Автор статьи Артём Падерин.
Бизнес-консультант. Эксперт по систематизации и регулярному менеджменту
Время чтения статьи 10 минут.
Делегирование — это передача задач и полномочий подчиненным. Если не передавать задачи вообще или делать это неправильно, руководитель рано или поздно окажется перегружен — у него не будет времени и сил, чтобы заниматься развитием бизнеса.
И, работая с предпринимателями, часто возникает две крайности при делегировании:
Полное отстранение и сброс ответственности
Собственник как-то передал дела, нарезал задачи и бесконтрольно уехал на Бали. Через месяц-три встречается с командой, в итоге планы не достигнуты, компания в убытке.
Микроменеджмент и гиперконтроль
Собственник делегировал только на словах, а по факту лезет в каждую щель, мешая сотрудникам проявлять себя.
Пример с грядкой: растет морковка, а фермер каждый день подходит и поднимая ее за ботву, подросла ли она.
И истина по середине. Не скидываем ответственность, а распределяем ее, сохраняя контроль за ситуацией.
Шаги делегирования
Анализ функций
Чтобы функции делегировать, надо их увидеть, если у вас они не описаны - отправляем сотрудникам опрос в Google-форме с полями:
1. ФИО и должность
2. Напишите основные ваши функции (КРАТКО в виде списка напишите что вы делаете) и укажите сколько в часах (из рабочей недели) занимает у вас выполнение каждой перечисленной выше функции.
Пример: "1. Делаю и отправляю КП клиентам - 5 часов в неделю 2. Оплачиваю рекламные кабинеты- 5 ч в неделю 3. Веду переговоры с подрядчиками - 20 ч 4. Провожу встречи с клиентами в неделю - 10 ч. Всего 40 часов"
Ссылку на весь опрос можно запросить в телеграме написав «хочу опрос по функциям»
Выбор функции
Выбор функции для делегирования это отдельный вид искусства. Собственникам хочется всё и сразу передать, но к сожалению ФОТ (фонд оплаты труда) не резиновый чтобы нанять всех сотрудников сразу и закрыть все функции людьми.
В результате ранее заполненной анкеты сотрудниками у вас появился список функций выполняемых в компании в разрезе сотрудников. Пройдитесь по списку и выберите самые ключевые, которые например:
сильно забирают ваше время и энергию
страдает качество выполнения
являются ключевым ограничителем для роста
Последний критерий самый важный, т.к от него зависит прибыль.
Например, да может быть сейчас вы сами отправляете документы и вам хочется это делегировать, но именно ключевой функцией которая влияет сейчас на прибыль/рост, может быть настройка трафика или закуп товара чтобы было, что продавать не попадая в кассовый разрыв.
Описание функций
Функция (или действие), это НЕ нечто эфемерное и эзотерическое, мы можем ее читать, измерять, видеть и передавать другому сотруднику. Например, в формате PDF файла.
Это может быть инструкция "как заказывать товар, как настраивать рекламу или как выбрать поставщика".
Поэтому чтобы передать (делегировать), лучше всего расписать функцию, иначе вы как попугай будете повторять сотрудникам что от них требуется.
Примерная структура документа по описанию и выполнению функции:
Предпосылки. Почему эта функция для нас важна (так погружаем человека в контекст)
Цель функции
Идеальный результат
Шаги как ее выполнять
Регулярность выполнения
С кем исполнителю надо общаться и в каком случае чтобы выполнить функцию
Риски/ошибки, которые могут встретиться при выполнении
Успешные действия
Скринкаст/видео-инструкция.
Ключевой смысл — обеспечить ресурсами сотрудника, чтобы у него всё было под рукой, он знал, что от него требуется и как достичь результата функции.
Нет смысла описывать каждый чих, включайте здравый смысл.
Кому описывать?
В идеале самому сотруднику т.к он ее и будет выполнять, но когда функция новая и ранее не выполнялась ее может описать сам собственник, HR-менеджер или руководитель руками сотрудника.
!Напишите в телеграм фразу “описание функции”, и я пришлю пример оформления.
Система ключевых показателей
Чтобы оценивать качество выполнения функции не по ощущениям и рассказам сотрудника, а на основании цифр определите систему ключевых показателей для вашего контроля как руководителя и самоконтроля сотрудника.
Оценивать следует не процесс, а результат функции.
Пример процесса: звонки клиентам.
Пример результата: 5 договоров с выручкой 500 тыс.
Имея отчет с ключевыми метриками вы поймете все ли окей с делегируемой областью без экстрасенсов и гадалок.
Кому передавать
Ответьте себе на вопросы:
Есть ли у меня подходящие сотрудники для данной функции?
Подходит ли сотрудник по софт/хард скиллам для выполнения?
Есть ли у него время для новой функции?
Если сотрудника в штате нет, тогда нанимайте. Процесс делегирования функций на текущих и новых сотрудников практически не отличается.
Собеседование (продажа идеи)
Собеседование необходимо проводить не только для новых сотрудников, но и для текущих. Без этого шага может быть саботаж и сопротивление новому функционалу.
Цель собеседования/разговора на 1 на 1: продать сотруднику идею о расширении обязанностей или полномочий.
Передача функции
Вам необходимо передать функцию и убедиться, что у вас ее приняли.
Передайте документы из 3-го пункта + все явки, пароли, контрагентов и отчетность из 4-го.
Уточните у “приемщика”, все ли ему достаточно для результата функции.
Регулярные координации
Чтобы держать ситуацию под контролем и качественно передать функцию необходимо выстроить график регулярных встреч с тем кто передал функцию и c тем кто ее принял.
Первое время встречаться лучше чаще, например раз-два в неделю.
Далее, когда увидите, что квалификация сотрудника и качество выполнения функций растет, можно будет встречаться реже.
Цель шага: быстро получать и давать обратную связь сотруднику как наставник, убедиться, что работа выполняется, результат функций достигается.
Изменение коммуникационных линий
Первое время, сотрудники по привычке будут бегать к вам т.к ранее вы выполняли функцию, но вам надо проявить осознанность и волю чтобы перенаправлять обращения к новомуисполнителю функции.
Сообщите сотрудникам кто теперь будет исполнителем функции, свяжите сотрудников друг с другом, чтобы вы смогли выйти из исполнения процесса.
Следуя этим пунктам, вы сможете делегировать практически любую область и кайфовать от того, что это делаете теперь не вы.
Артём Падерин
Бизнес-консультант. Эксперт по систематизации и регулярному менеджменту
