С марта 2020 я работаю в «Почтовых технологиях» — IT-филиале «Почты России». Почтатех разрабатывает цифровые продукты для Почты: внешние — для клиентов, внутренние — для сотрудников и подрядчиков. Устраиваясь на эту работу, я слабо понимала, с чем буду иметь дело. Почтатех было бесполезно гуглить, там не работал никто из моих знакомых, плюс никто не отменял нелестные стереотипы про Почту.
Эта статья — то, чего мне не хватало в марте. Это рассказ о том, стоит ли дизайнеру идти работать в большие окологосударственные компании, нацеленные на цифровизацию. Слова «Почта России» в статье используются для удобства: в основном речь идёт скорее о Почтатехе (филиале Почты), чем о головной компании.
Статья может быть полезна ребятам, которые работали в заказной разработке или небольших продуктах, а потом перешли в большую компанию.
Мечтают ли дизайнеры о работе в Почте
Конечно, нет.
Говоришь «Почта» — перед глазами сразу очередь. «Мущщина, у меня обед!» Стены с несвежей побелкой, помятые коробки с сине-белым скотчем и журнал «Сваты на пенсии» на стойке у кассы. Какой уж там дизайн.
Но Почта не вся такая. Это айсберг с часто встречающейся структурой: на поверхности мы видим гору клиентских проблем, но внизу под ней — полезные и адекватные сервисы, о которых широкая публика не в курсе.
Есть ритейл-направления, электронные заказные письма, картографические и мониторинговые сервисы, интерфейсы для почтальонов и курьеров, сложные системы для управления сортировочными машинами, массовая печать и рассылка штрафов ГИБДД. Есть даже системы учёта мешков, паллет и контейнеров в отделениях почты.
Всем этим занимается отдельный филиал с толковым руководством, пришедшим в Почту из классических бизнес-структур. Условия работы рыночные: зарплата, премии, нормальные офисы, ДМС, удалёнка — всё как у людей. Одна беда: о существовании Почтатеха ничего не знаешь, и страшновато решиться на кота в мешке.
Зачем идти работать в Почту?
Как ни странно, причин полно.
Причина 1: радость неофита даже у сеньоров
Почта — это масштаб и вызов, причём даже для тех ребят, которые многое повидали в профессии. Вот я — дизайнер Даша из Питера с опытом девять лет. Девять лет — это ничто в консервативных отраслях вроде медицины или строительства, но по меркам цифровых продуктов опыт неплохой. За это время можно поработать в студиях и агентствах, спроектировать и запустить десятки сайтов и личных кабинетов, уйти в продуктовую разработку и прокачаться в ней. Послужным списком здорово хвастаться, но минус многостороннего опыта в том, что пропадает ощущение драйва.
Легко быть hungry и foolish по заветам Джобса, когда ты джун или миддл. Но если ты сеньор, большинство задач становятся рутинными. На рынке уже не так много возможностей встретить продукты, устройство которых для тебя тёмный лес. Лендинги на коленке — было, промосайты — было, ребрендинги — было, калькуляторы ипотеки — было, дизайн-системы — было, платёжные системы — было, доставка — было.
Почта в этом ряду особенная, потому что рвёт шаблон. Здесь много сервисов, которые в силу почтовой специфики больше нигде в природе не встречаются. С ними не срабатывает повторение пройденных шаблонов — нужен изобретательский подход. Вокруг запутанные бизнес-процессы, информация о которых разрознена, и в ориентации на местности помогает не рутина, а смекалочка. Даже если у тебя девять лет опыта за плечами, волей-неволей становишься неофитом. Неофит азартно работает над задачей не потому, что рутинно повторяет знакомое действие, а потому, что вдохновлён новизной.
Причина 2: сложность и неординарность задач
О существовании внутренних сервисов Почты не задумываешься, пока не столкнёшься лично. Например, устроившись в Почту, я стала заниматься интерфейсом учёта международной почты для казначеев. Грубо говоря, мы вычисляем, сколько тонн мелких пакетов прошло через российскую границу, применяем к ним тарифы, установленные Всемирным почтовым союзом, и помогаем урегулировать споры с иностранными партнёрами.
Работает это так — допустим, российский казначей выставил китайскому казначею счёт: вы, друзья, должны нам десять миллионов рублей за сто тысяч мелких пакетов. Китайский казначей в ответ заявляет: нет-нет, это были не мелкие пакеты, а посылки, и не сто тысяч, а две. Вот вам тысяча юаней и ни в чём себе не отказывайте.
В качестве арбитра в споре выступает цифровая система: в ней собираются данные по каждому отправлению, все ведомости и письменные карты. Это пруф, который казначей может предъявить, если что-то пойдёт не так. Система показывает расхождения и, основываясь на цифрах, даёт понять, на чьей стороне ошибка. Делая удобную систему для урегулирования подобных споров, мы помогаем казначеям пополнять бюджет Российской Федерации.
Это всего один сервис, а их в Почте десятки. Почти все они — очень специфичные. В таких проектах много сложных интеграций, нетривиальных UX-задач и специфических бизнес-процессов. Референсы к ним негде подсмотреть, а решения негде перенять. Кого-то специфичность может отпугивать, но есть ребята, которым скучно жить в мире однотипных продуктов. Им Почта может подарить много энтузиазма.
Причина 3: социальная значимость
Киллер-фича Почты — всеохватность и польза.
Отделения разбросаны по всей стране, почтовыми услугами пользуются и миллениалы в Москве, и бабушки на селе, и китобои в дальних уголках Чукотки, где интернет раздаётся по часам. В России до сих пор остаётся 11 тысяч населённых пунктов, в которых Почта — единственная точка взаимодействия с государством и сервисами, привычными для жителей миллионников.
Почта России доставляет посылки и товары в каждый дом страны. Нигде, кроме Почты, нельзя заказать доставку, получить пенсию, оплатить штраф и оформить важный документ одновременно. В Питере и Москве люди хихикают, когда Почта начинает торговать тушёнкой и конфетами в отделениях, но это скорее проблема столиц. У нас в стране тысячи городов и посёлков, где такой ассортимент не забавный анахронизм, а реальная бытовая необходимость. В таких условиях каждое микроулучшение пользовательского опыта весомо, потому что повышает качество жизни тысяч людей.
Например, в мобильном приложении Почты России есть галочка с электронной подписью. Поставив её, любой человек может получать посылки на почте без заполнения квитанций. Однажды мои коллеги посчитали, что суммарно эта фича экономит клиентам 42 миллиона минут в месяц (а в пересчёте на жизнь — почти 80 лет). Если уж такой дизайн не спасает мир, то какой тогда спасает.
Хорошая новость в том, что изменения реальны. Несколько лет назад добиться чего-то клиентоориентированного в Почте было затруднительно. Теперь времена изменились: курс на цифровизацию и растущая потребность в качественной логистике на фоне коронавируса стимулирует изменения.
Очевидно, это происходит не мгновенно, но с каждым годом всё ощутимее. Сегодняшняя Почта доставляет посылки быстрее, точнее и качественнее, чем пять лет назад, и здорово как-то поучаствовать в процессе преобразований.
В чём боль работы в Почте?
Итак, нам более-менее понятен ответ на вопрос «Зачем идти работать в Почту»: за сложными, масштабными, социально значимыми задачами. Теперь настало время спуститься на землю и обсудить проблемы. А их не одна и не две.
Почта — это дизайн для реального мира. За бодрящим бризом «О боже, сколько полезного я могу здесь сделать», как правило, скрывается океан боли.
Слабости Почты вытекают из её же сильных сторон: это масштаб, сложность и социальная значимость.
Проблема 1: естественная сопротивляемость систем
Чем хороша большая компания: она может закрыть много задач сразу. Взять большой проект, нанять много людей, закупить много оборудования, охватить неохватный объём и вынести его, не ломаясь от перегрузки.
Чем плоха большая компания: в ней сложно сориентироваться. Людей настолько много, что размываются границы того, кто за что отвечает. Ради экономии ресурсов система будет стараться тормозить все мелкие вопросы, какие только можно безболезненно тормозить.
Таково свойство любой большой структуры: защищаясь от случайных и бездумных разрушений, система создает барьеры. Дизайнеру-новичку, который предлагает изменения, придётся доказать:
— что изменения неслучайны, не бездумны и не ведут к разрушениям,
— что риски осмыслены,
— что он разбирается в том, что говорит.
Что с этим делать: по максимуму вникать в процессы (чем глубже, тем лучше), чаще и подробнее обосновывать свои решения и, главное, не стесняться хватать людей за пуговицу. Не бояться задать вопрос в пятый раз, если в предыдущие четыре раза ответ был не в тему. Сам по себе, без усилий и настойчивости, ни один процесс в лучшую сторону не изменится.
Проблема 2: рассинхронизация команд
До того, как устроиться работать в Почту, я думала, что сложнее всего согласовать результат. Почта очень велика, здесь много лиц, принимающих решение, на на всех давит политика, KPI и премии. Наверняка согласование дизайн-решений превращается в вечную шарманку.
Это прогноз оказался ошибочным: сложнее всего не согласовать результат «по вертикали» (между исполнителем и бизнес-заказчиком), а согласоваться «по горизонтали» — добиться слаженной работы разных сервисов, затрагивающих друг друга. Почта работает как громадный оркестр, в котором важнее всего синхронность.
Дизайнеры в Почте часто имеют дело не с одной целевой функцией, а с целым ворохом продуктов, которые друг друга задевают. Допустим, дизайнер Вася придумал классное решение для почтальонов. Аналитик Петя из соседней команды использует у себя схожие решения для курьеров, но работает над ними иначе и в других исторических условиях.
Васе и Пете не мешало бы скооперироваться, чтобы сделать единое удобное решение, но они узнают о существовании друг друга только после релиза (а то и вообще не узнают). В итоге в продукте для курьеров может так и не появиться классное решение из продукта для почтальонов. Хорошая работа может остаться забытой, потому что с ней не нашли общих точек другие подразделения и сервисы.
Другой пример: дизайнер Надя делает классную фичу — дистанционную запись в отделения в мобильном приложении. Фича полезна в условиях коронавируса, но работает через раз, потому что за работу отделений отвечает другое подразделение. Оно может не знать о запуске новой фичи. Не знает подразделение — не знают и операторы.
Со временем продуктовые процессы становятся более зрелыми, и проблема перестаёт быть такой острой. Появляются стандарты, да и люди естественным образом учатся договариваться друг с другом. Но пока большие компании, вставшие на путь цифровизации, ещё не отточили процессы, дизайнеру придётся иметь дело с несогласованностью релизов и функций, с частичным дублированием систем и наступанием друг другу на пятки. Одни проекты бегут быстро, другие мучительно тормозят и, тормозя, затрагивают соседей.
Что с этим делать: при проектировании исследовать не только пользователя и бизнес-заказчика, но и смежные системы.
Мне помогает такой список вопросов:
Сталкиваются ли с нашими проблемами другие команды Почты? Какие именно команды? Как они решают эти проблемы?
Откуда приходят данные? Кто за них отвечает? Эти данные шэрятся только нам или нескольким командам?
Где точка входа в наш сервис? Есть ли другие точки входа и что мы будем делать, если завтра одна из них отвалится или появится новая?
Ещё частично помогает инициирование новых процессов: например, если мы видим, что какой-то продукт существенно рассинхронизировался с другими, можно назначить ревью (как разовое решение) и регулярные встречи для отслеживания ситуации.
Проблема 3: слишком много данных
Беда, похожая на предыдущую — низкая информированность. Данных настолько много, что трудно их собрать, вникнуть, проанализировать и одновременно донести до людей. Сотрудники Почты могут ничего не знать о том, как работает соседний почтовый процесс. А клиент Почты может рьяно и справедливо ругать компанию, не зная, что его проблему она уже решила.
Например, владельцы микробизнесов часто не в курсе, что есть сервис массовой отправки: можно оформить посылки на сайте, там же получить трек-коды для клиентов и в нужное время просто сдать уже оформленные посылки в ближайшем отделении. Будет и быстрее, и проще. Вместо этого они мучаются с ручным оформлением сотни посылок в отделении, а потом проклинают Почту. Проклинают справедливо, но проблема не в отсутствии сервиса, а в пробелах информирования.
Что с этим сделать: не пытаться угнаться за всеми данными (всё равно не получится), но приучить себя к постоянному поиску путей. Дизайнеру часто нужны не сами данные, а понимание, где и как их достать.
Для комфортной работы в компаниях вроде Почты у дизайнера должен сформироваться условный рефлекс: видим незнакомую аббревиатуру — идём в словарь сокращений; нужен доступ к сервису — стучимся с заявкой к таким-то людям; не хватает данных о пользователях — разыскиваем их в такой-то директории. Хорошая новость: это понимание формируется в первые 2–3 месяца работы.
Проблема 4: дизайн спасает мир, но не всегда
Экзистенциальный вопрос для дизайнера, мечтающего спасти мир: насколько реально что-то изменить в масштабах многовековой структуры. В небольшом продукте каждое телодвижение дизайнера заметно; а здесь, в такой огромной организации, где легко потеряться, что конкретно я могу сделать лучше, и могу ли хоть что-то?
Нам, продуктовым и сервисным дизайнерам, хочется верить, что мы в состоянии помочь клиенту во всех точках пересечения с Почтой. Точек много: каждый россиянин хотя бы раз в полгода заглядывает в ближайшее отделение. Тем обиднее осознавать, что не всегда есть прямая связь между вложенными усилиями и результатом на стороне клиента. Какие бы классные интерфейсы управления дронами мы ни сделали, для клиента в абстрактном маленьком посёлке Забайкальского края Почта по-прежнему будет выглядеть устаревшим и некачественным сервисом.
Для меня этот вопрос стал болезненным на пике первой волны пандемии. Клиенты Почты часто жаловались на то, что международные отправления застревают на границе. Международные пассажирские рейсы, занимавшие солидное место в логистической цепочке, были отменены, а грузовых рейсов не хватало. Посылки и письма стало буквально не на чем вывозить, и почтовые центры в аэропортах (их называют МППО) стали бутылочным горлышком, где посылки лежали месяцами.
Я смотрела на это и думала: вот мы, разработчики, аналитики и дизайнеры, бегаем здесь, чтобы собрать обратную связь и что-то улучшить в интерфейсе учёта. Но, когда вокруг завал, любой, даже самый удобный интерфейс — мёртвому припарка. Пока не рассосётся коронавирусный коллапс, бесполезно пытаться облегчить людям жизнь с помощью юзабилити. Им тяжело, а ты смотришь на это и ничего не можешь сделать. Это может стать особой болью для дизайнеров с развитой эмпатией и синдромом спасателя.
Что с этим делать? Принять, что дизайнер не всесилен.
Честный ответ на вопрос «Могу ли я что-то поменять в Почте?»: да. Но надо быть готовым к тому, что не всё находится в нашей зоне ответственности. Cлучаются кризисы, когда конкретно наш продукт оказывается не нужен, или проблемы со снабжением, или неравномерное внедрение, или провалы в клиентском сервисе, из-за которого все продукты в глазах потребителя оказываются одинаково плохими. Так бывает не всегда, но бывает. Надо тренировать у себя сердечную мышцу, которая помогает справляться с такими периодами-провалами, которые от нас не зависят. Чёрные дни рано или поздно проходят, а польза навсегда.
Резюме: стоит ли дизайнеру идти работать в Почту
Да, если есть хорошая самоорганизация, интерес к сложным продуктам и настойчивое желание улучшать мир. Почта действительно даёт шанс здорово прокачаться, даже если ты давно не джун и во многих сферах тебе скучно. Но надо понимать, что это не просто работа с девяти до шести — это вызов и сложность, которые требуют внутреннего зуда улучшений. Если зуда нет, а задачи попроще ещё не наскучили, в такую компанию идти рановато. Иначе возникнет нехватка радости, и проблемы перевесят интерес.
Чем помочь себе в большой компании, если вы дизайнер
Прокачать самоорганизацию и инициативу. Не ждать, что коллеги придут с ответами — самому накидываться на них с вопросами. Не бояться напомнить о себе, если вопрос забылся.
Доказывать свою ценность. Не стесняться подробно обосновывать дизайн-решения, демонстрировать ход мыслей, результаты исследований и их подоплёку. Так коллеги смогут убедиться, что идеи не бездумны, и дадут больше свободы действий.
Почаще задаваться вопросами, кого и как задевает продукт. Важно понимать не только клиентов, но и коллег из смежных сервисов. Спрашивать, откуда приходят данные, с какими продуктами пересекается сервис, кто за что отвечает.
Отключить супергеройство. Принять мысль, что мы, как дизайнеры, можем не всё. Есть вещи, которые мы можем контролировать, и вещи, которые не можем. Есть удачные периоды и неудачные. И те, и другие проходят, но польза от работы остаётся. Это нормально.
Кстати, если у вас есть тот самый «зуд улучшений» и ощущение, что вы можете и хотите что-то менять в Почте – заходите к нам на сайт pochta.tech, чтобы откликнуться на актуальные вакансии.
