Прежде чем перейти к статье, хочу вам представить, экономическую онлайн игру Brave Knights, в которой вы можете играть и зарабатывать. Регистируйтесь, играйте и зарабатывайте!
На протяжении всей своей разношерстной карьеры я старался помогать многим компаниям подстроить свой стиль ведения дел к тому, чтобы достигать максимума эффективности. И что удивительно и замечательно, это то, что в абсолютно разных отраслях модели высокоэффективных команд и то, как руководители помогают формировать их, имеют невероятное сходство.
Я могу ясно вспомнить много таких показательных примеров результативных команд, с которыми я когда-либо работал. Это было когда я занимался флокированием. Это было одной из моих первых работ… Мастер уволился, а владелец компании спросил меня, не возьмусь ли я за это дело. Мне было всего 15… и я был в шоке от такого предложения… и скорее всего сегодня бы отказался… но тогда решил, что мне нечего терять и решил попробовать.
В течение следующих нескольких лет я каким-то образом помог сформировать невероятную команду людей, которые чувствовали, что могут добиться буквально чего угодно. Границы между работой и развлечениями стираются. Мы все были «в зоне» — в том невероятном пространстве, где все вокруг кажется растворяющимся вдали, а вы полностью присутствуете. Мы как-то были там почти 100% времени.
Команда в десять человек могла справляться с огромными, непредсказуемыми потоками клиентов и работать под невероятно сильным давлением в течение длительных периодов времени, часто в чрезвычайно тяжелых условиях. Тем не менее, мы постоянно в срок отдавали готовый товар… причем высочайшего качества, и клиенты регулярно отмечали, что мы сами балдели от того, что мы делали. Я регулярно убеждал команду приходить на работу пораньше, работая внеурочно, просто потому, что им нравилось быть там вместе.
Как мы достигли этого?
Оглядываясь назад, я вижу некоторые четкие закономерности:
У нас была четкая цель — обеспечить самое качественное покрытие флоком в союзе и еще в самой дружелюбной и веселой обстановке.
В 15 лет, имея за плечами менее года практического опыта, я не мог указывать другим, что делать. Я никогда и не делал этого раньше. Все, что я мог сделать, это подавать пример. Я много работал и ожидал, что другие тоже так же будут отдаваться работе. Вот и вышло, что мы в основном занимались самоуправлением.
Мы создали культуру экстремальной командной работы, всегда поддерживая друг друга. Если у нас заканчивались заказы на бархотное шампанское, панели автомобилей, то мы начинали помогать соседним компаниям с разгрузкой техники, как обычные грузчики. Вот так мы и развивались. Это создало доверие и мужество как основную групповую ценность.
Мы постоянно совершенствовались. Каждый вечер мы проводили то, что я сейчас назвал бы ретроспективой. Мы выпивали пару банок пива и обсуждали, как прошел день, что сработало, а что нет и что мы могли бы сделать лучше.
Все что мы делали, работа с флоком, с техникой и все остальное могли быть видны клиентам все время. Ничего не было скрыто.
Мы постоянно экспериментировали… Пробовали новые идеи в качестве «СУПЕР предложений», получая ценные отзывы клиентов по ходу дела.
Нам все время было очень весело вместе, как одной команде.
В результате появилась команда, которая могла без сбоев и задержек произвести до двух фур бархотного шампанского и более за сутки. Это для обычных компаний в 20 человек, и при нормальном режиме делалось за 5-7 дней. Я нас было обычно 5… максимум 7… и это вместе в директором и бугалтером… )))
Пути работы
Перенесемся в мой теперешний мир: помощь работникам умственного труда в достижении аналогичных результатов. Радикально помогает организациям трансформировать свои методы работы, применяя новые методы работы, автономные команды, высокоэффективную культуру и неустанно ориентируясь на ценность для клиентов.
Хоть условия и разные, но принципы остаются теми же. Высокоэффективные команды обладают теми же характеристиками: цели, адекватное руководство, культура, постоянное совершенствование, быстрые эксперименты, прозрачность, доверие, смелость и веселье.
Ключевым аспектом этого является помощь компаниям в отвыкании от практики управления прошлых веков.
Разные бизнес-школы и крупные консалтинговые фирмы продвигали эту практику десятилетиями. То что считалось хорошим управлением, было основано на планировании, иерархии и контроле. Суть заключалась в том, что высшие слои организации разработают правильную стратегию, а затем остальные слои будут ее реализовывать. Основное внимание уделялось выработке наилучшей стратегии (в которой, конечно, вам понадобится помощь) и совершенствованию исполнения, а именно соответствию плану.
Однако, поскольку бизнес все чаще работает в мире неизвестных переменных, такой подход увеличивает риски неудачь, снижает скорость реагирования и в конечном итоге приводит к тому, что компания банкротится... Чтобы адаптироваться, мы должны признать, что подход, который мы использовали в течение последних 30 лет, не работаетю Притом во всех направлениях… А затем начать изучать другие подходы.
Вместо этого я советую сосредоточиться на создании четкого, убедительного видения, а затем продумать, как это будет реализовываться. Это не про Agile. Речь идет о мышлении, окружающей среде и культуре, необходимых для высокой производительности.
Автономные команды
Автономные команды являются самоуправляемыми. Самоуправление требует двух важных компонентов:
Отсутствие традиционного управления.
Легкий набор ограничений.
Ограничения помогают сбалансировать автономию с подотчетностью. Ограничениями могут быть итерация, обзор спринта, социальный контракт или организованная встреча.
Отсутствие управления важно, поскольку люди не могут управлять собой, когда у них есть менеджер, говорящий им, что делать.
Для многих менеджеров создание отсутствия управления действительно пугает. Как вы можете нести ответственность, когда команды сами собой управляют? Как руководитель поступает в этой ситуации? Они просто отпускают все и надеются на лучшее? Мы видим, что многие люди борются с этим.
Искусство этого заключается в том, чтобы выбрать, сколько места оставить , активно выходя, чтобы позволить другим войти. Вы не можете просто уйти, оставив зияющую дыру, и ожидать, что все волшебным образом справятся с собой. Тем не менее, если вы не оставите достаточно места, вы помешаете им управлять собой.
Мы просим руководителей переключить свое внимание с рассказов другим , как выполнять работу, на следующие три области:
Что ты ищешь? Какая разница и кому? Почему это важно? Как выглядит успех?
Есть ли у команды/отдельного лица компетентность, чтобы справиться с этой ситуацией (или, по крайней мере, понимание того, что требуется). Поддерживает ли структура их уровень компетентности? Какая помощь может им понадобиться?
Делегируйте контроль людям, выполняющим работу, как только будет создана платформа Ясности и Компетентности.
Это именно то, что я невольно установил много лет назад, работая с флоком!
Лидерство и культура
Я считаю, что одним из наиболее важных факторов высокой эффективности культуры является лидерство. Agile-сообщество выдвинуло лидерство в качестве ответа, но я не разделяю этого мнения. Я считаю, что руководство, соответствующее ситуации, является правильным ответом.
Чтобы помочь организациям понять, что это значит, я предпочитаю подход, основанный на поиске, выявлении.
Я вместе со своей командой прорабатываю, каково это работать в каждой из четырех областей, чем каждая из них отличается, и какие подходы могут работать лучше всего для каждой области. Затем мы прорабатываем, какая культура и стиль руководства потребуются для поддержки такого способа работы в каждой области. Затем мы анализируем, как все мы в настоящее время думаем и руководим по сравнению с этим.
Результаты могут быть весьма серьезными…
Вот пример моего опыта помощи в создании высокоэффективных команд. Каковы ваши? Вы когда-нибудь работали в высокоэффективной команде? Как это было? Как это по сравнению с моей командой по работе с флоком? Какой стиль руководства был преобладающим?
Статья подготовлена Олегом Мельником в преддверии старта курса "Team Lead".
Всех желающих приглашаем на бесплатное demo-занятие «Готовься к увольнению с первого дня работы». На вебинаре обсудим:
1. Почему уход сотрудника из компании часто становится катастрофой?
2. Как готовиться к выходу из коллектива компании и сотруднику?
3. Почему увольнение должно быть готово в первый день работы?
