Всем привет!
Меня зовут Дмитрий, я занимаюсь развитием отношений с клиентами и партнерами в IT-компании StecPoint.
Наша компания входит в IT-холдинг. Мы оказываем услуги заказной разработки "под ключ", предоставляем отдельных специалистов и целые команды нашим клиентам для усиления их собственных команд. У нас множество выстроенных процессов по продажам, быстрому формированию команд, есть качественный проектный офис, большое портфолио из разных предметных областей. Также в компании внедрен стратегический менеджмент и долгосрочное планирование. Мы занимаемся не только текущей операционной деятельностью в тактическом режиме, но и планируем будущее. Расти нужно быстрее рынка, в противном случае компания либо остается на том же уровне, либо сжимается, что в абсолюте может означать смерть бизнеса.
CSI - Customer Satisfaction Index, или Индекс удовлетворенности клиента, - лишь один из инструментов для нас. Он позволяет отслеживать удовлетворенность клиентов относительно наших услуг и процессов, с которыми клиенты сталкиваются, взаимодействуя с нами. CSI, в отличие от других инструментов, помогает делать выводы и принимать решения, на чем нам сосредоточиться в улучшении качества наших услуг. Это помогает нам становиться лучше и двигаться вперед осознанно, развивать компанию, улучшать процессы, выполнять принятую и утвержденную в компании стратегию.
Давайте посмотрим на инструмент более подробнее (в моей первой статье на Хабре).
Предпосылки
Рынок заказной разработки переполнен предложениями. Стоит кому-нибудь из представителей заказчика указать свою должность и компанию, в которой работает, как тут же он получает поток однотипных предложений аутстаффа или вопросов о текущих и планируемых проектах. Все предложения похожи друг на друга, поэтому чаще всего они попадают в спам, а потребность, если и возникает, закрывается по другим принципам – открытые (и, возможно, честные) тендеры, работа с уже знакомыми компаниями, развитие инсорса и пр.
Кроме проблемы поиска новых заказчиков, решение которой лежит, по сути, в ведении отделов продаж, также одной из глобальных задач является удержание действующих клиентов и их аккаунтинг. Выстраивание долгосрочных отношений с клиентом позволяет не только поддерживать на текущем уровне сотрудничество, но развивать его, стартовать новые проекты и привлекать клиентов по рекомендациям.
Все эти задачи очень важны. В этом плане клиентоориентированность становится не просто дополнением, но и необходимостью. А кто кроме действующих клиентов расскажет вам о впечатлениях сотрудничества с вашей компанией?
CSI. Основные принципы
CSI - это специализированный инструмент, который необходим для получения руководством компании адекватного и не искаженного сотрудниками самой компании представления об уровне удовлетворённости клиентов деятельностью этой компании.
Этот инструмент является одним из ключевых при управлении качеством работы, внедрении клиентоориентированности и стратегическом планировании совершенствования продуктов и бизнес-процессов.
Как бы странно это не звучало, но каждый из нас что-то продает или оказывает какие-либо услуги. Мы как сотрудники компаний продаем ей свои знания, компетенции, результат нашей работы за определенное время. Подразделения и бизнес-юниты оказывают услуги другим подразделениям и(или) компании в целом. Сама компания также продает результаты своей деятельности внешнему рынку.
Давайте введем понятие «продукт». В рамках статьи так мы обобщенно будем называть и товары, продаваемые компанией, и услуги, оказываемые заказчикам.
Более того, мы будем называть сами товары и услуги продуктом в узком смысле слова. Продукт в узком смысле отвечает только за взаимодействие клиента непосредственно с самим продуктом. Продукт в широком смысле содержит дополнительно все другие аспекты взаимоотношения клиента с компанией, то есть включает сопутствующие процессы.
Также компания может работать на разных рынках и в их разных структурных частях, называемых кластерами. Что под этим понимается? Для кластеризации рынка нужно взять две и более характеристик, одна из которых цена. Вторая характеристика может быть выбрана по иному признаку – тип продажи, способ покупки, тип продукта и так далее. Например, рынок b2g явно отличается от b2b. Также b2b рынок может быть разделен на крупный бизнес, средний или малый по выручке, количеству человек в штате или еще каким-либо образом. Может иметь место деление на предметные области (fintech, foodtech, edtech). В любом случае, все эти критерии либо важны для нас, и тогда мы их учитываем при кластеризации, либо несущественны, и тогда мы их отбрасываем.
Важно иметь в виду именно сочетания «продукт — рынок —кластер». Это означает, что, если компания имеет несколько таких сочетаний, адаптация и внедрение CSI потребуется для каждого из них. Клиенты на разных рынках и в разных кластерах могут и, скорее всего, будут предъявлять разные требования к вашему продукту, по-другому принимать решения о его приобретении у вас и ваших конкурентов. Очевидно, что требования и ожидания в крупном fintech`е, малом edtech`е или стартапах к IT-разработке будут отличаться.
В этом плане CSI надёжно структурирует процесс управления клиентоориентированностью, предписывая замерять удовлетворённость во всех проекциях и измерениях, в которых клиент взаимодействует с компанией. Это весь комплекс взаимоотношений, который компания предлагает своему клиенту:
продукт в узком смысле
сопутствующие процессы, с которыми сталкивается клиент, взаимодействуя с компанией
персонал компании, с которым сталкивается клиент во время этого взаимодействия.
Таким образом, комплексный CSI состоит из следующих блоков:
CSI продукта. Оценивает восприятие клиентом качества продукта в узком смысле.
CSI сопутствующих процессов. Обычно включает характеристики, которые отражают удовлетворённость клиента всеми видами бизнес-процессов, с которыми он сталкивается до момента получения продукта, во время его использования и после окончания пользования им, если эти бизнес-процессы не являются непосредственной частью самого продукта.
CSI персонала. Обычно включает характеристики, которые определяют впечатление клиента от личного взаимодействия с нашими сотрудниками.
Приведем для каждого из блоков несколько примеров. Возьмем в качестве продукта реализацию проектов по модели Time&Material:
CSI продукта. Может включать компетенции предоставляемых разработчиков и команд, соответствие профилей разработчиков требованиям проекта, гибкость в изменении состава команды, управление коммуникацией и взаимодействием с командой, удобство интеграции команды в существующую у заказчика команду, прозрачность в распределении ресурсов и задач, эффективность ресурсного управления, контроль и удобство сверки затрат и др.
CSI сопутствующих процессов. Может включать удобство процесса заказа, удобство предварительной оценки проекта, скорость подбора команды, оформление отчетной документации, гарантийное и постгарантийное обслуживание и т.п.
CSI персонала. Обычно речь идет о профессионализме менеджерского персонала компании, его вежливости, внешнем виде и т.п. Здесь оговоримся, что речь идет о персонале, не включенном в состав продукта, если речь идет о T&M, аутстаффинге и т.д.
Алгоритм работы с CSI включает ряд шагов, часть из которых в последствии будут повторяться. Шаги:
Создание подразделения для работы с CSI
Выбор сочетания «продукт – рынок – кластер»
Получение перечня характеристик в CSI продукта, CSI сопутствующих процессов и CSI персонала
Определение важности каждой из выделенных характеристик (развесовка)
Регулярный мониторинг CSI
Управленческие выводы
Пересмотр характеристик и весов при необходимости.
Состав CSI
CSI - это таблица, разбитая на блоки, о которых говорили ранее, и содержание блоков в которой индивидуально для каждого продукта, рынка и кластера. При этом методология расчета CSI имеет общие черты, которые позволяют управлять CSI как для каждого продукта в отдельности, так делать сводный CSI по компании.
Для каждого из блоков введены такие понятия, как «характеристики», «вес», «оценка удовлетворённости», «индекс», «индекс блока», «комментарии к оценке», а для всего CSI добавляется «итоговый индекс»:
Характеристика. Оцениваемая характеристика соответствующего блока.
Вес. Представляет собой показатель, при помощи которого мы определяем важность каждой из характеристик в соответствующем блоке. Сумма всех весов всех характеристик, выделенных в блоке, составляет 100%, или 1, если в процентах считать неудобно. Чем важнее характеристика с точки зрения клиента, тем больший вес ей присваивается.
Оценка удовлетворённости. Это та самая реакция клиентов на качество работы компании по каждой из выделенных характеристик. Она показывает, насколько характеристика хороша или плоха с точки зрения клиентов. Обычно оценка присваивается от 1 до 10, где 10 - идеально высокое качество, а 1 – ужасное качество, но иногда бывает и 0 – полное отсутствие характеристики. Это значит, что для клиента она важна, но он, клиент, ее не обнаружил.
Индекс (удовлетворённости). Показатель, который позволяет сравнить между собой результаты по каждой из характеристик. Рассчитывается перемножением «веса» на полученную «оценку».
Индекс блока. Суммируя индексы по каждой из характеристик, указанных в блоке, мы получаем итоговый индекс данного блока. Он показывает, насколько клиенты удовлетворены нашей работой по десятибалльной шкале. Если по всем характеристикам были бы поставлены максимальные оценки, то CSI каждого элемента составлял бы 10. Если были бы поставлены минимальные оценки, то 1 (если 0 нигде не ставился, конечно же).
Комментарии к оценке. Это набор подробных разъяснений причин, по которым клиенты поставили ту или иную оценку соответствующей характеристике. Их можно группировать. Сам столбец даёт нам понимание, в чём причина низкой оценки удовлетворённости, что следует улучшить. Иногда здесь же мелькают конкретные фамилии провинившихся сотрудников.
Итоговый индекс. У нас три блока – CSI Продукта, Процессов, Персонала. Сумма индексов каждого из блоков и есть итоговый индекс сочетания «продукт — рынок —кластер». Очевидно, что итоговый индекс находится в диапазоне от 3 до 30 (опять же, если 0 нигде не ставился).
Определение характеристик элементов CSI
Все данные фиксируются со слов действующих и недавних клиентов. Это важный момент. Действующие клиенты отличаются от потенциальных. Скорее всего, вы знаете, что при создании продуктов намерение пользователей воспользоваться вашим продуктом должно подтверждаться чем-либо, так или иначе связанным с деньгами: непосредственно уплачиваемыми или некими затратами со стороны пользователя, например, на внедрение и пилотирование. В противном случае, у нас будет огромное количество якобы потенциальных пользователей, которые будут накидывать набор желаемых фич в вашем продукте, но реально так им и не воспользуются, даже если вы эти фичи реализуете. При формировании CSI также. Потенциальный клиент может сказать, что его не устраивает в вашем продукте или в ваших процессах. Далее вы потратите средства для соответствия требованиям, но клиент от этого вашим может и не стать.
Сами характеристики получаются посредством интервью, проводимых на репрезентативной выборке. Это значит, что интервью нужно провести на минимально необходимом количестве клиентов, чтобы результаты с допустимой погрешностью соответствовали результатам, которые были бы получены, проведи вы опрос среди всех клиентов компании в заданном периоде.
Интервью можно проводить как на фокус-группах, так и с помощью глубинных интервью. Фокус-группа обычно подразумевает одновременный опрос 6-8 человек из разных компаний, в то время как глубинное интервью – беседу с одним или несколькими людьми в рамках одной компании. На корпоративном рынке заказной разработки чаще проводятся глубинные интервью.
Интервью – это беседа в свободной форме о свойственном людям механизме принятия какого-то решения. Исследования проводятся с лицами, принимающими решения или влияющими на принятие решений. Задача данного этапа не только выявить характеристики, лежащие на поверхности, но и более скрытые характеристики и мотивы, влияющие на покупку товаров и услуг компании.
По завершению опросов формируется перечень всех прозвучавших хотя бы один раз характеристик. Далее эти характеристики группируются по смыслу и относятся к Продукту, Процессам и Персоналу.
При спорных ситуациях относительно отнесения конкретной характеристики к конкретному блоку не следует усложнять – отнесите к любому из. Если у вас в компании несколько продуктов и характеристика отличается от характеристики других продуктов компании, отнесите ее к Продукту. Если между разными или даже всеми продуктами характеристика одинакова, то отнесите ее к Процессам.
Есть одно очень важное замечание: запрещено в характеристики добавлять цену. Цена не является характеристикой качества продукта. Во-первых, клиенты в большинстве случаев хотят дешевле. Во-вторых, продукт может быть дорогим и некачественным, а может быть и наоборот. Вопрос ценообразования лежит за пределами оценки удовлетворенности.
Развесовка характеристик
После получения возможного перечня характеристик, основываясь на которых клиенты в кластере формируют своё понимание качества продукта, приходит время выставления весов для каждой характеристики в рамках опросов. Опросы позволяют определить важность выделенных в ходе интервью характеристик и присвоить каждой из них соответствующие веса.
Опрос должен проводиться в рамках случайной репрезентативной выборки ваших клиентов. В ходе опроса респондентам показывают полученный благодаря интервью перечень характеристик и просят оценить важность каждой из них (например, от 1 до 10). Затем баллы, отданные каждой характеристике, суммируют и делят на общее количество баллов. Получаются веса, присвоенные каждой характеристике.
В результате у нас появляется CSI: есть набор характеристик в CSI продукта, CSI сопутствующих процессов и CSI персонала, и вес каждой из характеристик.
В самом крайнем случае, если проведение интервью и/или опросов невозможно, индекс можно создать самостоятельно, т.е. экспертно. Однако, угадывать за клиента чревато последствиями.
Мониторинг и управление удовлетворённостью клиентов. Управление качеством работы компании.
Давайте теперь рассмотрим пример бизнес-процесса при внедренном CSI:
На схеме указаны три потока информации:
Поручение о внедрении бизнес-процесса
Получение обратной связи от клиентов об удовлетворенности качеством оказываемых услуг
Организационные выводы и управленческие решения на основе полученной от клиентов информации
Организация работ, согласно данной схеме, позволяет руководителю получить адекватные сведения практически напрямую, минуя цепочку подчинённых, которые намеренно или нет вносят искажения в информацию. У руководства появляются объективные данные, из которого оно делает соответствующие организационные выводы и принимает необходимые управленческие решения.
В информационную цепочку специально вводится дополнительная единица — подразделение по оценке удовлетворённости клиентов. Оно информирует руководство компании об истинном уровне удовлетворённости клиентов и указывает на проблемные моменты.
Подразделение может создаваться как в штатной структуре компании, так и являться сторонним подрядчиком. Принципиально важно, чтобы оно никак не было вовлечено в процесс работы с клиентами, чтобы у него отсутствовало желание как-либо приукрасить деятельность исполнителей. Оно также должно быть полностью независимым (чаще всего подразделение подчиняется непосредственно руководителю высшего звена).
По идее, можно было бы получать информацию от клиентов без подразделения по оценке удовлетворенности, но это привело бы к возможным манипуляциям данными, оторванности высшего руководства компании от реальности, неправильным управленческим выводам и, как следствие, потере клиентов и доли рынка, лишним затратам на улучшения не тех бизнес-процессов.
Регулярные опросы
Опросы проводятся на основе специально разработанной анкеты, которая, по существу, повторяет структуру индекса и призвана получить оценки клиентов по входящим в него характеристикам. Анкета составляется таким образом, чтобы она была приемлемой длины, и опрос не растягивался на часы. Особенно важно объяснить клиентам, что опрос нужен, чтобы компания могла улучшить качество продукта и качество обслуживания. Разумеется, после таких опросов клиенты должны увидеть реальные положительные изменения в работе компании.
От того, на каком рынке работает компания и какое количество клиентов было обслужено ею в заданный период, зависит и решение о количестве опрашиваемых клиентов. Если клиентов немного, как правило, несколько сотен, то обычно проводится опрос всех клиентов. Если же клиентов много (как правило, более 400), то опрашивается лишь определённая их часть по правилам, которые установлены для определения репрезентативной выборки.
Периодичность опроса зависит от отрасли. Если речь идёт об отраслях, в которых клиенты часто совершают повторные покупки, периодичность замеров CSI должна быть высокой, например раз в месяц или раз в квартал.
Тут важно соблюсти баланс: частые опросы создают нагрузку на вашу компанию и могут надоесть вашим клиентам, а редкие опросы не дадут накопить достоверный статистический ряд из измеренных индексов. Вы просто не успеете отследить динамику изменений.
Так выглядит CSI по итогам опросов:
Пересмотр характеристик и весов
Мир быстро меняется, поэтому может измениться и перечень характеристик, вкладываемых клиентами в понятие «качество». Также могут измениться веса, т.е. значимость характеристик. События с 2020 года нам регулярно это показывают. Поэтому разумным подходом будет периодическая актуализация перечня характеристик и их последующее перевзвешивание. Достаточно делать это раз в три-пять лет, но тут строгого правила нет.
CSI конкурентов
CSI может измеряться не только для собственной компании, но и для компаний-конкурентов в целевом рынке и кластере. В таком случае опрос проводится не среди собственных клиентов, а на основе действующих и потенциальных клиентов. Так может выглядеть сравнительная таблица:
Она разделена на левую и правую половины. Средняя оценка выводится как арифметическое среднее индексов по каждой характеристике. Если индекс выше среднего, то компания работает лучше, чем в среднем среди рассматриваемых конкурентов, если ниже – хуже. В правой части таблицы показано, на какую величину данное отклонение.
Управленческие выводы
У нас собраны все данные для управленческих выводов. Мы можем захотеть изменить те характеристики, которые, по мнению клиентов, у нас проседают. При выборе, какие же характеристики улучшать, следует учитывать сочетание наибольшего веса и наименьшего индекса, то есть наиболее важные характеристики для наших клиентов, которые в нашем продукте или процессах представлены хуже всего.
При улучшении любой из характеристик следует учитывать стоимость ресурсов, которые необходимо затратить на улучшение соответствующих характеристик. Речь идёт о ресурсах, которые всегда в дефиците, — это люди, время, деньги.
С поправкой на стоимость ресурсов, необходимых для улучшения, иногда имеет смысл сконцентрироваться на повышении удовлетворённости клиентов теми характеристиками, которые хоть и менее значимы, но требуют значительно меньшего количества ресурсов для их улучшения, а к улучшению характеристик, которые требуют больших затрат, приступать позже, когда у появится такая возможность.
Следует иметь в виду, что зачастую чем выше стартовая оценка удовлетворённости характеристикой, тем тяжелее и затратнее её повышение.
Что дальше?
Мы рассмотрели очень эффективный инструмент, который позволит вашей компании быть клиентоориентированной и повысить конкурентоспособность на рынке.
В отличие от других, казалось бы, похожих инструментов (например, NPS - Net Promoter Score, Индекс потребительской лояльности), CSI позволяет делать выводы и принимать решения на основе детальной аналитики.
Все вышеописанное может и должно быть автоматизировано – можно использовать простую excel-таблицу, анкеты для прохождения опросов или более специализированные инструменты.
Мы не рассмотрели случаи, когда у заказчиков несколько ЛПР, когда продукт продается через агентов и посредников, а также как ввести подсчет единого итогового CSI по всей компании. Эти вопросы хоть и важны, но на них многие смогут ответить самостоятельно, адаптировав все вышеописанное под конкретно вашу компанию и ваши продукты.
