Прежде чем перейти к статье, хочу вам представить, экономическую онлайн игру Brave Knights, в которой вы можете играть и зарабатывать. Регистируйтесь, играйте и зарабатывайте!
Вам знакомы ситуации, когда проекты растут в геометрической прогрессии: нужно успевать делать задачи, искать новых сотрудников, растить экспертизу и продолжать следить за качеством продукта?
В ноябре нашей собственной розничной АБС будет 17 лет – и в этой статье мы расскажем о том, как выросли в 10 раз и не сошли с ума: перевели аналоговые ТЗ в цифровой формат, внедрили процессы подбора, онбординга, оценки и развития сотрудников.
Пара слов о нас
Эту историю подготовили для вас Татьяна и Максим.
Татьяна в системном анализе 18 лет - ровно полжизни. До прихода в ПСБ участвовала в аутсорсинговых проектах Вымпелкома, Норникеля, Мечела, Альфа-Банка. Путь в ПСБ для нее начался с должности главного системного аналитика на проекте внедрения ERP системы. Сейчас она директор по системному анализу бизнес-приложений.
У Максима девять лет стажа: три года из них в компании-разработчике ДБО и вот уже шесть лет в ПСБ. Как и Татьяна, начинал главным системным аналитиком, но за шесть лет дорос до руководителя направления по системному анализу.
В своем рассказе мы будем опираться на визуализацию и игровой опыт Героев, поэтому их визитки сделаны в этом же стиле.
Краткая справка о «Героях меча и магии — 3»
Это пошаговая стратегия с элементами RPG, вышедшая в 1999 году. В 2010 году команда российских разработчиков представила неофициальное дополнение к ней: Horn of the Abyss, или HotA. Дополнение вдохнуло в игру вторую жизнь и развивается по сей день.
Игровой процесс происходит в вымышленном фэнтезийном мире, где игрок управляет основными персонажами — героями. В стратегической составляющей игры герои возглавляют отряды воинов и путешествуют по миру, исследуя его и захватывая различные объекты. Тактическая часть игры происходит на отдельном экране: в ней войска героев сходятся в битве с вражескими отрядами. Возможна как одиночная игра с сюжетными кампаниями либо на отдельных картах, так и сражения против других людей.
Вернёмся на пять лет назад
Татьяна: В то время я возглавила развитие розничных систем. В команде было 3 лидера-эксперта по ключевым направлениям (на иллюстрации это драконы) и порядка 15 аналитиков. Команда уже была довольно устоявшаяся и универсальная, способная выполнять проекты любой сложности – но по аналогии с игрой мы не могли одновременно захватывать несколько городов или ввязываться в разные битвы.
Максим: 5 лет назад я уже год как работал в ПСБ системным аналитиком.
И, когда ты недавно работаешь, постоянно возникают вопросы – оперативно получать ответы мне помогало то, что был небольшой коллектив и все эксперты сидели в одной комнате. А чтобы расти и расширяться, знания нужно было где-то хранить. И первым тезисом станет…
Сила в знаниях
На старте нашей истории AБС было уже 12 лет — были написаны тысячи вордовских ТЗ, эксперты разрывались между проектами, их времени не хватало на консультации.
Мы решились на создание базы знаний, но подошли к этому вопросу очень аккуратно: время экспертов ограниченно, а если бы мы решили переводить в цифровой формат все двенадцать лет работы, мы просто прекратили бы развиваться, потому что все силы уходили бы исключительно на технологический долг.
Базу данных мы организовали в несколько этапов — на иллюстрации она изображена в виде книги заклинаний. В реальности все разделы точно такие же.
1) Создали понятную и логичную древовидную структуру.
2) По всем направлениям стали наполнять историю доработок — список всех заявок, краткие описания, хэштеги.
Ценность мы увидели сразу: стало намного удобнее обращаться к истории, когда обрабатываешь заявки и обращения пользователей, или, например, просто кидать ссылку на страницу, если из другого подразделения пришёл уже знакомый вопрос.
3) Там же стали описывать новые сервисы и продукты — например, чат-бот и приложение Mobile Network.
Здесь возник глобальный вопрос: как показать эволюцию продукта или сервиса? Управление версиями требований это едва ли не философский камень, идеального решения не достичь. База знаний не должна быть набором архивов с документами. Очень хотелось бы придерживаться версионности в разрезе каждого продукта или функционала. Ведь по одному и тому же функционалу что-то уже может быть в разработке, что-то в тестировании, а что-то — на столе у аналитика. Тогда, вернувшись к нужной версии, сопроводитель ответит на вопрос по функционалу на проде, тестировщик проведёт регресс с учётом новых особенностей и так далее.
Мы примерялись к Scroll Version, писали пилотные требования на Gitlab Pages, но решили, что оба варианта нам не подходят: это тема для отдельной статьи.
В итоге остались на штатном функционале Confluence, написав правила по версионности ведения. Здесь есть некоторые варианты. Кто-то пишет одну страницу и дополняет её в процессе, другие пишут ТЗ на доработку на отдельной странице, а после уже добавляют изменения в основную страницу, где описан функционал.
На Confluence мы переходили пошагово, получали обратную связь и вносили правки. Например, поняли, что всё-таки нужен шаблон требований, чтобы все писали по единому образцу. Ведь читать этот документ придётся всем — разработчикам, безопасникам, тестировщикам, заказчикам. Плюс приходили новые аналитики со своим багажом знаний и своим опытом оформления требований.
Затем мы сделали автоматическое создание страниц по шаблону ТЗ на разных разделах, с предзаполнением и без него.
Также обнаружилось, что инструмент удобен не всем. То, что легко давалось в Word — например, оглавления, раскрытие страниц и т. п., — было непривычно в Confluence. Тогда мы решили написать инструкцию по работе с макросами и другими особенностями Confluence. Не помешали и отдельные встречи, где мы показали и объяснили, чем поможет единая база знаний.
Так мы перевели всю команду (больше сотни аналитиков) на новый формат работы.
Но потом стало ясно, что база знаний нужна везде, ведь оставались открытыми и множество организационных вопросов: как организовывать ТКС, как заказать пропуск, какая в Банке система премирования и так далее. Каждый квартал мы стремились описывать в базе знаний ещё пять-десять разных процессов. Так появился наш образовательный портал. Там, не считая профессиональных сообществ по аналитике, разработке, тестированию, мы разместили общую информацию о работе.
Понятно, что в каждой организации есть десятки регламентов в сотнях страниц сухого текста. Мы же стремились к простоте и понятности в описании.
Например, новичкам-аналитикам надо рассказать, как мы работаем в JIRA, какие есть статусы, переходы и прочее. Но то же самое можно представить, как карту сокровищ. Наглядно и интересно.
На основе образовательного портала стал доступен следующий этап
Управляемый онбординг
В «Героях меча и магии» есть город Сопряжение, или Колония — в официальном переводе. В самом начале игры героям доступны пикси — войска первого уровня, или, на нашем языке, просто джуниоры. У них довольно высокая скорость, но атака, защита, здоровье настолько малы, что они мрут как мухи. При этом в основной версии игры буквально в первый день за тысячу золотых можно сделать апгрейд до фей: у них уже высокая скорость (9 клеток практически охватывают всё поле битвы) и полезная способность — враг не отвечает на их атаки. При правильной тактике этими войсками уже можно идти в бой с первых дней.
Но в жизни так не бывает. В неофициальном дополнении HotA авторы внесли исправление. Теперь апгрейд до фей открывался только после строительства Гильдии магов и Университета магии. Так и в жизни: ничего без обучения не бывает. И джуниорами в бой не идут, и проекты не выполняют.
Говоря о приёме сотрудников — думаю, многие как минимум слышали, как сотрудников бросают на произвол судьбы. Кому-то везёт с наставниками, а кто-то и после испытательного срока не получает обратную связь.
И мы просто взглянули глазами вновь прибывшего сотрудника на всё, что происходит в компании, и разработали детальные чек-листы. Ведь очень важно видеть перед собой план, знать, что нужно изучить сегодня, что завтра, к чему ты придешь через месяц.
Более того, даже наставничеству нужно учиться — не всегда очевидно, что именно рассказывать, на что особенно обратить внимание и так далее.
Благодаря чек-листу процесс стал прозрачным для обеих сторон — и для наставников, и для новичков. Первые начинают работать ещё до прихода нового сотрудника: бронировать рабочее место, заказывать установку компьютера, направлять приветственную презентацию.
Рассмотрим страницу приёма для новичков. Мы постарались сделать её максимально удобной. Это не сплошное полотно со списком заданий, а разбитая на вкладки страница.
В каждой такой вкладке мы не просто перечислили, что нужно сделать сотруднику, но и показали, как именно, с примерами и инструкциями. Более того, это не универсальная страница, а шаблон — на его основе мы создаём персонализированную страницу, где новый сотрудник не просто читает, что нужно сделать, а отмечает уже сделанные пункты.
Решив вопросы онбординга, мы стали быстрее наращивать команду. Раньше мы предпочитали брать экспертов, но на рынке их не так много. В игре можно получить только два дракона в неделю — а если их нужно сорок? Бизнес-заказчики не готовы ждать двадцать недель.
Но онбординг не решает всех проблем: команду нужно не просто расширить, но и сохранить при этом управляемость и контроль качества. Мы стали выделять новые отделы и растить начальников отделов.
Здесь надо отметить, насколько важны…
Коммуникации и обратная связь
Особенно очевидно это в период удаленки, когда увидеться в офисе уже невозможно.
В «Героях меча и магии» есть игровой момент — встреча двух героев. Вы можете обменяться армией, артефактами и знаниями, усилив друг друга. Это необходимо и в жизни.
Но необходимость регулярных личных встреч поняли не все руководители. Если и не говорили прямо, то думали в духе «Зачем встречаться? Я и так всё знаю. Что подумает сотрудник? Может, я его контролирую, что-то хочу выведать и т. п.». Но первые встречи развеяли недоверие: ведь на встрече говорили о прошлом (давали обратную связь друг другу), о настоящем (открытых вопросах и проблемах) и будущем (о развитии). Каждая встреча порождала множество инсайтов и новых тем на проработку.
Вдобавок мы разработали ежеквартальные опросы, которые включали в себя буквально всё: вопросы о работе, технике, линейном руководителе, удобстве графика работы, техники и так далее. Это позволило увидеть все проблемные зоны, что-то решать на уровне руководства, а что-то вынести на личный разговор.
Именно в этих опросах и личных встречах нас начали часто спрашивать о развитии и обучении. Так мы перешли к разработке собственной матрицы компетенций, потому что…
Рост команды невозможен без развития
Сначала наши действия были только интуитивным, но мы понимали, что нужен единый подход к оценке профессиональных и дополнительных компетенций сотрудников.
Это помогло бы руководителю понимать, где сотрудника нужно отправить на обучение, а также взвешенно принимать решения о пересмотре должности или заработной платы. Для сотрудника — это возможность понять зоны роста, получать регулярную обратную связь и видеть карьерный потенциал.
В «Героях меча и магии» есть Гильдия магов, которую игрок постепенно прокачивает, начиная с первого и вплоть до пятого уровня. Заклинания первых двух уровней может использовать любой герой. Далее требуется особый навык — «мудрость»: если у героя его нет, использовать сложные заклинания он не может. Мудрость Основного уровня открывает доступ к изучению заклинаний третьего уровня, Продвинутая — четвёртого, Экспертная — пятого.
Так и в жизни. У нас тоже пять уровней должностей: системный аналитик, старший системный аналитик, ведущий системный аналитик, главный системный аналитик и управляющий эксперт.
На должностях системного аналитика и старшего системного аналитика находятся начинающие аналитики — у них как раз ещё нет той мудрости, которая приходит в процессе работы и которой наделены Ведущие, Главные и Эксперты.
Так что мы установили набор профессиональных и дополнительных компетенций. Затем для каждой компетенции подготовили описание в зависимости от уровня сотрудника и получили в итоге матрицу, где каждой должности соответствует тот или иной набор компетенций. Но это оказалось ящиком Пандоры: перед нами встало ещё больше задач, потому что мы не хотели ограничиваться формальной таблицей. Мы хотели знать и понимать, как достичь определённого уровня в том или ином деле.
Так появилась библиотека аналитика. Мы стали собирать материалы, статьи, презентации, рекомендации к книгам, серьёзнее относиться к посещаемым курсам и конференциям, обмениваться впечатлениями. На этой основе мы составили списки рекомендаций.
Эта матрица пригодилась при подборе новых специалистов — мы стали точнее оценивать резюме и фокусироваться в тестовых заданиях именно на том, что нам действительно важно.
Повторим ключевые тезисы
1) Знания — сила. Чем раньше вы задумаетесь о сохранении и преумножении знаний, тем легче вам будет наращивать команду.
2) Планируйте онбординг сотрудников. Планы и цели помогают и наставнику, и новичку.
3) Регулярные коммуникации важны обеим сторонам. Придерживайтесь строгой дисциплины и не бойтесь найденных проблем — это ваши зоны роста.
4) Рост команды связан с её развитием. Будьте готовы поддержать и напутствовать своих сотрудников.
В «Героях меча и магии» есть Грааль — особенный артефакт, который даёт огромное преимущество: +50% еженедельного прироста войск в городе и дополнительные пять тысяч золотых монет ежедневно. Чтобы добыть его, нужно собрать из отдельных кусочков карту сокровищ и определить, где он зарыт.
Мы нашли свой Грааль, следуя нашим тезисам. А как вы справляетесь с ростом команды?
