Прежде чем перейти к статье, хочу вам представить, экономическую онлайн игру Brave Knights, в которой вы можете играть и зарабатывать. Регистируйтесь, играйте и зарабатывайте!
В октябре у нас в Росбанке прошел CX Camp — офлайн-мероприятие на целый день с приглашенными экспертами, дискуссиями, воркшопами и, конечно же, тимбилдингом под вечер. Темой кэмпа стал клиентский опыт и, в частности, применение к нему инструмента jobs to be done. В этом посте мы поделимся основными тезисами экспертов из разных компаний, которые выступили в тот день.
Продуктовая трансформация: роль продуктового дизайнера в МТС
Алексей Чупин, дизайн-директор МТС
Мы как продуктологи постоянно работаем с гипотезами. Чтобы довести их до готового решения, нужен data-driven подход, опирающийся на продуктовую аналитику и UX-исследования. До появления продуктовых аналитиков мы тратили слишком много ресурсов на те этапы воронки, куда не добирается больше половины пользователей — но сейчас исправляем это положение.
Гипотезы мы проверяем с помощью HADI-циклов, вот как примерно они выглядят у нас:
Исследуем потенциальную проблему пользователя.
Расписываем ее в виде user story или job story.
(Опционально) проводим кастдев, чтобы точно докопаться до проблемы.
Фиксируем всё в CJM.
Продуктовые дизайнеры рисуют интерфейс — только на этом этапе, иначе дизайн продукта (клиентский опыт) будет непродуманным.
Собираем данные, и если проблема не решена, повторяем цикл — быстро!
Также мы в МТС используем концепцию «продуктового треугольника». Согласно ей, классный продукт получается на стыке трех экспертиз — бизнеса, разработки и дизайна — которые не перебивают друг друга и направлены на достижение одной цели. В вертикалях дизайна у нас руководят арт-директоры, которые имеют в компании тот же вес, как и их коллеги того же уровня из бизнеса и разработки. Дизайнеры в продуктовом треугольнике представляют интересы пользователей.
Очень важно отдельно работать над стыками пользовательского опыта между зонами, за которые отвечают разные подразделения или команды — в противном случае они станут белым пятном вашего CJM. Для этого у нас появился «оркестратор» — governance-команда с helicopter view на весь клиентский опыт. Она в первую очередь отвечает за стыки клиентского опыта, переход от одного этапа к другому.
Теперь рассмотрим такое важное понятие как кайфовость продукта. Мы приводим много сложных концепций, но клиент судит о продукте просто, голосуя рублем, установкой или удалением приложения. Из чего же складывается эта позиция?
В своей основе продукт должен выполнять работу, полезную для человека. Выше находится уровень стабильности — поэтому дизайнеры должны думать о корнер-кейсах, чтобы сервис в любом случае принес пользу, даже при отсутствии интернета. Третий уровень — это «удобно и понятно»: интерфейс продукта должен быть простым и интуитивно понятным. Далее в пирамиде — красивый и чистый UI. И вишенка на торте — это эмоции, вызываемый продуктом: уверен, что, например, на многие заказы в приложении «Кухня на районе» повлияли их прекрасные иллюстрации и крутящиеся тарелочки с блюдами.
Самое важное, что нужно помнить продуктовым дизайнерам: за всю эту пирамиду, в конечном счете, целиком отвечаете вы и только вы.
Клиентский опыт в Банке Точка
Борис Ведерников, CPO банка Точка
Хороший клиентский опыт складывается в привычку. Плохой клиентский опыт приводит к отторжению от продукта. Я знаю, например, что одна из авиакомпаний, работающая в Екатеринбурге, стабильно задерживает рейсы. Это уже моя негативная привычка: когда я буду планировать, каким рейсом лететь, то, скорее всего, не выберу эту компанию.
Привычки закрепляются и со временем становятся паттернами поведения, тем, как мы взаимодействуем с предметами. Это в итоге формирует образ мышления в физическом мире, согласно которому мы решаем, куда поехать, что делать, что купить, на что обращать внимание при выборе товаров и т. д.
Негативные привычки могут омрачить даже классный продукт, если допущены ошибки в логике, сценарии или пользователь пришел неподготовленным. Вот ваш любимый бренд объявляет распродажу, скидки аж 80%! Вы приезжаете в магазин бренда, а там нет парковки. Вы три часа ищете, где припарковаться, и потом, наконец, доходите до вожделенного магазина. Ценность и удовольствие от любой покупки уже резко снижены.
В IT на эту тему есть классический пример с интернет-магазинами. Когда товаров много, их объединяют в группы: для дома, для кухни, для приготовления пищи и т. п. Группы множатся и, как кроличья нора, ведут пользователя всё ниже и ниже. И чтобы кролики в этой норе не сожрали клиента, для линейных сценариев были придуманы «хлебные крошки».
А что делать, например, с «Точкой», где помимо банковского обслуживания есть онлайн-бухгалтерия, финансирование, документооборот и еще целая группа предложений, образующих огромную экосистему — 20 продуктов по 10–15 сценариев в каждом? Онлайн-банк пережил три версии навигации.
Огромная левая панель-меню с группами продуктов и центральная страница с основным контентом. Проблема — в бесполезности левой колонки после выбора конкретного продукта.
Три колонки: левая осталась навигационной, а вкладка продукта перекрывала всё остальное после перехода к нему. Проблема возникала при необходимости перехода между продуктами.
В третьей версии у нас по-прежнему возникает новая страница, перекрывающая главный экран, но каждая из этих страниц содержит собственный модуль навигации. Левая панель всегда преследует пользователя и содержит релевантный набор действий. Сейчас всё нужное есть в левом меню: сальдо, выписки, подсчеты и т. п. Левое меню позволяет быстро вернуться в нужное место при разрыве джобы. Взаимодействие становится линейным, хоть эта линия и может уходить за горизонт.
Лучший клиентский сервис Кухня на районе
Марго Куртакова, директор по клиентскому сервису «Кухни на районе»
Михаил Парашкин, тимлид R&D «Кухни на районе»
С момента создания «Кухни на районе» поддержка стала сердцем сервиса. Ее основы выработал еще наш CEO Антон Лозин — после основания он был единственным менеджером службы поддержки. Антон понял, как нужно общаться с голодными людьми, выработал свой tone of voice — честный, понятный и заботливый, «на одной волне».
Такой же подход сохранился и впоследствии. Мы накопили большую базу знаний, которая не предусматривает ни единого скрипта, что позволяет сохранить нужный тон общения. Мы тренируем этот подход каждый день, все сообщения печатаем руками, мемы и шутки ищем под ситуацию, а еще всегда перед ответом читаем предыдущую переписку с клиентом, изучаем его профиль для полной картины наших отношений. И не менее важный принцип — мы отвечаем человеку, а не «на тикет».
Поддержка у нас делится на три команды: в чате, по телефону и поддержка сотрудников. В последней мы общаемся и помогаем нашим райдерам, поварам и другим коллегам по множеству операционных вопросов. Еще внутри нашей структуры есть и команда проджект-менеджеров, ребята подбирают людей в саппорт и занимаются их развитием знаний. А также команда репутации бренда — оценивают, что пишут о «Кухне на районе» в интернете и формируют точки роста для улучшения клиентского опыта. Внутри есть и команда failrate, которая следит и сокращает ошибки на наших 54 кухнях и на фабрике.
Ежедневно мы относим и фидбэки клиентов в соответствующие команды: например, в команду закупок — что сейчас помидоры зеленые и салаты с ними не стоит продавать, в команду планирования — мнения клиентов о ценах и т. д. А каждые 2 недели мы держим руку на пульсе и встречаемся с разными департаментами для решения массовых проблем, например, с командой технологов, разбираем ошибки по блюдам и рецептам, убираем их или улучшаем. Один из наших принципов — быть тем, кого все касается, сделать для клиента и команды чуть больше — это и позволяет нам выстраивать классный клиентский сервис.
Теперь перейдем к jobs to be done. После трудоемких экспериментов мы решили подойти к ним через клиентский путь — проводим количественные и качественные исследования. Выявили JTBD, которые отлично закрываем: экономия времени, обед/ужин on demand дома/в офисе. И JTBD, которые не закрываем вовсе: завтраки и широта ассортимента. В итоге убрали из меню то, что не очень подходит для разогревания в офисе: рыба, тушеная капуста, голубцы и прочее. И на этом не собираемся останавливаться ❤️
Думай как клиент, действуй как стратег
Вячеслав Дусалеев, директор по розничному бизнесу Росбанка
Я хочу поделиться несколькими советами, что проверил сам за время работы в розничном бизнесе; некоторыми кирпичиками, которые вместе сложились для меня в полную картину.
1. Собирайте низко висящие фрукты. Делайте в первую очередь то, что дает максимальный эффект при минимуме расходов. Понятно, что не стоит делать нечто дорогое и не дающее никакого эффекта. Большой эффект и высокие расходы — это зона стратегии, ваше ви́дение через несколько лет. Низко висящие фрукты — это приоритетный квадрант. Для руководителя, продакт-оунера это важно также потому, что, если заниматься только стратегий, тебя могут уволить за отсутствие результатов. Этим и прекрасна, кстати, работа в спринтах: маленькими победами. Которым всегда стоит радоваться — это дает огромный стимул двигаться дальше.
2. Крадите как художник. Всегда нужно смотреть, что сделали другие, что реально работает. В спорте есть стратегия «следования за лидером». Развитие любого рынка тому подтверждение: мы видим, что развиваются те компании, которые смогли масштабировать реально хорошую идею, а не просто придумали ее.
3. Главное: не надейтесь на серебряную пулю. Вначале у клиента формируется потребность, и он ищет инструменты, как ее удовлетворить. Сравнивает, что выгоднее, удобнее, закрывает первую сделку. Если опыт удачный и частый, то впоследствии клиент сразу использует ваш продукт. Так работает всегда, чудес не бывает.
От кастдева к jobs to be done
Юрий Дроган, CEO Университета Эволюции Evolve
Что делает продакт-менеджер? Он создает продукт, можно сказать, как памятник самому себе. В него он добавляет, как можно больше фич, чтобы было, о чем рассказать на конференциях. Лет пять назад можно было спросить у клиента, что ему нужно, сделать это и получить профит. Сейчас это не работает, характеристики больше не продают. Ценность — это не характеристика продукта, это задача клиента, job to be done.
Ценности имеют свойство эволюционировать вместе с клиентами. Клиенты банков выходят из жизненного минуса, потом живут от зарплаты до зарплаты, повышая уровень жизни, затем хотят сохранять деньги в ситуации нестабильности и наращивать обороты.
Итоги
На CX Camp мы создали уникальную площадку для обмена опытом и нетворкинга специалистов по клиентскому опыту. Мы были очень рады активному отклику и от банков, и от компаний из других сфер. Здесь неважно, в каком именно бизнесе ты развиваешь CX — все мы работаем не столько на бренд, сколько на клиента. На CX Camp выступили и ребята из стартапов, и сотрудники холдингов, и профессиональные бизнес-тренеры. В этом посте мы постарались донести основные смыслы, но еще больше, конечно же, открылось в диалогах с модераторами и свободном общении. Мы планируем проводить подобные и даже более масштабные активности в том числе для других направлений — и рассчитываем сделать их открытыми для всех! А в хабраблоге, конечно же, расскажем всё, что уместится в текстовый формат :)
