В этой статье:
— Чтобы заслужить доверие заказчика, нужно регулярно и последовательно обеспечивать точки касания его и идеи
— PMM - это сказка, мечта и, вообще, топ штука
— Не надо быть азиатом, чтобы быть на хорошем счету – надо вложиться, сделать домашку
— Синьор продакт – это не человек…
Кому не подходит вариант статьи, то есть стрим: ссылка на youtube.
Т: Меня зовут Тигран, я автор канала Black Product Owner. У меня есть стартап - это платформа для старшеклассников по профориентации в IT, мы готовим их к поступлению на бюджет в IT-вузы. Работой с продуктами я занимаюсь примерно с 2013-2014 года.
Т здесь и далее – это автор, А - это гость.
Вступление
Т: Стрим будет посвящен теме “Как продакту заработать авторитет в команде”.
Сегодня у меня в гостях Аня Подображных автор канала Будни продакта и продакт в Авито. Аня в прошлом году вошла в топ инфлюенсеров-продактов.
А: Это смещенная выборка, будем честны. Сейчас я работаю продактом в Авито и отвечаю за стрим активации новых пользователей. И есть еще один стрим, который мы сейчас защищаем. Как только я защищу, обязательно расскажу, что это такое. С Тиграном мы знакомы давно, мы вместе начинали работать, и он мой первый наставник. Когда я пришла стажером-продактом в MAXIMUM, Тигран как раз меня растил.
Т: Давай перейдем к нашей теме. Скажи, пожалуйста, почему ты ее предложила? Было много тем, которые ты предлагала, но почему именно эта вырвалась вперед?
Важность доверия в команде
А: Я много менторила раньше, а сейчас провожу разовые консультации и часто слышу одну и ту же проблему: у продакта, особенно начинающего, не получается выстроить отношения с разработчиками.
Например, разработчики не делают то, что продакт от них хочет, и говорят: “Ой, нет, это дорого, это мы не хотим”, начинаются какие-то терки внутри команды. И периодически, когда приходят ребята постарше вроде мидлов, часто рассказывают, что у них не получается договорится со стейкхолдером. Например “Мне нужно доказать, что вот этот тест нужно раскатить, несмотря на то, что метрики серые, меня в итоге никто не слушает, и мы не можем договориться”.
Эта история, как мне кажется, отчасти про авторитет продакта, про то, насколько у тебя доверительные отношения с твоей командой, с твоими стейкхолдерами, с дизайнерами, с аналитиками - с кем угодно. Какой у тебя кредит доверия, чтобы ты могла что-то сделать, а потом реально доказать, что это дало тебе какой-то рост, потому что в моменте у тебя не всегда все классно.
Т: Т.е. речь идет про доверие к тебе как к представителю команды, если говорить про внешнюю коммуникацию, и внутри команды как к эксперту. Ты сказала “метрики серые”, можешь пояснить?
А: Когда мы проводим тесты, мы сравниваем одну группу с другой и смотрим, насколько увеличились или уменьшились метрики. Если они уменьшились то мы говорим, что это красный тест, если увеличились, — зеленый, как светофор, а если ничего не произошло, то серый. Бывает ситуация, когда делаешь какие-то тесты, они серые и ничего не меняется, а потом в какой-то момент бах, и метрики начинают расти. Просто тебе не хватает одного маленького изменения, и нужно много шажочков, чтобы метрики прокрасились.
Но и обратная ситуация, если ты сразу делаешь кучу изменений, скорее всего, ничего хорошего из этого не получится. Когда постоянно делаешь такие эксперименты, которые не показывают моментального прироста в метриках, твое доверие может быть немного подорвано.
Т: У меня в голове сразу всплывает несколько картинок. Часто бывает такое, что в продукт приходит визионер, и такой: “Я вот так вижу, так что идите и делайте все, что хотите, вот так будет”. С этим очень сложно бороться.
Давай вернемся к теме про доверие. Доверие очень важно, потому что без него команде сложно доверять продакту, выделять ресурсы и прочие штуки. А как это делать?
А: Я бы начала с разделения людей, с которыми ты выстраиваешь отношения, по разным функциям. Можно делить по функциям, по уровню, но здесь скорее важно, что это за человек и с кем ты пытаешься выстроить отношения.
Я могу выделить 3 группы:
1. Команда разработки.
2. Команда discovery. Люди, которые помогают тебе исследовать и понимать, что делать. Это дизайнеры, аналитики, исследователи, маркетологи, редакторы, стейкхолдеры.
3. Бизнес-люди, которые являются твоими заказчиками.
Как продакту наладить связь с разработчиками
Т: Давай начнем с разработчиков. Кто эти люди, как бы ты их описала, особенно в большой корпорации?
А: Я не замечала разницы в разработчиках в корпорации и не в корпорации. Люди могут быть разные, но глобально у них одинаковый интерес. Им хочется заниматься прикольными штуками и не хочется сидеть и красить кнопки. Чем больше у тебя авторитет, тем больше ты можешь приходить с какими-то такими мелкими задачками. Если ты на старте приходишь и постоянно говоришь: “Давайте тут кнопку покрасим”, вряд ли что-то классное получится.
Авторитет надо заработать – это первая история.
Вторая история – разработчики хотят видеть в продакте точку определенности.
Неопределенность в разработке стрессовая штука. Я замечаю, как мою команду, с которой мы 3 года работаем в Авито, изматывают большие неопределенные штуки. Я как продакт к этому привыкла, потому что в мою работу входит понять, куда двигаться, что делать, что хотят пользователи, пройти миллион итераций, пока не поймешь, что растит метрики, и в какую сторону идти.
Разработчики же больше любят стабильность, и нельзя их постоянно держать в состоянии неопределенности. А когда ты делаешь новый сервис, там очень много всего неопределенного. Сегодня ты говоришь, что тебе нужно повесить баннер, чтобы просто висел и ничего не делал. Завтра ты говоришь, что он должен быть кликабельным, чтобы можно было переходить по ссылке. Послезавтра ты говоришь, что он должен быть разноцветный, а через неделю, что он должен кликаться и вести либо туда, либо туда, а еще что-то показывать, либо не показывать. Ты начинаешь накручивать условия и получается, что все, что ты делал до не приспособлено к тому, что ты хочешь в итоге получить.
И ребятам хочется сразу знать максимально полные условия того, что ты будешь делать дальше.
Продакт для команды – точка определенности.
Т.е. я точно знаю, что если я приду к своему продакту, то он или она точно скажет, что будет происходить завтра. Если я разрабатываю фичу, а дизайнер картинки не принес, то я могу пойти к продакту, и он точно порешает эту ситуацию. Я стараюсь быть для команды такой точкой, когда они могут прийти с любой проблемой, и я ее решу. У них такой мирок, где у них все хорошо и классно, а все неопределенности – это моя забота.
Т: Ты стараешься быть мамочкой для своей команды?
А: Не люблю это так называть, но в какой-то мере да. Я понимаю, что оберегаю ребят от такой фигни, потому что моя работа понять, что мы будем делать, а с ребят – сделать это классно. Когда я их меньше нагружаю такой операционкой, они гораздо лучше перформят, потому что не надо идти и выяснять что-то самостоятельно. Бывают ситуации, когда я сама не вывожу и им приходится брать на себя часть работы. И то, чем доверительнее отношения с разработчиками, тем проще им взять такую работу и поверить мне, что это сейчас такой период, который пройдет и все будет нормально.
Т: У меня два вопроса. То есть, ты от них отделяешь всю неопределенность, но и решаешь сама все, а реализацию они, наверное, сами пилят? А если в теории есть бирюзовые команды, где продуковые роли сокращаются и люди начинают сами принимать решения, как это вообще соотносится? Они не хотят вообще развиваться в этом направлении?
А: Мне кажется, разработчики не выбирают есть у них продакт или нет. Это решается на уровне компании. И там есть другая мотивация, не то, что мы не хотим развиваться. Добавить продакта в компанию не очень дешевое решение. Мы сами это проходили в MAXIMUM. Надо выстроить нормальную продуктовую культуру и поставить это все на новые рельсы. Сначала ты пройдешь через очень длинный этап шторминга, когда все работает в разы медленнее, и только потом, когда все поймут в чем прикол, ты начнешь перформить быстрее. Стартапы, например, нормально живут в хаосе, и им окей.
Т: Это выглядит хорошо, когда ты это уже построил. А с чего вообще начинать продакту? Продакт пришел и ему сказали, что там сидят разработчики, они мало с кем общаются, а тебе надо сделать так, чтобы вы сработались. С чего надо начинать, какие рекомендации ты бы могла дать?
А: Я успела рассказать одну штуку, что очень важно всю неопределенность забрать на себя. И есть еще штука, которую я поняла не сразу. Когда я только пришла в авито, продактом моей команды была Таня. У нее было две команды и одну она отдала мне. И какое-то время она приходила на все встречи, чтобы посмотреть, что все нормально, потому что я пришла немножко зелененькая. И я с огромным удивлением смотрела, как она на грумингах (встречах, где мы с разработчиками обсуждаем функционал) понимает, что говорят разработчики, и не просто понимает, а еще и с ними спорит. Т.е. бэкендер говорит, что надо сделать вот так, а она говорит, что нифига и надо совсем по-другому, сейчас мы это запихнем вот сюда и подключим апишку. А я просто сижу и думаю, что я в целом имею опыт разработки, но я не могу с ними так разговаривать, я не настолько погружена. И она мне все время говорила, чтобы я начала разбираться в техе. Я не думала, что это ТАК важно.
А потом она ушла в свою команду, и я занималась полностью своей. У нас был этап, когда мы на ретро на протяжении нескольких месяцев обсуждали вовлеченность на этих встречах. Я приношу какую-то задачу, спрашиваю, что делать и все молчат. Я не понимаю, как помочь, и говорю: “Скажите что-нибудь”, а все молчат.
Тогда я начала погружаться в тех, как все работает, как все устроено, я разобралась. Сейчас, когда я прихожу на грумминг и приношу новую непонятную задачку, все на меня смотрят, а я говорю: “Ладно, давайте набросаем схему”, и они начинают накидывать схему. Я что-то не понимаю и спрашиваю, что это за сервис, что он делает, и почему так. И чем больше я понимаю, что они делают, тем больше вопросов могу задать, тем проще мне с ними общаться, и тем быстрее идет работа. И сейчас всем продактам, кого менторю, говорю, чтобы на встречах с разработчиками они задавали много тупых вопросов до тех пор, пока они сами не будут понимать, как они эту задачу делают. Не как писать код, но хотя бы концептуально понимать, как это работает Только так ты можешь общаться и спорить с разработчиками. А в споре рождается истина и нормальное решение задачи.
Т: Напрашивается аналогия: для водителя не важно как устроена машина – сел и поехал. Но для того, кто разрабатывает машины – понимание того, как она устроена изнутри дает возможность ее улучшать.
Считаю, что можем двинуться к следующей теме.
Как продакту наладить связь с дизайнерами, исследователями и маркетологами
Могут ли дизайнеры быть разработчиками? Вообще, где они у тебяу здесь?
А: Во второй команде. Это команда, где дизайнеры, аналитики, исследователи, маркетологи, редакторы.
Т: Давай переходить к ним.
А: Окей, расскажу историю из своего опыта. Я дико горела с одного дизайнера, которого сейчас обожаю и мне с ним комфортно работать, потому что он заставлял меня описывать задачи полотном, очень подробно. Я не понимала, зачем так описывать каждую маленькую штуку. А он просил писать, какую проблему мы исследуем, уверена ли я, что такая проблема есть, просил показать исследования, как поймем, что добились того, чего хотим. И я каждый раз защищала перед ним каждую микро фичу. И это дико бесило, потому что я не могла прийти с мелкой штукой и попросить сделать “по-братски”. Но в какой-то момент, когда я начала все свои задачи изначально преподносить от проблемы, стало очень легко работать.
Вроде очевидная штука, но я этого не делала. Я приходила и говорила, что мне нужно нарисовать кнопку. Из-за этого было много вопросов: а почему кнопку, зачем кнопку и т.п. В какой-то момент я начала идти от проблемы. Я приходила, говорила, что у меня есть проблема с первым входом в новую категорию, например, и мне на старте нужно помочь пользователю, человеку, который давно на Авито, но первый раз пришел покупать машину. Он же не знает, что у нас есть новые и старые автомобили, и ему надо это как-то рассказать. Я не прихожу с решением, а прихожу и говорю проблему. Ребята довольные создают решения, а я получила гораздо более крутые решения, чем те, с какими бы я пришла к ним сама.
Тоже самое с исследователями, ты приходишь и говоришь: ”Мне кажется, пользователи это не делают. Мне нужно понять, правда это или нет. Как мы можем это исследовать?” Они сразу говорят, что можно сделать опрос, интервью и т.д.
Сейчас я могу прийти к дизайнеру и попросить что-то сделать очень быстро, объяснив, зачем. И с исследователями стало проще. Я сама прихожу, описываю какое исследование мне нужно, гипотезы, вопросы, прошу это запустить. Они знают, что я могу это сделать сама, и радуются, что им меньше работать. И я получаю результат гораздо быстрее.
Т: Почему люди так делают? То что ты описала – это же логично. Каждый должен заниматься своей работой. Зачем приходить и тыкать человека, чтобы он сделал так, как ты хочешь. Слишком дорого. Почему мы так делали или делаем?
А: Я просто приходила и делала так, хотя знала, что так не надо. Возможно, кажется, что так быстрее. Есть когнитивное искажение, когда ты полюбил свою идею, и так сильно в нее веришь, что не видишь других решений. Сложно отказаться от своей идеи и тяжело принять, что чужое решение может оказаться лучше твоего.
Т: Т.е. происходит фиксация на своей идее, что я такой идеальный и т.д? У меня так было и иногда я все еще продолжаю так делать.
Ошибка оптимиста
Собственный опыт понятен. Из-за этого возникают ошибка планирования, люди планируют исходя из доступных данных, а не статистических фактов. Ошибка мнения заключается в том, что люди считают себя умнее остальных. Пренебрежение конкуренцией происходит из-за эффекта исключительности. Из-за того, что собственный опыт понятен, люди склонны преувеличивать собственный вклад в общее дело. Полезным приёмом преодоления ошибки оптимиста является «прижизненный эпикриз» в ходе которого представляется неудача и анализируются причины которые к ней привели.
А: А вот представь, что ты приходишь к человеку с задачей “нарисуй кнопку” или с задачей “пользователи не понимают, что им нужно что-то найти, придумай как решить эту проблему”. Какая задача быстрее сделается, если не задавать вопросов? Конечно кнопка.
Т: Естественный шаг для продакта, когда ты учишься переходить от того, чтобы говорить, что сделать, к тому, чтобы говорить, какую проблему надо решать.
А: Еще это сильно завязано на уровне. Когда работаешь с джуном, ему лучше расписать, как и что сделать и еще объяснить, почему именно так. А если с сеньором, то просто говоришь проблему, и он сам очень быстро находит решение, потому что насмотренность высокая. Я очень полюбила связки, когда работает сеньор и джун, т.е. джун и джун больно, сеньор и сеньор идеально, но бывает редко, а вот сеньор и джун это прикольно, один подтягивает другого.
Т: Если есть возможность нанять сеньора, да. Но часто ты ограничиваешься джун + кто-то, кто непрофильно этим занимается.
Про Product Marketing Manager
С исследователями разобрались – приходить с проблемами и просить решения. А как добится того, что ты приходишь к исследователям по маркетингу и говоришь, что тебе нужно что-то, а они тебе “вон бэклог, садись, или вообще лучше уйди, и что ты от нас хочешь?”
А: Мы уже переходим к третьей кучке, потому что есть “отдел маркетинга”, а есть маркетинг, который работает с тобой в команде (здесь больше продакт маркетинг менеджер). Мне довелось поработать с таким человеком, и я наконец-то поняла зачем он нужен, и теперь не понимаю, как я жила без него раньше.
Т: Давай тогда остановится на должности продакт маркетинг менеджере, такой интересный редкий единорог. Расскажи про него поподробнее, как выглядит, чем занимается?
А: Возможно, мне повезло с человеком, который пришел к нам в команду, а может они все такие классные. Давай расскажу на примере. У нас есть несколько механизмов, через которые мы можем человека онбордить: есть сторис, всплывающая шторка. Я как продакт их реализовала и сказала, что если человек новый, то нужно показать ему контент. Потом прошла этап исследования, поняла какой контент нужно показать.
Пришла ко мне продакт маркетинг менеджер Наташа, и сказала: “Давай проверим еще 5 гипотез по тому, как твои уже разработанные инструменты можно использовать, но с другим контентом.” Т.е. для меня РММ – это человек, который берет инструмент, который ты с ребятами делаешь, и генерит много гипотез, дотягивая контент до идеала, потому что у продакта на это времени часто не хватает.
Например, я не могу заниматься 2 квартала одной маленькой фичей, с меня спросят, почему команда простаивает. Ты не можешь тащить команду разработки, создавать новые фичи, контент смотреть, писать, тестировать, потому что ты начинаешь разрываться. И когда я поняла, что эту огромную часть работы можно делегировать на РММ, и это будет работать! Невероятно!
Т: А чем ты занимаешься? Какая у тебя продуктовая ответственность?
А: У меня ощущение что последние пол года я просто защищаю новые продукты. Вообще я отвечаю за видение: куда мы идем, что мы делаем. Дальше уже за реализацию конкретной стратегии, чтобы команде разработки успеть это сделать, все распланировать и т.д.
Две недели назад ко мне пришел руководитель с формулировкой, что нам нужна новая большая ставка и нам нужно что–то делать. Мне было непонятно, что делать, и я с аналитиком 24 на 7 тыкала циферки, пыталась понять, где у нас дырки.
Пытались накопать историю, куда нужно идти. Я нашла потенциал, у меня метрика в точке А, я хочу ее привести в точку Б. Как это сделать, какие гипотезы, куда концептуально идти? И я сейчас в связке с PMM это делаю. Допустим, я думаю, как больше продавать: ты говоришь, что можно проводить вебинары, можно в холодную звонить и т.д.
И все приходят к ПММ и говорят: ”А давай, я тебе накидаю идей, на какие темы вебинары проводить, в какой связке это все делать?”
Про Project Manager и Team Lead
Т: Если говорить про структуру ты получается такой стрим хэд? Как это у вас называется?
А: У нас это называется продакт менеджер.
Т: Окей, и у тебя есть в команде РММ, есть разработчики, есть джун продакты, которые бэклогом управляют?
А: Кристина (продакт, с которым я работаю) как раз берет на себя стрим активации новичков, а я полностью возьму сейчас новый стрим.
Т: Т.е. у вас 1 бэклог или несколько, и кто ими управляет?
А: У 1 продакта один свой бэклог. Если у меня 2 стрима, то у меня 1 бэклог на 2 этих стрима. Мы сейчас живем в парадигме, когда у меня и моего продакта одна общая команда разработки. В какой-то момент я и Кристина должны будем разделиться и пойти параллельно. Пока этого не произошло, и сейчас я планирую ее стрим и свой.
Т: Получается у тебя появляются разноуровневые стримы, задачи. Мы говорили про защиту команды от неопределенности и кажется, что твоя неопределенность точно не должна охватить команду, потому что человек пришедший решать творческие задачи не справится с тем, чтобы за день сто миллионов раз переключится, и это очень дорого стоит. Думаю разработчики класса сопоставимо с тобой получают, а может некоторые даже больше, не знаю по поводу бонусов у вас.
А: Вот здесь круто, когда в команде есть хороший тимлид. Потому что в проджектов я не очень верю. Иногда на взаимодействие с ним уходит даже больше времени, чем у самой. А вот с классным тимлидом в паре работать прикольно.
Т: Недавно был стрим и там мы говорили с продакт лидом. У него 9 команд, и он говорил, что PM-ов оставил бы в 2010, если будет интересно https://habr.com/ru/post/670042/.
Как продакту работать с заказчиками
Т: Вернемся к заказчикам, что с ними делать? Что делать когда в бэклог вложили тебя, в лист ожидания, и встретимся через 3 года?
А: C заказчиками нужно точно понимать на каком уровне находится человек, и насколько глубоко его погружать в твои идеи, в твои проблемы. Например, когда я пишу документацию с описанием нового стрима – это 3 абсолютно разных документа с абсолютно разным уровнем погружения в зависимости от того, показываю я это разработчикам, своему руководителю или CPO. Когда общаешься со стейкхолдером, нужно четко понимать, кто этот человек, на какой он позиции, и какие у него интересы. Т.е., если это человек, который отвечает за рост денег, он не будет погружаться в детали, не будет смотреть, какую картиночку для онбординга ты собраешься делать, он просто не поймет. Для меня было адски сложно говорить крупно, но не лить воду. И это про, чтобы уметь круто структурировать свои мысли и уходить от крупного к деталям, и, наоборот, от делатей укрупнять эти блоки, чтобы человек, который не сильно погружен в твою работу мог понимать, о чем ты говоришь. Если человек понимает, что ты делаешь не вникая в детали, это уже сильно влияет на его отношение к тебе, потому что научиться так писать сложно.
Т: То, про что ты говоришь, очень похоже на определенный продуктовый скилл. Т.е. чтобы работать с заказчиком нужно его понимать, нужно уметь понимать целевую аудиторию, с которой ты хочешь взаимодействовать.
А: Понимать один вопрос, а уметь им что-то объяснить другой. В один момент я поймала себя на том, что не умею объяснять что-то людям, не погруженным в мою работу. Во что это выливается? Я прихожу к лиду, который не сильно знает, что я делаю, начинаю объяснять, и он не покупает, смотрит на меня и такой: “Фигня какая-то, положим в бэклог, когда-нибудь доберемся”. А я интуитивно понимаю, что это очень важная штука, что перевернется мир и мы заработаем миллиарды. Но то, что я это понимаю – не то же самое, что он это понимает. И объяснить свои расчеты, свою уверенность лаконично, оказалось очень сложно, хотя казалось бы… просто коммуникация.
Т: А как научится это делать?
А: Просто постоянно это делать. Оборачиваясь на год назад, я понимаю, что мне помогло то, что я сделала это 4 раза, и на четвертый стало чуть легче, но все еще сложно.
Т: То есть просто практиковаться?
А: Можно еще приходить со своими идеями и бросать их в стейкхолдеров, ребят повыше, которые готовы тебя послушать, об них обстукивать свои идеи и просто спрашивать, ты понимаешь, о чем я говорю или нет, как это упростить, переписать.
Еще смотреть на то, как они сами пишут документы. Я готовила сейчас документ к тому, чтобы показать его своему руководителю. И я помню, как пол года назад мы с ним сидели до 3-х часов ночи и писали документ, и я не понимала, что он от меня хочет. В моем мире это было, как написать тоже самое, но другими словами. В этот раз я взяла тот документ, который мы вместе написали, взяла два его документа, которые он писал, изучила, попыталась понять, какую структуру он выстраивает и подобно его документам составила свой. Я пришла рассказывать, что хочу сделать, он говорит: “Это круто, но вот это не понятно”, а я ему говорю, что это следующий раздел моего документа, потому что я уже поняла, что ему надо, какие у него будут вопросы в голове. Еще круто смотреть, как эти люди общаются между собой, на что они обращают внимание, на что - нет, что для них важно, а что - детали. Ну или попробовать рассказать своей бабушке или маме, если они поймут, то там точно поймут.
Т: Т.е. нужно учиться доносить мысль. Я недавно вел один курс в вышке, там ребята прикольные вещи делают, но когда дело доходит до защиты, а она у них была в видеоформате, они плохо разговаривают и не могут изложить, хотя вопросов к тому, что они сделали не возникает. И, кажется, что умение не только говорить, но и доносить мысль – это ключевой навык для продакта и любого специалиста.
А: Мне в вышке говорили почитать книгу “Принцип пирамиды Минто”, и я думала, что у меня нормально со структурным мышлением. А когда я приходила к руководителю показывать свой стрим, мне потребовалось 2 попытки, потому что в первый он меня завалил, задав несколько вопросов, где я сама поняла, что ответив на третий вопрос, я сломала ответ на первый. Он говорит, что что-то у меня со структурой не сложилось. И я думаю, как так, я же понимала, что это супер важно.
Т: Заказчики бывают разные, как с ними наладить отношения? Т.е. понятно, что ты можешь прийти, идеально выложится, они скажут прикольно, но ты мне не нравишься.
А: Начать рассказывать свои идеи заранее. Когда хочешь что-то продать, нужно несколько точек касания про эту штуку. Т.е. ты не продашь штуку, если ты один раз ему это кинешь, должен быть очень крутой спич, чтобы у тебя сразу купили. Сначала можно закинуть идею, дать с ней походить, поварить, потом еще раз, и через какое-то количество итераций человек уже воспринимает идею не совсем, как что-то новое. Я помню два года назад я пришла с адекватной идеей, но не смогла ее защитить, потому что поговорила со стейкхолдером только 1 раз за 3 месяца до защиты, и он просто не вспомнил, о чем это вообще. Поэтому лучше придти, как можно раньше, и рассказать, что хочешь сделать. А лучше еще до этого понять, в чем у них проблема и сделать так, чтобы стейкхолдер поучаствовал в том, что ты дальше будешь ему вещать, тогда человек воспринимает идеи частично как свои, и проще покупает.
Т: Получается, что вместо того, чтобы защищаться перед ним, нужно сделать так, чтобы он стал тем, кто продает твою идею?
А: Конечно, тем кто будет тебя защищать. Я не говорю даже про банальное, что к тебе будут хорошо относиться, если ты супер умненький. Из серии, когда я только пришла в авито, сидела на разборе тестов и в начале не успевала за людьми, потому что приходят руководители, смотрят и все понимают, а ты в этот момент вообще не успеваешь и не понимаешь ничего. И в тот момент, когда ты можешь понимать и рассуждать на их скорости, они тебя начинают выше ставить и понимают, что с тобой можно о чем-то говорить. Потому что пока они тебе говорят что-то, а ты вообще ничего не понимаешь, ничего не будет.
Т: Получается что это как в американских фильмах, надо быть “азиатом”?
А: Надо вначале предупредить, что я буду задавать много тупых вопросов и реально задавать их, пока все досконально не начнешь понимать.В частности, встреча про тесты, я и сама так делала, и другим советую. Перед встречей посмотреть на тесты и попытаться их разобрать, а потом сравнить с тем, что будет на встрече, и тогда ты начинаешь немного больше понимать. Потом ты погружаться на следующий уровень: посмотреть на тесты, попытаться предсказать результат, разобрать, прийти на встречу и сравнить. Со временем сформируется насмотренность, и ты уже научишься делать все это бегло сам.
Т: Вспомнил фильм “Игра на понижение”. Там говорят: “Вы видите, кто сидит здесь? Здесь сидит китаец, и он выиграл олимпиаду. Он не знает английский, и он отвечает за вычисления в нашей команде”.
Потом есть игра с 4-ой стеной, он поворачивается и говорит, что он, на самом деле, кореец, занял 2 место и отлично разговаривает по-английски.
Поэтому я записал, что не нужно быть азиатом, чтобы быть на хорошем счету, надо просто делать домашку. Будучи гендиректором, ты набрал команду, приходишь на встречу, и все ждут чего- то от тебя, никто не готовился. И чтобы быть на голову выше, нужно регулярно готовится к встречам, и просто делать домашку. Даже если ты джун, но регулярно делаешь домашку, то ты быстро взлетишь по карьерной лестнице и опомниться не успеешь.
С чего начинать продакту в новой команде
Мы разобрали вместе все эти штуки, команда разработки, дискавери команда, заказчики. А вот, когда ты только приходишь в компанию, как продакт и тебе нужно все наладить, с чего начинать?
А: Нужно попробовать сорвать хотя бы один низко висящий фрукт, показать, что ты норм чувак, и с тобой можно работать. Если ты джун, то ты больше будешь работать с командой, тогда можно посмотреть, что ребятам не нравится и попробовать это исправить. Например, ребятам не нравится, что им редакторы не ставят неразрывные пробелы в тексте. И ты пошел, договорился с редакторами и все, ребята довольны. Т.е. немного осчастливить команду, с которой работаешь. Если приходишь на позицию лида, уже сложнее, потому что тебе нужно сделать что-то не только для бизнеса, но и к команде войти в доверие. Нужно быстро погрузится в метрики и понять, где ты можешь сделать что-то быстро для пользователей, потому что новых руководителей оценивают по их результативности. А если ты начнешь копать большую стратегическую штуку, которая принесет результат лет через 5, то лет через 5 авторитет и заработаешь. Т.е. в идеале первый результат нужно показать в первые 3 месяца.
Т: Это как эффект новизны, ты взял что-то новое и пока оно новое нужно с ним что-то сделать. Потому что когда оно перейдет из разряда нового в старое, то уже все. Это как первое впечатление. Помню как устраивался во Вконтакте, готовился на каждое собеседование по часу, собирал их аналитику, и на собеседованиях говорил им их проблемы и как их можно решить. Потом этим и занимался когда наняли. То есть, ты можешь придти и ждать, пока кто-то тебе что-то даст, но придя продактом, ты должен быть лидером, активным человеком.
Полезная статья: Что надо делать продакту в первые 90 дней
А: Так и получается, продакт это не человек, которому говорят, что делать, а это человек, которого нанимают, чтобы он сказал, что делать. Поэтому это так сложно.
Т: Скажи какое-нибудь пожелание тем, кто будет нас читать.
А: Пожелаю продактам брать на себя больше ответственности, потому что до тех пор, пока ты перекладываешь ее на другого, не разбираешься сам, почему, например, все тесты серые, метрики не растут, вряд ли что-то классное получится. когда ты возьмешь на себя ответственность, сам разберешься, почему все плохо и начнешь исправлять, тогда ты начнешь расти.
Т: Мне кажется, получилось очень круто! Спасибо, что пришла и рассказала про эту тему.
PS спасибо за ваше время, если понравилось, то подписывайтесь на канал https://t.me/blackproduct там регулярно появляются новые стрим с C-level гостями.
Спасибо!
