извлекли массу.
Как всё закрутилось
Домены – это отдельное подразделение в X5 Tech, которое помогает объединить задачи бизнеса и возможности IT. Проще говоря, домены помогают бизнес-заказчикам найти нужного им разработчика в большом и непрозрачном корпоративном мире X5 и, главное, добиться от этого разработчика результата и желательно как можно быстрее. А чаще кейс гораздо сложнее – нужно соединить много систем, которые поддерживают большие команды разработки. И да – сроки бывают «сделайте вчера».
Развивающиеся бизнесы – мой родной домен. Представьте: есть большие и стабильные «Пятёрочка» и «Перекрёсток», а есть растущие стартапы – «Много Лосося», Food.ru, «Чижик» и многие другие. И у «развивашек» совсем другой запрос – часто требуется быстрый запуск для проверки гипотез «здесь и сейчас», что совсем непросто сделать в X5, которая привыкла к стабильным релизам, которые распланированы чуть ли не на год вперёд.
Я работаю в бизнес-анализе уже 12 лет, из них только в Х5 – 5 лет, и часто участвую в крупных или средних запусках проектов и продуктов в роли бизнес-аналитика. Видела всякое, однако с готовностью иду в новые, неочевидные для бизнеса проекты – набиваю шишки, зато интересно.
На этом меня и поймал мой босс, когда с хитрым видом пришёл и сказал: а давай мы запустим распознавание лиц на Фабрике готовой еды, хочешь попробовать? Вводные были интересные – нужно было перезапустить уже готовое решение вместе с коллегами из Лаборатории инноваций Х5 (кто и писал это самое решение) и заказчиками из блока «X5 Еда». Мне же и предложили стать руководителем этого проекта (РП) – «немного поэрпешить». В проекте оказалось много «изюминок», о них расскажу всё честно ниже.
Инновации и пилот по распознаванию лиц в «Пятёрочке»
Надо сказать, что в Х5 есть масса проектов и инноваций – что-то пилотируется постоянно. Поэтому прежде чем приступать к проекту, стоит хорошенько разобраться – а не делали ли что-то похожее до тебя? Так и вышло: выяснилось, что в Лаборатории инноваций Х5 активно разрабатывалась система распознавания лиц, которую планировали внедрить для сотрудников магазинов торговой сети «Пятёрочка».
В Инновациях у нас было разработано собственное многофункциональное устройство, которое заменяло один из прайс-чекеров в магазине (это устройство в магазине, к которому можно поднести штрих-код и узнать цену товара). Как и всегда, в Инновациях думали “с запасом”: в это же устройство добавили и технологию распознавания лиц сотрудников. По внешнему виду устройство было похоже на планшет.
А ещё в устройство вшили защиту от спуфинга: использовали трёхмерную камеру и специально разработанную под проект нейросеть. Для тех, кто, как и я, раньше не знал, что такое спуфинг: это проверка того, что перед камерой стоит реальный человек. Чтобы это проверить, ребята распечатали на фотопринтере фотографии разных участников проекта и надевали эти фотографии на 3х литровую банку. Тест прошёл успешно – такие лица не считались. Я очень долго смеялась, узнав про этот тест)
Планшет повесили на стену, и каждое утро и вечер сотрудники магазина подходили к нему и отмечались в начале и конце рабочего дня. А до пилота процесс контроля смен сотрудников был частично автоматизирован – можно было считать скан пальца при входе и выходе.
В считывании пальца был минус – оставался большой процент случаев, когда пальцы не считывались и данные о приходе сотрудника вносили вручную в HR-систему, что увеличивало риск ошибки или махинаций. Чтобы закрыть эти риски и был запущен пилот новой технологии распознавания лиц.
Написанное в инновациях решение было собственной высокотехнологичной разработкой, которое стоило существенно дешевле, так как не нужно было покупать лицензии у стороннего вендора.
Пилот решения прошёл в четырех городах России в 100 магазинах и был признан успешным. Подведение итогов пилота пришлось как раз на ковидное время, поэтому целевую раскатку отложили до лучших времен. Бывает…
То есть после пилота было готово следующее: ИТ-системы и все интеграции были разработаны, бизнес-требования написаны, проведено интеграционное тестирование и даже сами распознаватели лиц собраны, а после демонтированы и «пылились» на складе, как будто ожидая нас.
Что такое готовая еда и зачем ей биометрия?
В X5 есть бизнес-единица «X5 Еда», в которой есть собственная Фабрика по производству готовой еды для «Пятёрочек» и «Перекрёстков». Если в магазинах вы видите салат или борщ с надписью «Шеф», «Рестория», «5Кафе», «Select», то это приготовили с участием «X5 Еда».
Каждый день «X5 Еда» делает для «Пятёрочек» и «Перекрёстков» более 60 тонн готовой еды. Чтобы лучше понять, сколько это, можете представить 200 000+ порций салата «Оливье» в день. Ну или если на обед вы едите три блюда – борщ, оливье, котлету и пюре, то выйдет, что Фабрика в день кормит более 65 000+ человек. Круто, да?
Фабрика готовой еды – это очень технологичное и продуманное производство. Чтобы пройти на неё, используется та же пропускная система, что и в «Пятёрочке», которая работает по сканированию пальца. Но почему-то система распознавания пальцев на Фабрике выдавала ещё больше ошибок, чем в «Пятёрочке».
Так мы пришли к первому открытию. Как вы думаете, что не так с пальцами у поваров? Часто кожа на пальцах у поваров распарена после смены, и когда они снимают перчатки после рабочего дня, то система не распознаёт повара, и его заносят в HR систему вручную по спискам. Это открытие и стало основой пилота технологии распознавания лиц на Фабрике готовой еды.
А ещё на Фабрике очень чисто – без шапочки и перчаток вас не пустят. Даже есть такое понятие, как «чистая зона» – место, где повара готовят еду. И вот именно на границе с чистой зоной по итогам пилота мы и хотели поставить ещё один сканер лиц сотрудников, чтобы убить разом двух зайцев – решить проблему несканируемых пальцев поваров и замерять время, когда повар находится непосредственно на своём рабочем месте.
История быстрого запуска, который так и не состоялся
Первые разговоры о проекте начались в октябре 2022 года. Тогда казалось, что до высокого сезона ещё много времени (он начинается у нас примерно за месяц до Нового года) и запуск пилота по распознаванию лиц на Фабрике точно пройдёт как по маслу. Так что сроки запуска пилота не были обозначены. И это был провал № 1.
Я пошла знакомиться с главой Лаборатории инноваций Х5. Звучал он вполне адекватно (а это важно в ИТ – пристрелочная оценка человека невероятно важна в нашем деле, без шуток). От него я узнала, что пока у команды несколько параллельных запусков крупных проектов, и они смогут начать в ноябре. Мне показалось, что всё нормально и в сроки укладываемся. И это был провал № 2.
Глава лаборатории рассказал мне, что это был не первый проект по распознаванию лиц и что-то подобное уже пытались запустить в «Пятёрочке». Более того, уже даже были написаны требования, проведено интеграционное тестирование. Правда вот проектная команда уже переключилась на другие активности, и концы найти было сложно – есть только код, а документации нет.
И тут я пошла туда, не знаю куда, искать то, не знаю что… И это был провал № 3. Документация очень важна. А ещё важнее иметь общее хранилище документации с нормальным поиском по ключевым словам, а не ключевым людям. Люди менее надёжны, потому что имеют свойство иногда покидать компанию…
Поиски увенчались успехом – я нашла бизнес-требования и даже бизнес-аналитика, которая смутно помнила детали запуска, происходившего пару лет назад. На словах мы обсудили процесс, всё примерно сходилось.
Дальше мне нужно было найти архитектора проекта.
Архитектура и безопасность
Готового помочь мне корпоративного архитектора я нашла достаточно быстро. Он откуда-то из закромов достал мне старую схему, покрутил её и сказал, что всё будет ок. Но посоветовал зайти к коллегам из информационной безопасности (ИБ) и уточнить, нет ли стопперов для пилота.
Мы нашли коллегу из ИБ и обсудили пилот: это закрытое предприятие Фабрики, вход по пропускам, хотим недолго пилотировать распознавание лиц. Коллега из безопасности сказала нам, что в целом можно пилотировать, но надо зайти к юристам и разработать бумажку о согласии на обработку лица для участников пилота. Всё звучало очень радужно, ничто не предвещало беды.
Провал № 4: разговоры с архитектурой и безопасностью о проведении пилота прошли хорошо, но я не писала документальные протоколы после этих встреч. В целом это нужно, чтобы уменьшить вероятность непонимания друг друга и не забыть, до чего договорились из-за большого количества работы. Отсутствие протоколов не сыграло в этом кейсе значимую роль. Но всё же считаю важным записать это себе в развитие и зафиксировать, что «Штирлиц был близок к провалу».
Разработка и интеграционные тесты
Наступил ноябрь, я снова пошла в Лабораторию инноваций напомнить о себе, нашем запуске и проговорить дальнейшие шаги. Но руководитель Лаборатории уточнил, что сейчас очень много навалилось и ему нужно ещё две недели на завершение текущих активностей. И вот тут я начала беспокоиться всерьёз, потому что приближается высокий сезон и вдруг мы не успеем завершить всё до его начала? Риск в том, что могут понадобиться какие-то неизвестные пока доработки или настройки, которые нельзя вносить в системы в высокий сезон у нас в компании, и тогда все сроки поедут.
Так я поймала Провал № 5 – надо было написать в Инновации письмо за неделю или две до, чтобы я тогда уже понимала нагрузку коллег и могла забронировать ресурсы команды.
Ну ладно, я дождалась середины ноября. На встрече мы с руководителем лаборатории Инноваций и архитектором определили системы, в которые мы будем отправлять данные. Казалось, что доработок они не потребуют. Мы собирались вытаскивать из HR-системы информацию обо всех сотрудниках Фабрики готовой еды, а после обратно отправлять список тех из них, кто будет участвовать в пилоте. Похожий процесс был реализован в «Пятёрочке», и вновь всё выглядело достаточно радужно.
Провал № 6. Хотя я и бизнес-аналитик, но этот процесс я глубоко не копала и требования по нему не писала. Из-за этого произошёл обидный провал, потому что он кажется очевидным! Всегда нужен тот, кто будет делать бизнес-анализ по задаче. Ведь если ты не знаешь детали процесса, то кто-то должен их раскопать.
Это я к чему: выглядело радужно, но процессы хранения данных «Пятёрочки» и Фабрики готовой еды в HR-системах сильно отличались. Поэтому мы несколько раз запускали передачу списков сотрудников туда-обратно, но списки приходили всегда разными по ряду причин: что-то терялось, что-то мы чинили. На это ушло ещё недели две. Быстрый запуск в высокий сезон выглядел всё менее реальным…
Провал № 7. Он про мисс-коммуникацию. Задача по потенциальному внедрению биометрии на Фабрике была запущена буквально налету – то есть сразу же после первой встречи-знакомства, когда коллеги из Инноваций в красках описали нам технологию распознавания лиц, которую сами ранее разработали для «Пятёрочки» и уже даже пропилотировали. После этого глаза у заказчиков загорелись быстро. Все радостно пожали друг другу руки и разошлись.
Но дальше задача была неверно спозиционирована: после встречи мы наивно полагали, что легко оживим старый проект, который уже работал. И это пара часов работы – тот самый БЫСТРЫЙ ЗАПУСК. А в итоге получилось, что это полноценный запуск проекта, с переделкой интеграции + регрессом всего функционала и прочими радостями корпоративного запуска сложного проекта… А на это мы просто не заложили требуемые ресурсы ещё перед стартом (ох уж этот этап планирования, который точно нельзя упускать!), поэтому за каждый час участников команды приходилось сражаться.
Чёрный лебедь
В этой задаче самым печальным в итоге стало то, что нельзя было предсказать никаким образом. И все описанные ранее провалы – это так – заметки на полях, обычный рабочий процесс по сравнению со следующим этапом.
Когда мы пришли к юристам в начале декабря, чтобы спросить про согласие на хранение персональных данных для участников пилота, то выяснилось «прекрасное». А именно: готовился к выпуску новый закон о внедрении единой системы хранения персональных данных (ЕБС – единая биометрическая система). В декабре его только обсуждали, конечного решения не было, могли внести правки. Но уже тогда стало понятно, что если закон будет принят, то в будущем будет так: если вы собираете биометрическую информацию, её нужно будет отправлять в ЕБС и соответствовать критериям хранения (защищённые сервера, обработка и хранение данных и пр.). Для нас подключение к ЕБС означало бы написание новой интеграции ради пилота + закупка нового ПО, особых серверов и т. д. и т. п.
К юристам на старте пилота я не заходила, потому что решение было пропилотировано ранее и вопросов не вызывало. Поэтому ну что же могло пойти не так – думала я тогда…? Это провал № 8.
А теперь сверимся по доходам и расходам
После получения новой информации о необходимости подключения к ЕБС надо было свести дебет и кредит, чтобы понимать, нужно ли нам вообще пилотировать решение и сколько мы готовы вложить в интеграцию с ЕБС (если вообще готовы).
На пилоте мы хотели уменьшить процент неуспешного считывания информации о сотрудниках, убирая ручной процесс. Надо было сравнить, сколько процентов неуспешных считываний было в сканировании пальцев в AS IS и сколько процентов неуспешных считываний по распознаванию лица будет в TO BE.
В целом это было оправданно: из предыдущего пилота в «Пятёрочке» мы знали процент успешного считывания по лицу – 95%. А из текущего процесса мы понимали, что пальцы безошибочно считываются в 70%. И вот весь пилот, по сути, и был борьбой за эти +25% успешных считываний.
Пилотом мы и хотели подтвердить гипотезу роста процента успешных считываний, а уже после посчитать выгоды от реализации целевого решения. И на моменте старта пилота это было невероятно логично: берём существующий процесс, готовые камеры, ничего особо не разрабатываем, лишь везём камеры на Фабрику готовой еды и чуть-чуть трогаем интеграцию. Звучит не очень дорого...
Ведь то, что было нормальным для пилота – борьба за 25% считываний – это не прямой перевод в бизнес-выгоды. Надо было посчитать экономию трудозатрат на ручную поддержку процесса. И вот этих посчитанных затрат пришлось ждать, когда пошёл разговор про сравнение выгод и затрат с учётом новых вводных о затратах на ЕБС.
Это я тоже запишу себе как идею в развитие – без понятных выгод и затрат мы делаем запуск пилота, это нормально. Но на целевом решении без сравнения выгод и затрат уже нельзя – иначе мы будем идти в потёмках. Но напоминаю – это был БЫСТРЫЙ запуск пилота.
Я всё ещё продолжаю размышлять над вопросом: когда стоит останавливаться с запуском проекта и его пилотированием? В человеческой природе есть большое желание завершать недоделанные дела. Тем более, заказчики из Фабрики готовой еды были очень заинтересованы в проверке гипотезы пилота по улучшению процента считываний. Но если говорить реалистично и прозаично, то бизнес всегда про деньги: поэтому затраты на ЕБС не позволили нам в итоге провести пилот. Он был остановлен.
Выводы
Мои главные выводы из попытки быстрого запуска я собрала ниже. Мне кажется, они могут помочь любому руководителю проекта при запуске проекта:
Хорошо бы ещё перед стартом посчитать выгоды от реализации проекта, чтобы сравнивать их с затратами, которые тоже надо посчитать. Без выгод и затрат мы будем блуждать в потёмках, выезжая на чистой мотивации, и делать запуск пилота ради запуска пилота.
Надо чётко зафиксировать желаемый срок пилотирования в самом начале.
При известном и сжатом сроке пилота на роль РП надо ставить того, кто хорошо знает процесс, а значит знает и способы его обойти. Всё же я первый раз была руководителем проекта по задаче, по которой я ничего не знала про бизнес-требования, поэтому сделать всё со свистом и БЫСТРО не вышло.
Если бизнес-аналитик стал руководить проектом, то бизнес-аналитик ему всё ещё нужен. И если ты не знаешь детали процесса, то кто-то должен их раскопать.
При оценке рисков пилота надо зайти ко ВСЕМ. Натурально. И к юристам точно! Потому что «ружьё, висящее мирно на стене», к третьему акту почему-то обязательно стреляет.
Если бы я шла по всем пунктам выше по порядку, то я смогла бы сформировать корректный план проекта с учётом всех рисков и пошла бы заранее бронировать все необходимые ресурсы. В будущем я так и сделаю. Но это был БЫСТРЫЙ запуск, так что вышло, как вышло.
Я уверена, что мы ещё вернемся к идее запуска биометрии на нашей Фабрике готовой еды, потому что она классная. И бизнес-заказчик в неё очень верит. А к любым провалам мы теперь готовы.
