Disney против агрегаторов

Компания Disney объявила, что фильм «Душа» студии Pixar будет доступен для просмотра только через стриминговый сервис Disney Plus (однако, на тех рынках, на которых присутствует Disney, вероятно, позже он будет доступен на других платформах). Это идеальный контент для Disney. И речь вовсе не о самом фильме, который, несомненно, является произведением искусства. Самое важное здесь то, как на нем компания будет зарабатывать деньги:

• Подписчики будут вносить плату чтобы посмотреть новый фильм, обеспечивая стабильную прибыль Disney.

• Компания будет производить товары, основанные на кинофраншизе, и продавать их в своих магазинах и тематических парках, обеспечивая свою 100% прибыль.

• Disney создаст аттракционы, посвященные новому фильму, и разместит их в тематических парках, большинство из которых принадлежит компании. При этом Disney сохранит 100% прибыль.

• С каждым новым клиентом Disney будет формировать все более четкое представление о своей целевой аудитории. Компания продолжит продавать собственный бренд, так как такой подход безупречен для ее цепочки создания ценности.

Мир агрегаторов

В последнее время агрегаторы, такие как Google и Facebook, привлекают к себе огромное внимание. Они не занимаются разработкой контента, так как и не нуждаются в этом. Наоборот, предоставляя определенные функциональные возможности, они охватывают огромную аудиторию пользователей, многие из которых сами создают контент и передают его агрегаторам.

Предположим, издатель заказал разработку информационного контента о бананах. Поскольку создание такого контента не является бесплатным, издатель заинтересован в том, чтобы окупить свои затраты. Итак, он платит за создание контента, надеясь его продать в будущем. Порог окупаемости возрастает, поскольку продажа контента – сложное и дорогостоящее предприятие. Многие издатели сделали свой контент о бананах доступным для просмотра бесплатно совместно с рекламой, а также предприняли все меры чтобы привлечь трафик. Например, издатель может обеспечить высокие позиции для контента, содержащего ключевые фразы со словом «банан», в поисковой выдаче Google. Либо же он может упростить задачу, публикуя контент о бананах в социальных сетях. Преимущество обеих стратегий состоит в том, что они не требуют финансовых вложений. И если понадобится привлечь трафик, можно воспользоваться рекламой Google или Facebook, которая стоит недорого (вероятность положительной отдачи от инвестиций, по крайней мере от расходов на рекламу, довольно высока).

Проблема состоит в том, что каждый издатель придерживается одной и той же стратегии. Таким образом, издатели контента конкурируют друг с другом за трафик и ключевые фразы. В результате, положительная отдача от контента резко возрастает, а его качество снижается.

Интеграция ниш

Таким образом, мы имеем дело с миром бесконечных ниш, в котором стратегия, предусматривающая прямое взаимодействие с клиентами, является идеальной. Вопрос в том, по каким атрибутам конкурируют те сайты, которые привлекают пользователей без помощи агрегаторов? Очевидно, что этими двумя атрибутами являются направление и качество.

В то время как качество характеризуется двумя параметрами, количество направлений (то есть, число ниш в мире) является бесконечным. Из этого можно сделать следующий вывод: чтобы добиться успеха нужно обеспечить превосходное качество в своей нише.

Как отметят читатели этого сайта, такая концепция не является чем-то новым. Даже если говорить о блоге, который ведет один человек, ситуация в плане конкуренции ничем не отличается от New York Times или любой другой медийной организации. Успех New York Times говорит о том, что компания предлагает контент высокого качества с учетом выбранного направления (ниши).

Недостаточно выбрать лишь направление: компании, желающие занять свою нишу в мире, в котором доминируют агрегаторы, должны придерживаться стратегий, которые устраняют зависимость от агрегаторов. В частности, им следует позаботиться об интеграции. Disney – компания, демонстрирующая яркий пример такого подхода.

Disney и дифференциация

Чтобы лучше понять то, каким образом Disney хочет добиться успеха со своим новым стриминговым сервисом, месячная подписка на который стоит всего 6,99 доллара, необходимо знать, что он связан напрямую не с телевидением, а скорее с самой компанией Disney.

Суть сервиса прекрасно демонстрирует схема, нарисованная самим Уолтом Диснеем. Хотя Disney+ будет конкурировать с Netflix за внимание целевой аудитории, эти стриминговые сервисы созданы для совсем разных целей. Для компании Netflix ее платформа является единственным источником дохода. Disney+ только предполагает, что его платформа окажется прибыльной. По данным Disney, стриминговый сервис достигнет порога рентабельности только в 2024 году (с учетом трансфертных платежей студиям Disney). Но главным источником прибыли останется сам Disney.

Disney способна укрепить и без того прочные связи со своими клиентами, контролируя и распространяя свой контент напрямую так, чтобы это приносило выгоду для всех сфер бизнеса компании. По мере выхода фильмов, Disney+ будет заполняться контентом. В свою очередь кинофраншизы будут использованы для создания новых аттракционов в тематических парках, расширяя тем самым возможности мерчендайзинга и обеспечивая необходимость в создании нового видеоконтента для платформы. Все вместе это напоминает огромную киновселенную в реальной жизни. И это свидетельствует о том, что традиционная модель, которую использует телевидение, является весьма эффективной. С точки зрения долгосрочных планов, для бизнеса Disney этот вариант является более подходящим, чем простое распространение контента наряду с конкурентами, предлагающими свои услуги по более высокой цене.

Disney+ в разгар пандемии коронавируса был едва ли не единственным источником прибыли Disney, в то время как другие продукты компании (от круизных лайнеров до тематических парков и спортивных соревнований) ориентированы на прямое взаимодействие с клиентами. Но, сам факт существования Disney+ — это не просто удачное обтоятельство. Очевидно, что развитие происходило по этому пути годами. Кризис связанный с коронавирусом лишь способствовал ускорению тенденций, которые уже давно наметились. Вот почему у Disney не было иного выбора кроме как выйти на рынок стриминговых платформ.

Однако, причины для оптимизма существовали еще до запуска Disney+. После падения акций компании в 2015 году и того, что (по признанию генерального директора Боба Айгера) отказ от кабельного вещания негативно влияет на телеканал ESPN, эксперты все равно предрекали успех Disney. Нельзя сказать, что платное телевидение ожидает безоблачное будущее. Во всяком случае, не стоит зацикливаться на судьбе ESPN подобно тому, как многие журналисты уделяют внимание переходу New York Times во всемирную паутину. Хотя дела компании идут не идеально, ей удается выжить и продолжать выпускать большие объемы убедительных журналистских материалов. Что касается региональных газет, которые не используют авторитет или ресурсы Times, их дела идут куда хуже. Многие издания закрываются, количество журналистов за последние 25 лет сократилось вдвое.

Предположительно, нечто подобное произойдет и с телевизионной индустрией. Контент, вещаемый платными кабельными телеканалами, легко заменяется сервисами онлайн-видео, особенно YouTube. Тем временем, несколько гигантов потокового вещания ведут острую борьбу за внимание аудитории и прибыль. Эта конкуренция в большей степени будет идти на пользу создателям контента, которые в конечном итоге обеспечат дифференциацию, за что и готовы платить потребители. Это обнадежит создателей контента различного типа: появится способ избежать эффекта коммерциализации с точки зрения Теории Агрегации, и это будет возможно благодаря дифференциации. Иными словами, чем больших изменений претерпевает нечто, тем в большей степени оно остается таким же, как и прежде. Но, для этой дифференциации посредством интеграции потребуется время и некоторые структурные изменения.

Обсуждение первой полосы Page One как традиция Times

Не случайно в одной из последних статей New York Times говорится про Disney, так как обе компании используют примерно одну и ту же бизнес-модель. Они создают дифференцированный контент, который в большей степени ассоциируется с брендом, а не конкретным создателем, и который монетизируется напрямую от потребителя. В 2015 году, когда Disney переживал кризис, New York Times уже была на пути к тому, чтобы избавиться от своей прежней зависимости от печатной рекламы благодаря быстро растущему числу подписчиков. Последняя помеха на пути New York Times и ее будущего – собственная культура и традиции компании, особенно одержимость Page One. В 2015 году в журнале Columbia Journalism Review Никки Ашер написала следующее:

«В отчете об инновациях, опубликованном в мае, подробно описывается то, как Times застряла в собственной культуре, благодаря которой печатная газета доминировала на протяжении многих лет. В моем исследовании для книги «Making News at The New York Times», а также в CJR и других источниках я зафиксировала, насколько сильно укоренилась эта ориентация на печать. Сравнительно недавно, когда я посетила Times, одна журналистка показал мне свой материал на Page One, опубликованный ранее. Она с восторгом говорила о том, что ее статью поместили на первую полосу, и что редакторы обязательно оценят ее талант. На ее столе лежала кипа бумаг, которые достанутся ее потомкам.

Частично проблема заключалась в том, что вебсайт и другие цифровые ресурсы по сути работали не синхронизировано, не существовало порядка публикации статей с учетом степени их важности. Вместо этого издательство наняло несколько человек, которые отвечали за то, как должна выглядеть газета в интернете. Был лишь редактор главной страницы, рабочее место которого находилось с другим редактором. И они оба дискутировали о том, какие новости нужно публиковать в цифровой версии газеты. Единственное, что они обсуждали, - это каким должен быть краткий текст новости, публикуемой на главной странице. Сроки, аналитику публикации и степень важности статей они даже не обсуждали».

Все это побудило исполнительного редактора Дина Баке сделать радикальный шаг: на собрании Page One больше не будет обсуждаться Page One.  Само издательство New York Times писала о себе следующее:

«На крупном собрании было принято решение отступить от многолетней традиции, связанной с ориентиром на главную страницу газеты. В последнее время Дин Баке стал рассуждать о сюжетных линиях и тенденциях, ресурсах для свежих новостей и аргументированном развертывании корпоративных историй и лонгридов с учетом потребностей цифровых пользователей. Вступив в новую эпоху, Дин Баке заявил, что отныне большое собрание будет проводиться за большим деревянным столом и будет представлять собой форум для планирования подачи материала и ранжирования новостных элементов в цифровой версии издания. В центре внимания будут презентации для мобильных устройств, так как более половины подписчиков Times узнают о свежих новостях именно через гаджеты».

Недостаточно просто изменить бизнес-модель. Главная страница Times обладала большим авторитетом и престижем. Издательству пришлось изменить алгоритм ее работы, чтобы обеспечить ее ценность в будущем, а не чтить ценности прошлого.

Реорганизация Disney

Недавно Disney объявила о так называемой стратегической реорганизации своего медиа и развлекательного бизнеса:

«С учетом успеха, достигнутого на сегодняшний день в прямых продажах компании и в целях дальнейшего роста в рамках стратегии DTC, The Walt Disney Company сегодня объявила о стратегической реорганизации своего медиа и развлекательного бизнеса. Согласно новой структуре, творцы мирового класса Disney будут сосредоточены на разработке и производстве оригинального контента для потоковых сервисов компании, а также для устаревших платформ, в то время как деятельность по распространению и коммерциализации будет сосредоточена в единой глобальной организации по распространению медиа и развлечений. Новая группа по распространению медиа и развлечений будет ответственна за всю монетизацию контента (распространение, продажи), а также за работу стриминговых сервисов Disney. Она также будет нести единоличную отчетность о прибылях и убытках для медиа и развлекательного бизнеса Disney».

Так как фактически боссы сменились, а исполнители остались прежними, эти изменения кажутся незначительными. Сферы медиа и развлечений, которые не затрагивали при последней реорганизации Disney, теперь состоят из трех подразделений (киностудии, развлечения и спорт), которые и так существовали. Но, наиболее важной является последняя строчка про ответственность за прибыль и убытки в этом отрывке об реорганизации Disney: подразделения теперь являются ответственными за распространение контента, при этом наибольшее внимание будет уделяться потоковому вещанию. В заявлении также было сказано следующее:

«С учетом невероятного успеха Disney+ и планов по дальнейшему росту бизнеса, направленного непосредственно на потребителей, мы позиционируем нашу компанию стратегически для эффективной поддержки стратегии роста и увеличения акционерной стоимости», - сказал генеральный директор Disney Боб Чапек.

«Дифференциация управления созданием контента и его распространения позволит повысить нашу гибкость и эффективность в обеспечении того, чтобы контент, который желают видеть потребители, был доступен в том виде, в котором они предпочитают его потреблять. Творческие группы компании сфокусируют внимание на том, что у них получается лучше всего - на создании франчайзингового контента мирового класса, в то время как наша с недавних пор централизованная глобальная группа распространения сосредоточится на доставке и монетизации этого контента наиболее оптимальным образом на всех платформах, включая Disney+, Hulu,  ESPN+ и международный стриминговый сервис Star, который пока еще недоступен».

С учетом вышесказанного, потоковые сервисы Disney представляют собой то же, что и сайт NYTimes.com, а традиционные каналы Disney (телевидение и кинотеатры) – это Page One. Несомненно, они связаны с прошлым, но это прошлое является престижным для компании. Легко заметить, что создатели контента в большей степени предпочитают именно традиционные каналы Disney их стриминговому сервису (особенно до пандемии коронавируса), поскольку они по-прежнему приносят наибольшую часть доходов компании. Однако, Чапек желает использовать этот кризис на пользу компании, принимая решение о том, где должен размещаться контент Disney без участия его создателей. Кроме того, он берет на себя ответственность за максимизацию дохода и прибыли в краткосрочной перспективе.

Однако окупаемость ожидается только в долгосрочной перспективе, так как Disney+ не является самостоятельной единицей – это часть бренда компании. Для достижения такой уникальной направленности в такой компании, как Disney, нужно создать стимулы и линии подотчетности, которые отразят этот фокус на интеграцию.

В более глубоком понимании, Disney выбранным подходом демонстрирует, что интегратор должен работать ортогонально по отношению к агрегаторам в мире контента.

Агрегаторы не зависят от контента, так как они основаны на дифференциации.

Facebook создает небольшие блоки контента, которые можно видеть в ленте. Например, отчет о каком-либо расследовании получает такое же внимание и имеет такое же визуальное представление, как и фотографии ребенка чьего-то одноклассника. Все, о чем заботится Facebook, это удержание внимания пользователей. С другой стороны, поскольку контент Disney является стержнем всей его бизнес-модели, он должен быть уникальным и запоминающимся.

Агрегаторы предоставляют кредитное плечо, в то время как интеграторы получают прибыль.

Разработчики модульного контента, например такие как издатель публикаций о бананах из примера выше, тратят деньги на создание контента, а затем стремятся окупить эти затраты, делая его доступным для как можно более обширной аудитории. Google и Facebook - наиболее эффективные средства достижения этой цели. Тем не менее, Disney все в большей степени фокусируется на получении все большей прибыли от своего дифференцированного контента как при его создании, так и на протяжении десятилетий в будущем.

Агрегаторы стремятся расширить аудиторию потребителей, в то время как интеграторы стремятся добиться максимальной монетизации потребителей.

Привлекательность Google и Facebook для создателей контента обусловлена тем, что они охватывают огромную аудиторию потребителей. Если каждый человек из многомилионной аудитории заплатит хотя бы несколько долларов, получится огромная сумма. Тем временем, ограничивая собственный контент (в частности, своими же сервисами), Disney ограничивает свой рынок. Однако эта компания увеличивает свою прибыль от оставшейся части рынка.

Агрегаторы превращают творчество в товар, а интеграторы реализуют творчество.

Google не заботит то, откуда берется контент, ему он просто нужен. Неудивительно, что это привело к появлению целого ряда компаний, в первую очередь ориентированных на то, чтобы обеспечить место в органической выдаче Google. Тем временем, Disney стремится создавать дифференцированный контент, не обеспечивая чрезмерное расширение возможностей отдельных создателей контента и не предоставляя им оптовых полномочий по трансфертному ценообразованию. Этим обусловлены инвестиции компании в анимацию и франшизы, которые представляют куда большую ценность для Disney, чем актеры, которые воплощают их в жизнь.

Агрегаторы избегают внутренней интеграции, а и интеграторы избегают внутренней агрегации.

Стратегические проблемы возникают у агрегаторов тогда, когда используют свои горизонтальные сервисы для дифференциации собственных попыток интеграции (Google допустил эту ошибку с Android десять лет назад). С другой стороны, интеграторы имеют проблемы с обслуживанием аудитории, не имеющей перспектив для дальнейшего расширения. В этом заключалась ошибка издательства New York Times, которое сфокусировалось на первой полосе газеты. Что касается Disney, пока студийные и медиа подразделения компании несли ответственность за театральный и телевизионный бизнес, они сосредотачивались на обслуживании уже имеющейся аудитории, игнорируя стратегические цели компании.

Инди-интеграторы

Влияние интернета на бизнес-модели является впечатляющим. В приведенном выше примере, в котором блог одного автора сравнивался с New York Times, подобное сравнение вполне допустимо и с Disney. Но оно уместно лишь потому, что агрегаторы обладают куда большей силой. Успех блога зависит от нескольких факторов: дифференциация контента, общая прибыль, средний доход в расчете на одного клиента, контроль над созданием контента, отсутствие отвлекающих факторов, таких как ориентация на возможности быстрого заработка. Все это относится к New York Times: дифференцированный прибыльный контент, высокие цены, быстрая разработка контента и, по крайней мере, на данный момент, сочетание бренда и кошелька, которое привлекает и удерживает звезд за счет многих других публикаций.

Хотя эта модель находится лишь на ранних стадиях своего развития, для ее успешного будущего есть множество предпосылок. В аналоговом мире большая часть контента была ориентирована на массового потребителя, поэтому разнообразие было не слишком большим. Google и Facebook можно сравнить с ресторанами фастфуда. Зная о тяге потребителей к «высококалорийной пище», они видоизменили подход к созданию контента. В итоге, разработчики прикладывают все меньше усилий и создают все менее качественный контент только лишь потому, что таким способом легче зарабатывать себе на жизнь (по крайней мере, на данный момент).

Однако, прожить долгие годы можно только если вести здоровый образ жизни. В данном контексте это означает необходимость создания бизнеса, который не просто занимается разработкой дифференцированного контента, а и имеет целостную бизнес-модель, а также использует интегрированный подход. В конечном итоге выигрывают потребители, которым хоть и приходится платить за контент, но они платят за то, что действительно представляет определенную ценность для них. И это далеко не предел.