Очевидно, что сейчас экономика РФ имеет ярко выраженные симптомы дефицитной экономики. В среднем цены на оргтехнику поднялись на 30%(подорожание ушедших вендоров от 50 до 300%, пришедшие на смену аппараты (Pantum и прочие, которые, как правило, хуже по качеству) дороже своих предшественников на 10-30 %), на определенные модели в 2-3 раза(китайцы, к слову, не спешат давать скидки и используют наше положение себе на пользу. И рынок занимают и зарабатывают на этом очень хорошо).
Так вот с точки зрения сервиса эта ситуация просто шикарная. Потому что ЗИПы почти всегда как ехали к нам совместимые и дешевые, так и до сих пор не особо поднялись в цене(увеличение цены в среднем 15%) О чем это говорит: если раньше, иногда, выгоднее было не чинить аппарат(например, если печка сломалась, а она стоит +-40% от стоимости аппарата), а купить новый, то теперь это уже точно не так. Теперь значительно выгоднее чинить технику и поддерживать ее в стабильном состоянии, а не покупать новую. Эта ситуация сохраниться минимум 2 года. А значит сервис станет: 1. Более выгодным. 2. Объем рынка ремонтных услуг вырастет минимум на 13%. Так что, всем сервис, товарищи!
Немного предыстории: наша компания занимается продажей IT оборудования. В 2011г. более 70% продаж приходилось на оргтехнику, в настоящее время этот показатель составляет около 27%. Начинается повествование как раз с 2011 г.
На первом этапе, года три, мы работали абсолютно классическим путем, как и большинство всех, кто начинает заниматься бизнесом: коробочные продажи по схеме «купил в одном месте подешевле, продал в другом подороже».
Продавали по чуть-чуть. Условно, покупали за 100 руб и искали того, кто может купить за 105 рублей. И в обратном порядке: искали тендеры на закупку, далее искали, где можно взять подешевле для победы в тендере.
Это был старт, который позволил заработать стартовый капитал для дальнейшей его оборачиваемости. Когда появились первые приличные деньги в обороте, мы стали рассматривать уже более крупные конкурсы и принимать участие в них. Было много сделок не для прибыли, а для объема: покупали за 100 руб и продавали за 100 рублей, но с учетом того, что оборот за счет этого увеличивался, говорили вендору: смотри, какой у меня стабильный оборот, а будет еще лучше. И договаривались про условия, а со временем получали статус дилера. Первую авторизацию мы получили у НР (на тот момент лидер рынка), потом Kyocera (второе место на рынке). По итогу трех лет получилось стать дилерами у нескольких вендоров по ряду позиций. Например, если ты получаешь статус дилера HP, то ты не становишься дилером по всем направлениям, есть несколько статусов, которые ты можешь получить: по коробочной продукции, по совместимым расходным материалам, по покопийной печати и тд. Так мы закрепились на рынке.
Дальше ситуация складывалась так, что все чаще люди, которым мы продавали оборудование, в случае поломки звонили не куда-то, а нам. Вот говорит мне клиент, что аппарат сломался, я отвечаю: ты же знаешь, что у нас сервиса нет. Он: ну очень надо, может попробуете помочь?. И мы говорим: ок, давай подумаю, что можно сделать. Кладешь трубку и думаешь, а что можно сделать? Сейчас кто-то из наших менеджеров-продажников поедет чинить? Единственное, что мы можем сделать, найти подрядчика подходящего, заключить с ним договор и отправить его. Главное, ты решаешь проблему клиента. Да, не получаешь заработка, но получаешь респект, что гораздо больше, чем 500 рублей заработанные за ремонт. Первые полгода мы так и делали. В регионах до сих пор так делаем. Но через какое-то время мы поняли: люди хотят обращаться по всем вопросам, связанным с оргтехникой в одно место, туда, где они ее купили, и решили сделать свой сервис.
Как устроен сервис в целом?
Ты занимаешься гарантийным сервисом. Получение статуса официального сервисного центра у вендора.
То есть у клиента есть аппарат и вендор (производитель) говорит: если клиент пользуется только оригинальными расходными материалами ( а отследить это довольно просто, особенно на новых аппаратах) , то на протяжении 3-х лет вендор чинит аппарат бесплатно. На практике он передает заказ на сервис своим авторизованным сервисным службам, например, нам. Мы берем расходы и выполнение ремонтов на себя, а нам вендор потом это все оплачивает. Удобная модель работы и для вендора (не надо держать собственный огромный штат сотрудников и его контролировать) и для нас (деньги).
Для этого нужно получить статус дилера, получить статус сервисного центра. У каждого вендора свои требования, как правило они заключаются в следующем: у тебя должно быть определенное количество мастеров, как правило более двух, которые или уже владеют необходимыми навыками по данному производителю и есть документальное подтверждение, или они обязаны пройти обучение. Это вариант, когда ты получаешь авторизацию, как сервисный центр у вендора. И так у каждого. Но чаще всего это сложно по причине того, что у вендора есть уже 20, например, набранных авторизованных центров, и 21-й им просто не нужен, так как нет такого объема. Поэтому вероятность получения статуса такого центра процентов 30. Но если очень сильно заморочиться, то получить, конечно, можно.
Более жизненный вариант, или как чаще всего работает создание сервиса в реальной жизни. Ты просто ищешь на HH.ru инженера, который работает с нужными вендорами и имеет соответствующие дипломы. Это самый логичный способ. У тебя есть знания, как организовать сервис, ты ищешь людей, которые знают как ремонтировать – идеальная команда. С помощью этих сотрудников в будущем можно получить статус авторизованного сервисного центра нужного вендора. Потому что требование, например, иметь двух инженеров, знакомых с модельным рядом формата А3 НР, а ты такой: у меня их три! И неважно, что они проходили обучение не в твоей компании – знания подтверждены сертификатами. Но даже если решаешь статус не получать, то все равно у тебя хорошие специалисты, и ты можешь быть уверен, что при грамотной организации работы, аппараты твоих клиентов будут отремонтированы.
У нас создание сервисного отдела происходило органично. В нужный момент по знакомству пришел человек, который в ремонте оргтехники разбирался и потихоньку начал этим заниматься. Дальше пошел уверенный рост. Со временем услуга выделилась в отдельную структуру – сервисный отдел. Сейчас там работает 11 человек.
Чем занимается наш сервисный отдел:
Заявки на гарантийный ремонт от вендоров. Но их мало (3-4% от всего объема сервисного обслуживания), так как в России никому не нужно печатать на оригинальных расходных материалах (а мы помним, что это условие гарантийного обслуживания от вендора). Когда есть выбор купить за 10 тыс картридж или за 1 тыс рублей, ты выберешь скорее всего дешевый картридж, а то что он технику чуть сильнее портит – да и пускай. Несколько раз так сэкономил и новый принтер себе купил, плевать на поломки.
Все остальное это договоренность напрямую с клиентом. Сервисные выезды продаются также как любая коробочная продажа: у тебя есть услуга «ремонт», она разбивается на определенные характеристики, все считается и проводится такой же тендер, как и на любую коробочную продукцию. Тендер выигрывается, договор заключается и наш сервисный отдел занимается тем, что ремонтирует устройства, аппараты, технику. Отмечу, что участвовать в тендерах на сервис свойственно только крупным компаниям, средний и малый бизнес, как правило, просто выбирает понравившегося исполнителя методом проб и ошибок и работает с ним.
Как могут отличаться сервисные отделы в зависимости от модели бизнеса? По самому главному критерию для бизнеса: продает ли сервисный отдел или только ремонтирует, или, другими словами, зарабатывает он напрямую деньги или нет?
Само собой, что и продает, и зарабатывает он в обоих случаях. Но в первом случае это отдельное подразделение со своим планом по прибыли, а во втором, сервис занимается ремонтом, у него есть задача чинить технику, а что там с прибылью, выгодно или нет, это уже считает менеджер другого отдела. Основное различие всегда только в этом.
Наш отдел сервиса не продает самостоятельно. У нас отличные специалисты, но наш сервис является, помимо исполнителя непосредственных задач по ремонту и обслуживанию, еще и частью покопийного обслуживания, и способом задобрить клиента, например для первой встречи приехать провести диагностику бесплатную, аудит и тд. У нас ситуация, когда сервис не самостоятельный отдел, который зарабатывает деньги, а отдел-исполнитель, они напрямую клиентом не занимаются. Менеджер сказал: нужен выезд – сервис сделает хороший качественный выезд. Вся монетизация, все зарплаты, все что зарабатывают на этом – принадлежит менеджерам, которые ведут клиентов.
Кстати, в этом мы не одиноки. В 80% случаев будет именно такая форма организации. Остальные 20% это чисто сервисные компании, для которых все наоборот – сервис, это главная продающая сила, а доп прибыль идет уже от продажи оборудования. У них есть сервисные отделы, где они продают, у них есть планы, они этим занимаются, этим деньги зарабатывают. Однажды я летел в самолете с руководителем сервисной службы крупного вендора, и мы с ним разговорились. Я спросил его про сервис: как вы загружаете инженеров, чтобы выгодно было? У него опыт в этой сфере больше 30 лет. И он мне рассказал. Основа – минимальное рабочее время сотрудника, потраченное на исправление ошибки, и максимальная эффективность. Для этого компания должна быть очень дисциплинированной, практически, армейской. Кто сможет такой сервис организовать, у того он будет максимально выгодный. Вполне очевидно, но очень сложно достижимо. Вся наша беседа сводилась к тому, что лучший сервис который видел он, это как раз сервис такого типа, когда вот есть клиент и есть точное понимание, что инженер проводит у этого клиента не более 20 мин. Если 20 минут прошло, а он не закончил ремонт – он забирает вещи и уезжает. И пофигу, что там не работает – такой регламент. На следующий день приезжает и доделывает, но у него в этот день есть определённое количество выездов, они по 20 минут по такой-то локации вас лучше всего подбирают и тд. Именно для монетизации, не для того, чтобы сервис был хорошим, а для того, чтобы сервис приносил прибыль – это важная разница.
P.S.
По цифрам себестоимости сервиса. Цифры усредненные, но максимально близкие к истине.
Средняя трата в месяц на сервисного инженера 100 000 руб. (60 тыс оклад, 40 тыс налоги и логистика)
Средняя цена выезда 2000 руб
Средняя допродажа (ЗИП, картридж, печка и тд) 700 руб
Итого мы в среднем зарабатываем 2700 руб с одного выезда.
Для окупаемости инженера нужно сделать: 100 000 / 2700 = 37 выездов в месяц
В среднем аппарат ломается 1 раз за 9 месяцев (есть случаи, когда аппарат может исправно работать и по 5 лет, но это, как правило, при малом объеме печати)
Значит, для окупаемости одного мастера парк техники клиентов должен состоять не менее 333 аппаратов. В таком случае можно уверенно говорить, что мастер окупится.
Вывод: Рынок сервисного обслуживания оргтехники будет в ближайшее время расти. Это прибыльный бизнес, но при правильном подходе. При развитии данного направления нужно четко понимать, что вы сможете сможете обеспечить своих мастеров работой, иначе это направление будет убыточно. Более того, начинать сервис с нуля очень сложно и, как правило, данное направление создается уже на готовой базе клиентов.
