Кто-то говорит, что в компании главный актив и ресурс — люди, кто-то — средства производства, прагматичные ребята всё сводят к деньгам. И только самые умудрённые опытом знают точно: в компании всё решает доверие. Если его нет, не сложатся отношения с людьми, будут неэффективно использованы средства производства, а деньги станут причиной постоянных споров и раздоров. Только давайте прямо с первого абзаца не будем путать доверие, вседозволенность, раздолбайство и слабую волю руководителя. Доверие — это взаимное чувство уважения, осознание возможностей друг друга и отсутствие страха и стыда перед чужими поступками, перед потенциально неосторожными действиями.
Казалось бы, как просто: ты доверяешь сотрудникам, они — тебе, вы активно работаете над общими целями и задачами, совместно находите самые успешные решения, каждый получает по труду, все довольны, никто не обижен. (Ой, кажется, я переизобрёл социализм, где моя борода?) Но идеальным сущностям не суждено случиться: увы, обжегшийся один раз руководитель теряет доверие даже к преданным сотрудникам и восстановить его сложно. Порой почти невозможно.
Так что же происходит?
Начну с самой очевидной причины.
Сотрудники подводят, потому что руководитель сам обманул их доверие
Это самая сложная ситуация, потому что возникает встречный конфликт и, чтобы его разрешить и восстановить отношения, нужно слишком много усилий. Иногда настолько много, что одной из сторон проще завершить любое взаимодействие в принципе (сразу оговорюсь, что это экстренный, но рисковый и далеко не лучший способ).
В основном, провокации со стороны руководителя сводятся к нескольким основным случаям, всё остальное — производные.
Пересечение грани этичного поведения — оскорбления, замечания, основанные на физических недостатках, публичные унижения, угрозы расправой, постоянное манипулирование увольнением и уровнем заработной платы.
Сокрытие значимой информации — помещение сотрудников в глобальный информационный вакуум, в ситуацию, когда они не знают, где компания на рынке, насколько они справляются с задачами, что их ждёт в самом ближайшем будущем. Такая информационная пустота быстро приводит к выгоранию, страхам, распространению сплетен и слухов, и даже к увольнениям на фоне общей нервозности и неопределённости.
Покрывательство интриг — отвратительное свойство руководителей, которые поддерживают скандалы и распри, ошибочно полагая, что формируют конкуренцию и стимулируют эффективную борьбу за результат.
Приписка чужих заслуг и побед себе — любимое занятие наёмных руководителей и менеджеров среднего звена, которые готовы выслужиться за любое поощрение. Они просто подавляют инициативу и продуктивную работу, чтобы привить сотруднику неуверенность в себе, и самому забрать все моральные (и материальные) бонусы за результат. К счастью, в малом бизнесе почти не встречается из-за особенностей прямого управления владельцем компании.
Откровенный обман сотрудников — это очень плохо. Любая ложь полностью разрушает доверие, заставляет находиться в состоянии неуверенности и постоянного напряжения. Не верить сотрудникам — очень и очень плохо и печально, не верить руководителю — фатально. Лучше сразу уходить.
Сотрудники врут
Ложь — наиболее распространённое из негативных явлений в коллективе, встречается часто, искореняется сложно и сильно зависит от человеческого фактора. Враньё, связанное с работой, с показателями, проблемами и результатами деятельности буквально выбивает твёрдую опору из-под ног руководителя: он не владеет информацией, получает искажённые данные или (в худшем варианте) с пеной у рта доказывает правоту своих сотрудников перед клиентами, в то время как сотрудник уже подвёл клиента и наврал о реальном положении дел. Корпоративная ложь неприятна, опасна и многолика.
Ложь по сговору — сотрудники принимают совместное решение утаить от руководителя значимые или истинные факты, чтобы избежать наказания или получить выгоду.
Умалчивание — преднамеренное сокрытие неприятных фактов, которое чаще всего вызвано страхом перед порицанием, депремированием или увольнением.
Выгораживание — «размазывание» ответственности за некорректные действия по всему коллективу или запутывание поиска ответственных. Чаще связано с совместной выгодой сотрудников (материальной или нематериальной), реже носит дружеский характер и объясняется стремлением сохранить всё, как есть.
Подмена фактов — злонамеренное предоставление ложных сведений или данных руководителю с целью наживы или сокрытия служебных нарушений.
Кроме этого, ложь может касаться личной жизни, состояния здоровья, достижений и т.д. — увы, некоторые люди врут чисто из интереса. Хобби у них такое. Конечно, ложь коллег и подчинённых напрягает и приносит значительные неприятности, может привести к потере клиента, а то и целого проекта.
Не выполнены обещания
Конечно, топ невыполненных обещаний — это несоответствие резюме, реального опыта и реальных рабочих дел новых сотрудников. Здесь уже давно можно спокойно делить на два и не ждать чудес, особенно если вы набираете менеджеров и специалистов среднего звена. Но этому явлению есть внятные объяснения, мы не о нём.
Сотрудники могут обещать (устно или в формате планов, KPI, OKR…) и не выполнять свои обещания: срывать сроки, тормозить процессы, откровенно проваливать проекты и задачи. Конечно, это чаще всего происходит не преднамеренно, а в силу отсутствия навыков планирования, оценки ресурсов и своего места в процессах. Однако от этого не легче: провалы и срывы одних сотрудников тянут за собой остальных участников процесса. Таким образом возникает дисбаланс в компании и «обещай — не выполняй, никогда не разоришься» тянут назад всю команду.
Левая (вторая) работа в ущерб основной
Очень тонкий и спорный пункт. Я сразу оговорился, что левая работа в ущерб основной, то есть мой подход не исключает наличие второй работы, пет проекта, фриланса и т.д. Более того, если сотрудник на удалёнке способен в рабочее время закрыть все задачи по обоим фронтам, почему бы и нет? Например, у нас в компании есть сотрудник, который относительно открыто для обоих работодателей совмещает деятельность и при этом выполняет работу вполне приемлемо и быстро. Правда, трудоголизм не лечится, а ситуации с двумя работами всё же не всегда такие успешные. Давайте рассмотрим варианты.
У сотрудника есть пет-проект. Замечательная, мотивирующая история: он обучается чему-то новому на личном проекте и привносит это в работу. И наоборот, какие-то навыки из компании уходят в личный проект. Если сотрудник не наглеет и не занимается только своим проектом, его можно даже поддержать, проявить интерес (в особо удачных случаях стать инвестором и получить полный win-win).
У сотрудника есть вторая работа (постоянная). Ситуация более напряжённая, тем более что вы можете не всегда знать о второй занятости. Если он умеет распределить время и расставить приоритеты в каждом моменте, особых проблем не будет. Если же обязательства вынуждают его работать на второй работе, находясь в офисе или внутри активных процессов первой, это разрушительно влияет и на сроки, и на качество. Я очень верю в талантливых людей, но Цезарей не встречал.
У сотрудника есть фриланс. Как ни парадоксально, это самая проблематичная ситуация, потому что внешний заказчик не терпит, не ждёт и не входит в положение фрилансера, который ещё
не сделал урокине завершил важные рабочие дела в своей зоне ответственности. Начинается настоящая рвачка, заочная битва за время, силы и мозги. Вряд ли какой-то работодатель захочет сражаться в этой битве добровольно — проще обдумать смысл существования сотрудника в компании.
Если подработка заметно и определённо наносит вред основной работе, это огромная проблема. Но она ничто по сравнению с четвёртой ситуацией, не упомянутой в списке выше. Это история, когда сотрудник делает другую работу за счёт и средствами основной. Вот это настоящая катастрофа. (В своём Дзене мы рассказывали историю про потерянные 1,5 млн — сюда не будем копировать из-за несоответствия тематики, но пример просто хрестоматийный). Здесь два выхода: увольнять (ничего хорошего, новые будут такие же) или пользоваться профильным программным обеспечением и оборудованием, но не bossware (следилками), а тем, которое напрямую связано с работой — например, системой геотрекинга и заявок для курьеров, доставки и сервиса. Мы развиваем такую систему RegionSoft GeoMonitor и постоянно наблюдаем, сколько компании экономят за счёт того что вовремя выявляют факты выхода на сторону, изменения маршрута, обмана компании и клиента и т.д. Для мобильных сотрудников, работающих на стороне клиента, такие решения не выглядят гиперконтролем — это объективная необходимость.
Контролировать эту сторону жизни сотрудника сложно: честно и открыто сотрудники признаются редко, а случайное обнаружение такого факта уже говорит о том, что одна работа в какой-то точке помешала другой. Поэтому, если ваша компания имеет высокий риск таких случаев (естественно, это возможно не во всех сферах), лучше начать разговор первым и озвучить одну из позиций: если не мешает, пожалуйста; только в свободное время; только личный проект; категорически неприемлемо. Это гораздо лучше, чем потом проводить расследования и увольнять.
Воровство и мошенничество
Это уже явные формы негативного отношения к компании, граничащие с уголовными преступлениями. К сожалению, такие случаи по-прежнему нередки и встречаются везде, от торговли до телекома. Конечно, частота таких нарушений сильно зависит от должности работника и структуры организации (например, наличие склада и ТМЦ увеличивает вероятность). Действия могут быть незаметными и продолжительными по времени, а могут совершаться единым актом, который сразу раскрывает всех участников и все интересы.
Как правило, такие случаи успешно выявляются, но глубинные параметры могут остаться в тени: заказчик, соучастники, заинтересованные лица, реальные сроки действий и т.д. И мне бы сейчас сказать, что CRM/ERP-системы помогают защититься от мошенничества и хищений, но это лишь один из элементов безопасности, которую нужно выстраивать. Зато CRM/ERP со складским учётом поможет оперативно обнаружить проблемы с товародвижением, увидеть подозрительную недостачу, а заодно посмотреть все логи действий сотрудников и понять, кто и зачем обращался к учётной системе. Мудрая пословица гласит, что волк и считанных овец крадёт, но чуть более интеллектуальные homo sapiens всё же опасаются вредить, когда есть та же CRM-система, которую не обойти. А это уже важный фактор защиты и способ сохранить доверие.
Откаты и сговор
Распространённые явления, которые плохи тем, что в них участвует ещё и третья сторона — клиент или поставщик. Сотрудники могут сами предложить серую схему или включиться в неё по приглашению той самой третьей стороны. Обнаружить факты сговора и откатов довольно сложно: нужно проводить аккуратные и продуманные закупки с тайным покупателем. Изредка весть о таких нарушениях приносят разозлённые или кинутые поставщики и клиенты. Причина откатов и сговоров чаще всего одна — желание извлечь дополнительную выгоду на готовой сделке «под крышей» компании. Причём чем дороже продукт компании и чем выше стоимость закупок, тем выше вероятность того что сотрудникам придёт в голову попытать удачи, потому что, как гласит очередная мудрая пословица, «от малого понемножку — не грабёж, а делёжка». Именно как делёжку сотрудники свои действия и воспринимают.
К сожалению, если человек способен пойти на сделку с совестью, нет шансов предпринять что-то для профилактики таких действий: даже высокая заработная плата, премии и процент с продаж не смогут побороть соблазн получить ещё немного (ну или много). Откат и сговор — это всегда признак кризиса доверия, в таких условиях оно просто исчезает.
Характер и культурные различия
Иногда доверие ломается из-за особенностей характера, дурных привычек, позиций и взглядов работников. Мы все разные и никто не пушистый, но тащить всё, что в тебе живёт, на работу, довольно опасно: иногда поступки таких сотрудников могут просто навредить компании и дискредитировать её репутацию. Всё потому что во внешней среде отлично работает принцип экстраполяции: выводы об одном сотруднике проецируются и на руководителя, и на всю компанию в целом (кстати, руководителей это тоже касается — иногда стоит пять раз подумать перед тем, как проявить себя нестандартной личностью, ведь ты отвечаешь не только за себя, но и за всех, кто у тебя работает). Ну и кроме всего прочего радикальные позиции и высказывания на такие темы могут обидеть других коллег, которые придерживаются определённых взглядов. Это лишний повод для конфликтов. Конечно, нужно уважать и принимать все позиции, но тогда уж всем, а не только нашим «характерным» героям, — это очевидно. А ещё очевидно, что поступки одного-двух человек не должны влиять на клиентов и бизнес-процессы.
Зарубежные исследования показали, что организации с высоким уровнем доверия в 2,5 раза чаще являются высокоэффективными компаниями по сравнению с конкурентами с низким уровнем доверия. Прежде всего время тратится не на дрязги, а на нормальную, активную работу. Кроме этого, сотрудники вовлечены в свои роли и хорошо работают в команде (или даже в одиночку, но на командных задачах — это тоже нормально). Нет бессистемного выполнения заданий «абы поставить галочку» и заполнить стек выполненных заданий — а это фактор того, что работа будет сделана хорошо, а не на отвали. Такая работа стоит дороже и приносит больше прибыли.
Часто кризисы компании, связанные с доверием, можно предотвратить и не спровоцировать. Для этого нужно создать особую культуру компании, рабочую атмосферу, основанную на сотрудничестве (не путать с корпоративной культурой пития и т.д.).
Хвалите сотрудников публично, а ругайте наедине — кажется, прописная истина, но соблюдается исключительно редко. Чтобы избежать соблазна разбираться с косяками конкретного сотрудника публично, просто представьте, что при таком раскладе вы никогда не узнаете истиных причин ошибок и промахов. А если так, вы упускаете значительный блок ценной управленческой информации.
Поощряйте подлинное и прозрачное общение в компании — формальное и неформальное. Когда человек знает, что на работе не только потребуют, но и поймут, поддержат, подскажут, нахождение в офисе или на удалёнке перестаёт быть принудительным отбыванием 8 часов за зарплату. Человечность, эмпатия всегда были важны, а сейчас, когда каждый из нас находится в «своём» стрессе, они обретают неоценимое значение. И напрямую влияют на состояние, настроение и трудоспособность сотрудников.
Отслеживайте реальных исполнителей задач — не позволяйте лидерам или просто наглецам присвоить себе чужие заслуги. руководитель должен точно знать меру вклада каждого сотрудника в решение рабочих задач.
Выполняйте свои обязательства и обещания — не оставляйте сотрудников разочарованными, напуганными и обманутыми. Старайтесь своевременно информировать их о положении дел в компании и на рынке, выполняйте все свои обещания — ну или будьте осторожны, суля золотые горы ради мотивации на сложной задаче. Честность плотно связана с доверием, они буквально не существуют друг без друга.
Позволяйте сотрудникам принимать значимое участие в жизни компании, если, конечно, от них есть запрос на расширение своих возможностей. Пусть каждый будет полноценным членом команды и участником процессов.
Относитесь к сотрудникам не одинаково, а справедливо. Мне знакома политика HR-ов: относитесь ко всем одинаково, снижайте риски. Причём они выступают за выхолощенную, сдержанную «одинаковость», когда руководитель для всех — просто функция. Это не работает ни в малом бизнесе (где руководитель близок к сотрудникам), ни в крупном (где руководитель достаточно удалён от плотного взаимодействия). Такая «одинаковость» лишает сотрудников индивидуальности, нивелирует вклад, внесённый ими в результат компании. А если дело касается уникальных, способных, талантливых работников, то для них уравниловка и одинаковость — настоящая полноценная травма (иногда они вообще ведут себя невыносимо, как дети, и только их результат и понимание их характера позволяют переносить периоды их «страданий»). Да, важно относиться ко всем сотрудникам одинаково уважительно, строго, в меру лояльно и т.д., но и выделять реальные достижения нужно обязательно. Просто потому что люди это заслужили. Справедливый подход к сотрудникам — важнейший элемент доверия.
Доверия без общения — нет, доверия без учёта симбиоза рабочих функций и личного, морального аспекта человека — нет, доверия без делегирования и снижения контроля — нет. Но есть опасная черта, за которой может начаться манипулирование руководством и положением в компании и безразличие к работе (куда ж тут без меня денутся!). Если в вашей компании удалось не перейти черту и вы точно знаете, что доверие никуда не уходило, это, наверное, и есть формула корпоративного счастья. Ну как минимум её важный компонент.
Алексей Суриков
Главный разработчик RegionSoft
