Бывают моменты, когда нужные книги приходят в нужное время. Возможно, этот канал делает подобные ситуации более частыми. В моей жизни один из лучших примеров - книга человека, сделавшего Intel одной из крупнейших мировых компаний. Она помогла мне принять роль менеджера, когда я был в начале управленческого пути. Книга называется «Высокоэффективный менеджмент» (High output management) и, в отличие от большинства книг успешных руководителей, является не красивыми мемуарами, а набором реальных управленческих практик.
Главная идея
Основная продукция у любого менеджера — это производительность его организации. И, соответственно, основные усилия менеджера должны быть направлены на то, чтобы повысить производительность или стоимость продукции людей, за работу которых он отвечает.
Что должен делать эффективный руководитель?
- Добавлять стоимость, а не просто передавать информацию. Как это сделать? Путем постоянного поиска путей, которые действительно способны улучшить состояние дел в вашем направлении.
- Быть вовлечённым во все, что происходит вокруг вас. Как внутри вашей компании, так и в вашей отрасли в целом.
- Пробовать новые приемы, идеи и технологии, а не ждать, пока другие решат за вас, как все это может помочь переустроить ваше направление и ваше рабочее место.
- Решать проблемы, причём стараться делать это на возможно наиболее низкой ступени прибавления стоимости. Это делает необходимым создание такой системы, которая позволит «обнаружить и отбраковать протухшее яйцо, как только оно было доставлено к нам от поставщика, а не ждать, пока это обнаружит клиент». Для этого, в свою очередь, потребуется набор индикаторов, показатели по которым вы регулярно измеряете.
Деятельность руководителя
Любой менеджер обязан одновременно заниматься множеством дел и переключать свое внимание и энергию на деятельность, которая в наивысшей степени способна увеличить производительность его направления. Другими словами, он должен переходить к выполнению тех задач, где его рычажное воздействие будет наивысшим.
Огромная часть работы менеджера связана с выделением ресурсов: рабочей силы, денег и капитальных средств. Однако единственным наиболее важным ресурсом, распределением которого мы занимаемся день ото дня, является наше собственное время.
Большая часть рабочего дня руководителя должна тратиться на получение информации, донесение информации и принятие решений. Это неизбежно предполагает делегирование большей части задач. Обратите внимание, что делегирование подразумевает сопровождение, так как без него оно становиться простым сложением полномочий.
Даже после того, как вы перепоручаете ее выполнение кому-то другому, вы все равно несете ответственность за ее выполнение, а наблюдение за тем, как выполняется эта делегированная задача, является единственным действенным способом, при помощи которого вы можете обеспечить достижение требуемого результата. Наблюдение не является вмешательством не в свои дела, а лишь означает проверку, чтобы убедиться в том, что какая-то деятельность продвигается в соответствии с ожиданиями.
Продуктивность руководителя
Продуктивность руководителя (то есть объем продукции менеджера на единицу отработанного времени) может быть увеличена тремя способами:
1. Увеличение темпа, с которым менеджер осуществляет свою деятельность, ускорение его работы. Этого, в частности, можно добиться за счёт группирования похожих задач.
2. Повышение рычажного воздействия, связанного с различными типами руководящей деятельности.
3. Переключение с осуществления ряда видов деятельности с низким рычажным воздействием на те, которые обладают более высоким.
Продуктивность сотрудников
У любого менеджера имеется два способа повышения производительности подчиненных: обучение и мотивация.
Обучение сотрудников является одним из тех видов деятельности, обладающих высочайшим рычажным воздействием, которые в состоянии осуществить руководитель. И обучение сотрудников должен заниматься, в первую очередь, сам руководитель.
А мотивация тесно связана с понятием потребностей, которые заставляют людей обладать побуждениями, приводящими, в свою очередь, к мотивации. Потребность после своего удовлетворения перестает быть потребностью и, следовательно, перестает быть источником мотивации. Другими словами, если мы хотим создать и поддерживать высокую степень мотивации, мы должны сохранять какие-то потребности все время неудовлетворенными. У людей, как правило, множество самых противоречивых потребностей, но одна среди них бывает всегда сильнее, чем остальные. И вот эта потребность и является той, что в значительной мере определяет мотивацию этого индивида, а, следовательно, и его уровень производительности.
Встречи с сотрудниками
Совещания – это средства осуществления руководящей работы. Это означает, что нам следует не бороться с их существованием, а скорее использовать как можно более эффективно затрачиваемое на них время. Также, стоит учитывать, что совещания это, в том числе, взаимное обучение и обмен информацией. Говоря о конкретных проблемах и ситуациях, начальник обучает подчиненного своим навыкам и ноу-хау, а также предлагает способы ведения дел. В то же время подчиненный обеспечивает начальника подробной информацией относительно того, чем он занимается и что его заботит.
Помимо групповых совещаний, любой менеджер должен выделять примерно полдня в неделю на индивидуальное общение с каждым из своих прямых подчиненных.
Что должно быть затронуто на таких встречах? Мы можем начать с показателей производительности, то есть используемых подчиненным индикаторов, вроде темпов поступления заказов, объема производства или состояния проекта. При этом упор должен делаться на те индикаторы, которые сигнализируют о каких-то неполадках. На встрече должно быть также затронуто все важное, что произошло с прошлой встречи: текущие проблемы по найму персонала, проблемы людей в целом, организационные проблемы и планы на будущее, а также потенциальные проблемы.
На каждого сотрудника нужно вести «дежурное» досье, в котором вы будете накапливать важные, но не требующие немедленного решения вопросы для обсуждения на следующей встрече.
Предоставление обратной связи
Цель обратной связи состоит в улучшении эффективности работы подчиненного.
Когда осуществляем оценку действий сотрудника нужно сначала выяснить два вопроса: первое — определению квалификационного уровня подчиненного, чтобы установить каких навыков ему недостает и какими способами можно решить эту проблему; и второе — повысить мотивацию подчиненного, с тем, чтобы вывести его на кривую более эффективной работы при том же самом уровне квалификации.
Для того, чтобы сделать оценку менее трудной, начальнику надо заранее уяснить для себя, чего он ожидает от подчиненного, а потом попытаться решить, работает он в соответствии с ожиданиями или нет. Самая большая проблема при проведении большинства оценок заключается в том, что мы обычно не определяем, чего же мы хотим от своих подчиненных.
Оценку нужно давать индивидуально в личном общении и, перед такой встречей, следует заранее прописать положительные и отрицательные стороны работы сотрудника и три ключевых сообщений, которые хотите ему/ей донести.
Другие книги в тему: Друкер. Практика менеджмента, Зима. Инструменты руководителя, Тулган. Быть начальником - это нормально, Викман. Бизнес-трекинг, Якокка. Карьера менеджера. А больше конспектов и подборок книг читайте у меня на канале «Стоит записать».
