Запрос на статью с такой темой пришел на днях от журналиста. Хочу рассказать, почему не стала отвечать и давать экспертную оценку.
В запросе содержится «задание» — рассказать, почему такой отдел нужен. Практика последних лет показывает, что при такой постановке вопроса, объяснять, почему отдел контроля качества продаж в компании на самом деле почти никогда не нужен, — пустая трата сил. Журналист уже решил все за эксперта и, по его мнению, дело эксперта придумать за журналиста, почему все так, как хочется последнему.
Когда мы говорим о коммерческой организации, подразумеваем, что наиболее важная цель ее существования — генерация прибыли или рост акционерной стоимости. То есть, ТОП менеджмент и сотрудники, в идеале, думают «про деньги»: результат, который увеличивает прибыль компании, а не про процессы и «совещания».
Что же поможет компании больше зарабатывать и меньше увязать в проблемах с качеством?
Если перенести теорему Коуза-Стиглера с макро уровня на уровень коммерческой организации, то можно сказать, что для устойчивого роста в компании необходимо создать стимулы (понятные правила и мотивационный пакет для их надлежащего исполнения) и сократить трансакционные издержки.
Что произойдет, если мы наймем сотрудника на некую надуманную должность? А если создадим целый отдел: появляется начальник и у него вполне может появиться большой отдел сотрудников?
Появятся новые финансовые затраты, будет генерироваться, как минимум, ФОТ, расходы на офис, йогу для сотрудников и т. д. Хотя я очень за йогу для сотрудников. Однако, будут расти затраты — трансакционные издержки на дополнительный элемент в системе управления, без которого можно обойтись, а не прибыль компании.
При этом, начальнику будет важно объяснить, почему он и его отдел — жизненно необходим компании: чтобы не потерять работу, у начальника и всего отдела будет мотивация манипулировать информацией, поступающей от рынка к лицам, принимающим решение.
А как же контроль качества?
У Г.С. Альтшуллера есть понятие идеального конечного результата — когда система отсутствует, а ее функции выполняются. Да, да, это прямой кивок в сторону теоремы Коуза!
Хорошая новость — в вашей компании уже есть самые сильные специалисты по контролю качества: рынок и ваши клиенты. Осталось выстроить взаимодействие с ними так, чтобы информация, обратная связь, пожелания, претензии и предпочтения в покупках не терялись в дебрях организационных структур. Если это взаимодействие будет выстроено оптимальным образом, то контроль качества продаж будет происходить в процессе работы сотрудников компании с клиентами.
Единственная причина, по которой нужно создавать отдел контроля качества продаж — только, если руководителю не нравится обратная связь от клиентов и он хотел бы поменьше про это думать или отгородиться совсем.
Если вам хочется «держать руку на пульсе» и понимать, что происходит с клиентами и продажами, можно ввести такую должность, но я очень рекомендую брать на нее человека вашего по духу, заинтересованного, заряженного этой идеей. Брать того, в ком вы видите хорошего помощника, способного агрегировать входящую информацию, генерировать неординарные и нелинейные идеи для тестов, чтобы отслеживать наиболее эффективные гипотезы. Дополнительный плюс данной роли — экономия вашего времени.
Скорее всего, вы будете вынуждены привлечь специалиста, если все сотрудники внутри компании перегружены рабочими задачами. Но сначала проверьте курилку, комнату отдыха, столовую — там часто бывают скрыты неисчерпаемые ресурсы. Вторая причина, по которой придется привлекать специалиста, — сотрудники не обладают соответствующими компетенциями и тогда может появиться вопрос, почему отдел называется маркетинговым, если не способен интерпретировать поступающие от рынка сигналы.
Если у вас не остается другого выхода, кроме как нанять специалиста — попробуйте привлечь его на проект. Если в проекте будут прописаны цели работы, критерии, по которым вы будете оценивать результат и обозначены временные рамки, то у специалиста не будет возможности затягивать процесс и он, по истечению срока, будет вынужден предъявить результаты работы. Если они будут соответствовать поставленным задачам, то вы можете подумать о том, чтобы продолжить проектную работу с этим специалистом.
Бонус решения в том, что вам не придется сожалеть и увольнять нерадивого постоянного сотрудника отдела или начальника, чья мотивация, скорее всего, будет сфокусирована на вечном процессе, а не на генерации прибыли компании.
