Прежде чем перейти к статье, хочу вам представить, экономическую онлайн игру Brave Knights, в которой вы можете играть и зарабатывать. Регистируйтесь, играйте и зарабатывайте!
«Не понимаю нашего будущего» — если вы слышите такое внутри вашей компании, то, возможно, вам просто необходима стратегическая сессия.
По крайней мере такое решение я, как scrum master и Agile coach определила внутри нашего коллектива, когда столкнулась с такими высказываниями во время обсуждений на ретроспективах и других встречах. Коллектив, на примере которого я предлагаю вам сегодня разобрать опыт ведения стратегической сессии, – gamedev паблишер, где работают продюсеры, маркетологи, аналитики, копирайтеры и другие специалисты. В начале 2022 года мы начали перестраиваться на Agile рельсы с акцентом на гибкость работы и структуры компании; с упором на проекты, а не на отделы.
Если вы знакомы с Agile, то наверняка знаете о том, как важна прозрачность в этом подходе. Прозрачность в задачах, прозрачность в коммуникации, прозрачность целей. И если рассматривать одну из каденций, которая рекомендуется в Канбан-методе как лучшая практика, мы увидим – это квартальная стратегическая встреча.
Каденции — это регулярные и ритмичные встречи. Они проводятся по заранее установленным интервалам, такие как дейли (каждый день) или планирование поставки (каждый понедельник), для того чтобы помочь командам поддерживать стабильный темп работы и эффективно достигать своих целей.
И стратегическая сессия, которую я решила провести внутри команды, как-раз таки должна была дать ответ на вопросы о будущем, которые возникали; а также сформировать прозрачное видение целей и сориентировать команду на результаты, а не на процессы; настроить на совместную работу, которая поможет двигаться в сторону этих целей.
В этой статье весь свой процесс организации стратегической сессии я попыталась сформировать в структуру. Такой чек-лист по стратсессии я изначально решила составить для себя как организатора. Но поняла, что он может помочь и другим в организации собственных встреч и минимизации возможных ошибок. Курсивом в тексте я обозначила то, что получилось на практике конкретно в моем опыте организации.
Если рассматривать глобально, я бы выделила три темы, из которых, на самом деле, состоит стратегическая сессия:
Подготовка
Структура
Фасилитация
Третий пункт заслуживает десятка отдельных статей, так что здесь разберемся с первыми двумя. Приступим.
Подготовка
Допустим, вы приняли решение, что сессии быть. Как же к ней подготовиться?
Как организатор, могу сказать, что подготовка должна занимать не 1 день. В идеале рекомендуется закладывать 1 месяц. Это очень важный этап – он влияет на все дальнейшие шаги, и сделать его на скорую руку практически равносильно отсутствию подготовки.
Так что же нужно сделать во время подготовки:
1. Определиться с целью
Прежде чем созвать стратегическую сессию, важно достаточно четко понять цели, которых вы хотите достичь.
Будет ли на сессии что-то решаться?
Будут ли обсуждаться мнения?
Будет ли дискуссия и поиск лучшего решения или что-то совершенно другое?
Что должно появиться по итогу этой встречи? Например, запуск новой инициативы, разработка решений существующих проблем или определение нового организационного видения.
Возможно, что вы хотите объявить уже принятое лидером решение по развитию компании. Это также может быть целью сессии. В противном случае, команда и лидер могут двигаться как "лебедь, рак и щука", которые тянут компанию в разные стороны, не принося при этом пользы, зато увеличивая шансы "разорвать" бизнес или проект и привести его к банкротству и закрытию – и все это из-за непонимания или непрозрачности общей цели.
А чтобы понимание всегда оставалось прозрачным, важно во время обсуждения переспрашивать себя и лидера “а что если…?”
Например:
Хочу обсудить такую цель как продажа Х единиц товара каждый месяц.
А что, если люди предложат другую цель, с фокусом, например, на качество этих продаваемых единиц. Готовы ли мы к этому?
К примеру, может быть вариант, когда у лидера уже определена конкретная цель и нужно лишь отчетливо ее презентовать, получить обратную связь от команды. В таком случае, мы понимаем, что цель встречи и сама встреча должна получить структуру НЕ брейншторма, а “продажу идеи”.
В моем случае, было много интересных вопросов и целей, которые хотелось обсудить с командой и достичь с помощью сессии. В частности, мы пытались освежить ценности и повысить прозрачность собственного будущего. Но вы также можете обсудить, к примеру, внедрение новых инструментов в работу компании или сформировать план действий на ближайшее время.
Поэтому обычно мы начинали нашу работу с документа, куда выписывали все цели, которых хотелось достичь с помощью стратегической сессии. А также отмечали, какие мысли и идеи важно проговорить, какие решения принять совместно, а какие идеи/цели/задачи просто объявить и получить обратную связь.
По итогу, что-то из составленного списка мы отрезали и уносили в другой формат, а остальное сшивали в структуру встречи.
2. Определить участников
На данном этапе необходимо понять, кто именно из коллектива нужен и важен на этой встрече. Это могут быть руководители, штатные сотрудники, консультанты или люди, не входящие в организацию. Предварительно убедившись, что каждый приглашенный сможет внести ценный вклад в беседу.
И следует заранее принять решение на случай, если один-три участника из списка не смогут принять участия в назначенный день: стоит ли тогда переносить встречу или какие иные шаги можно предпринять.
Во время стратегической сессии нашей команды один из важнейших участников списка не смог присутствовать. Тогда мы приняли решение, что сохраним для него запись, с которой он ознакомится по возможности. Да, это лучше чем ничего. Но, этот опыт мне показал, что отсутствие участника привело к очевидным последствиям: этот член команды явно стал “выпавшим” из принятых решений. Он не был так вовлечен в процесс реализации, как остальные, кроме того, был менее мотивирован по отношению к целям, которые были приняты на встрече.
3. Тет-а-теты с коллективом
Параллельно с вышеперечисленными пунктами важным шагом является выяснение запроса, который есть внутри коллектива.
Для этого необходимо встретиться со ВСЕМИ участниками предстоящей сессии. Это поможет увидеть картину настроений в коллективе, понять, кого и что волнует уже не в форме ощущений, а в конкретных запросах. А также морально подготовит людей к предстоящей встрече и вызовет гораздо меньшее к ней сопротивлений, чем если вы организуете ее внезапно.
Люди боятся неизвестности, а стратегическая сессия (особенно если она проводится впервые) вызывает много стресса. А такие тет-а-тет встречи с банальным вопросом “что бы ты хотел для себя прояснить во время стратегической сессии?” дают человеку понимание, что его запрос услышали и приняли.
Благодаря тет-а-тетам я смогла составить целый список стратегических вопросов, интересующих сотрудников. Эти вопросы могут касаться стратегии выбора новых продуктов или понимания вашего позиционирования на рынке. Составив их вы наверняка ещё раз убедитесь (или удивитесь, если до этого думали иначе), насколько большинству важно понимание того, что происходит в целом в компании, а не только в пределах их «укромных уголков».
4. Составить агенду
После первых пунктов (на них нужно примерно 1-3 недели) у вас уже сформируется первый план структуры сессии. На этом этапе можно составить либо черновую агенду (повестку встречи), либо уже чистовую. И в первом, и во втором случае, стоит запланировать эту встречу и назначить её в календаре. В анонсе встречи необходимо изложить примерное расписание и темы, которые планируется обсудить. Важно указать, нужно ли коллегам как-либо к этой встрече готовиться, что от каждого из них ожидается.
Таким образом, у участников будет время на подготовку, они смогут освободить свое расписание. Так как процесс обсуждения занимает от 2-х до 4-х часов рабочего времени, важно, чтобы участникам не пришлось в этот период отвлекаться на какие-то другие задачи. Об этом их тоже лучше предупредить в анонсе.
У нашей команды тоже был анонс; мы коллективно выбрали дату, которая была всем удобна. Но открытым оставался вопрос длительности, поскольку это зависело от структуры самой встречи. Поэтому я указывала примерный диапазон времени и предупреждала участников, чтобы они заранее освободили свое время. Также я оповестила всех, что ближе к самой дате будет финальный анонс и время встречи в нем будет скорректировано.
5. Техническая подготовка
Что касается этого раздела, то он в большей мере зависит от выбора цели и структуры сессии. Но пару пунктов, на которые здесь стоит обратить внимание, я бы все-таки отметила.
1. Выбрать площадки для проведения и взаимодействия. Это может быть онлайн-созвон с видео, доска совместной активности (например, miro), презентация (powerpoint, canva, prezi), айсбрейкеры (quizziz, wordart) и прочее. Часть встречи нужно выделить на то, чтобы показать, как работать с этими сервисами в рамках текущей сессии.
2. Проверить работоспособность техники. Лучше это сделать заранее, удостоверившись, что все работает именно так, как ожидается. Но даже если есть 100% уверенность в работоспособности всех технических элементов стратегической сессии, не лишним будет заложить 5-10% времени на какие-либо технические проволочки, которые иногда случаются.
Наш коллектив, например, на встрече работал с miro-досками, поскольку привык к работе с ними на любых креативных встречах (на них проходят обучения, мозговые штурмы, ретроспективы). Это помогло сэкономить время, ведь не нужно было объяснять его работу, и мы сразу приступили к работе на доске после всех вступительных блоков. Но если ваша команда вообще не работала с подобными инструментами, то я бы советовала “привить” такую привычку. В противном случае, во время стратсесии вам понадобится дополнительное время на освоение этих механизмов.
И хочу особое внимание обратить на то, что встреча должна проходить с видео (о том, почему нам так важно видеть друг друга можно более подробно узнать - здесь).
В анонсе об этом тоже полезно упомянуть. Такой формат общения помогает собеседникам находиться в более доверительной атмосфере, видеть таких же живых людей и считывать их эмоции. Кроме того, во время видеообщения люди более сосредоточены, и с меньшей вероятностью отвлекаются и занимаются чем-то отстраненным.
Конечно, людям не хочется чтобы за ними “следили”, зачастую не хочется “быть вовлеченными”. (И это тоже вопрос отдельной статьи, как строить командную работу и преодолевать такие барьеры). Но только, когда вся команда включена и есть эффект синергии - будут результаты от Agile, а также чувство командного духа и стремление к достижению целей, которые так хочет каждый руководитель. Так что выделим здесь пока только это звено: всем быть с камерами и быть включенными - крайне важно для стратегической сессии.
Структура встречи
С одной стороны, успешная стратегическая сессия должна быть хорошо спланирована и структурирована. С другой, быть достаточно гибкой, так как это живой процесс, и нужно иметь возможность перестроить встречу в процессе без потери качества.
Идеальная структура выглядит не как пазл, а как мозаика.
Перечислю то, что на мой взгляд, точно должно быть включено.
Базовые элементы встречи
1. Начинаем вовремя
Это стоит проговорить в тет-а-тетах с сотрудниками, а также упомянуть в анонсе встречи. Со стороны нам может казаться, что тайм-менеджмент и пунктуальность – что-то само собой разумеющееся. Но сделать на этом акцент по отношению к стратегической сессии совсем не помешает. Своевременный старт поможет задать тон всей встрече, потому это так важно.
2. Объявление структуры встречи:
1. Сколько времени она должна занять и будет ли перерыв. Важно понимать, что стратегическая сессия - это не короткая встреча, и не стоит обманывать себя, что получится все уложить в 15 минут. Нужно закладывать достаточно времени.
В компаниях часто существует такая проблема как избыток созвонов. Если в вашей компании каждый сотрудник суммарно проводит в созвонах по пять часов в день, то нужно сначала поработать над культурой созвонов. Например, утренний дейли должен длиться не более 10-15 минут (очень строго!). А недельное планирование должно укладываться в 1 час. Встреча должна иметь конкретную повестку и цель, а тайминг соблюдаться в 80% случаев.
Если культуры созвонов в компании нет; а каждый звонок – это тягомотина, и на нем ничего не решается, ничего нового не узнается, зато отбирается драгоценное время, то стратегическая сессия на 2-4 часа станет мучительной болью, которую сотрудники естественно будут стремиться избежать.
Именно поэтому до стратегической сессии я бы рекомендовала прорабатывать остальные каденции, чтобы они стали укладываться в тайминги, и воспринимались не как наказание, а как нечто действительно полезное. В нашей команде этот процесс занял 8 месяцев. И только наладив все процессы, мы инициировали стратегическую сессию.
2. Какова цель, и как мы поймем, что она достигнута. Это важно проговорить, чтобы все участники это осознавали и держали на этом фокус. Тогда шансов достичь поставленной цели становится в разы выше.
3. Какие во встрече планируются темы, этапы, блоки и запланирован ли перерыв. Как и в предыдущем пункте это поможет удерживать фокус, но также даст участникам понимание, по какой структуре их поведут. Это, в свою очередь, помогает людям чувствовать себя спокойнее и увереннее, чем в случае непрозрачной и непредсказуемой встречи с неизвестной структурой.
3. Обсудите правила встречи
Обозначаем ведущего. В зависимости от размера команды может быть полезно назначить отдельные роли каждому участнику. Можно назначить, например, лидера или фасилитатора, или кого-то, кто обобщает действия/решения и следит за тем, чтобы все работали вместе как одна команда. В моём случае я фасилитировала встречу, мне нужно было обозначить это и получить согласие от участников, что я их поведу по структуре, которую мы заготовили.
Обозначаем базовые принципы: уважение разных точек зрения, стремление говорить по делу и ёмко, и другие.
Договариваемся, как на встрече будут решаться конфликты и приниматься решения (консент или консенсус, или как-то еще) и что делаем, если нет общего решения.
Договариваемся о других правилах, например:
Можно ли перебивать друг друга?
Должны ли все высказываться или только тот, кто хочет?
Нужно ли поднимать руку, чтобы показать желание высказаться?
И т.п.
Все эти договоренности помогут создать продуктивную и уважительную атмосферу, а также послужат верную службу в те моменты, когда во время сессии разгорается жаркий спор, или если вы, как ведущий, столкнетесь с нежеланием кого-то из участников идти по структуре. В таком случае вы сможете поднять договоренности, перечисленные выше.
В идеале – зафиксировать договоренности и визуализировать на площадке, где вы продолжите работать уже в рамках самой стратегической сессии.
Хард и софт вопросы
Вернемся к тому, чем является пазл, из которого состоит структура стратегической сессии.
Первое, что надо понимать, – во время стратегической сессии может возникнуть множество различных вопросов, которые необходимо рассмотреть и решить.
Условно их можно разделить на два типа:
Хард-вопросы. Обычно относятся к тем, которые требуют комплексных решений и часто имеют материальную или денежную ценность.
Софт-вопросы. Более субъективны и часто связаны с чувствами и эмоциями вовлеченных людей.
Для успешного проведения сессии важно понимать различия между софт и хард вопросами, и уметь определять наилучшие подходы к их решению.
При решении хард вопросов на стратегической сессии необходимо докопаться до сути проблемы и определить первопричину. Для этого можно организовать сбор данных и изучить ситуацию, что поможет определить наилучший курс действий. Также важно убедиться, что все заинтересованные стороны имеют четкое представление о целях и задачах сессии. Только когда данные и цели будут установлены, группа сможет обсудить возможные решения и прийти к соглашению о наилучшем пути движения.
Работа с софтами требует другого подхода. Важно создать безопасную и уважительную среду для всех участников, так как эмоции могут накаляться. Также важно понимать, что не все проблемы имеют простое решение. Выслушивание и оценка точек зрения всех заинтересованных сторон может помочь членам команды понять корень проблемы и прийти к решению, которое устроит всех. В некоторых случаях проблема может оказаться неразрешимой, и в этом случае команда должна сосредоточиться на достижении понимания и разработке стратегий для ее решения.
В конечном счете, для успеха стратегической сессий требуется баланс между хард и софт вопросами. Если вы потратите время на то, чтобы выслушать все заинтересованные стороны, собрать данные и оценить сложившуюся ситуацию, это с большей вероятностью гарантирует, что команда придет к наилучшему возможному решению.
Что еще нужно учесть в структуре
Айсбрейкеры. Это те маленькие разминки, которые помогают людям включиться в работу.
Обсуждение фактов. Каждому участнику должна быть предоставлена возможность обсудить свои взгляды и мнения по обозначенным темам и прийти к консенсусу. Каждый должен стремиться представить факты и обсудить наиболее актуальные вопросы для целей сессии.
Структурирование. Для эффективного рассмотрения тем может быть полезно разбить их на блоки. Этого можно добиться, создав небольшие группы для отдельного обсуждения каждого вопроса или разделив темы на временные сегменты.
Перерывы. При том не только тогда, когда мы отходим от экрана, но и “разминки”. Перерывы необходимы для того, чтобы помочь команде оставаться свежей и не терять ”остроту взгляда” на проблему . Важно следить за тем, чтобы перерывы делались через равные промежутки времени, а все были энергичными и занятыми
В нашем случае на этапе подготовки стало понятно, что и хардов и софтов у нас 50/50. В итоге мы выстроили сессию так, чтобы каждой из этих категорий были посвящены блоки.
Первый – хард вопросы:
Спич лидера
Разминка для подготовки к командной работе
Обсуждения и голосования
затем перерыв и разминка после него
После этого софт вопросы:
Формирование коллективной карты ценностей
Обсуждение и решение до этого нерешенных софт вопросов
Первый блок: мы обсуждали глобальные цели и видение будущего компании. Здесь лидер обозначил ретроспективно то, что нам уже удалось преодолеть, чего мы достигли. Я приготовила презентацию, к которой он обращался в своем выступлении. Коллектив голосовал за те формулировки, которые лучше всего отображают задачу. Таким образом мы обозначили свое виденье: как и когда лучше приступать к поставленной цели, и другие предметные вопросы. По результату у нас была сформирована прозрачная карта пути. Она прекрасно отображала и делала очень понятным тот путь, которым мы идем, и закрывала ответ на тот самый вопрос "а какое у нас будущее?"
Во втором блоке мы обсуждали софт вопросы.
Для этого требуется определенная атмосфера и доверие, и тут развитие событий может быть очень разным в зависимости от степени зрелости коллектива: может потребоваться больше времени просто на то, чтобы “включить участников”. Это надо закладывать на этапе подготовки.
В нашем случае, работая с коллективом больше полугода и проводя множество Agile-синхронизаций, брейнштормов и ретроспектив, большниство ребят понимали, что от них ожидается и на разогрев у меня была небольшая викторина, которая помогла перейти от хард к софт вопросам. В середине этого блока, конечно, не обошлось без накала страстей, который получилось преодолеть теми самыми правилами, что мы проговорили в начале встречи. По итогу этого блока у нас появилась детальная карта ценностей, которую разделяли все члены коллектива, и на которую коллектив опирается по сей день.
Как завершать встречу
Этому моменту я решила уделить особое внимание, поскольку и сама раньше недооценивала это момент. И хотя я до сих пор работаю над тем, чтобы сделать это “завершение встречи” идеальным, два важных пункта я уже могу здесь отметить:
1. Первое – собрать обратную связь. В идеале в начале сессии сделать замер настроения в каком-либо игровом виде. И сделать это же в конце. Если сессия придала сил, закрыла многие вопросы, то коллективная атмосфера должна стать прозрачнее/веселее/добродушнее/участливее и так далее. Стоит этот замер произвести, чтобы отследить его как у себя (ведущего), так и у самих участников встречи, чтобы вывести это в осознанный уровень.
2. Второе – не допустить чувства “ну вроде хорошо встретились поговорили, но системно это ни на что не повлияло”. Для этого следует завершить сессию четким изложением принятых решений и действий или согласованных результатов. Это гарантирует, что каждый уйдет с четким пониманием того, что обсуждалось и каковы следующие шаги.
В нашем случае замер настроений я организовала там же в miro на старте сессии и в конце. Затем мы проговорили результаты встречи. А уже после сессии я опубликовала фоллоу-ап с коротким описанием результатов. Ну а далее начались трудовые будни и оформление некоторых решений.
Надеюсь, эта статья окажется подспорьем в создании стратегической сессии вашей команды. Если у вас возникли вопросы пишите, буду рада ответить.
И если потребовалась помощь в том, чтобы организовать подобную встречу, буду рада проконсультировать и подсказать, на что обратить внимание.
