Прежде чем перейти к статье, хочу вам представить, экономическую онлайн игру Brave Knights, в которой вы можете играть и зарабатывать. Регистируйтесь, играйте и зарабатывайте!
Мы, в Heads and Hearts, решаем вопросы не только выстраивания процессов на уровне команды и ее управленцев, но и поднимаемся выше, к CEO, COO, фаундерам. Недавно к нам пришел клиент, фаундер команды, которая за год выросла в 2 раза и продолжала расти, с запросом следующего формата:
“Я погряз в операционке. Постоянно решаю вопросы команды, как будто это я в найме работаю. Времени и сил на стратегические задачи катастрофически не хватает. Что делать?”
Наша интерпретация такого запроса: бизнес и команда растут, число задач/ключевых людей, с которыми работает фаундер увеличиваются. Он не делегирует задачи, хватается за все одновременно. Есть огромное желание контролировать процессы, но встает вопрос о том, как доверить такую важную часть? Как результат, фаундера не покидает чувство хаоса, а скорость развития бизнеса снижается.
Итак, почему C-lvl / руководители тонут в операционке?
1. Плохо выстроенные процессы
1 кейс — отсутствие / непрозрачное разделение зон ответственности
Всегда есть функционал, который находится на стыке ролей, и ответственных определить сложно. Как правило, люди договариваются следующим образом: я хорошо модерирую встречи, Миша — пишет фоллоуапы, поэтому распределяем так.
Делаем мы это неплохо, все довольны. Но при масштабировании команды / уходе из команды и передаче обязанностей договоренности либо теряются, и эти задачи никто не выполняет, либо переходят к неправильным людям. А значит, решаются неоптимально: медленно и неэффективно, при этом риск демотивации человека повышается.
2 кейс — плохо выстроенный процесс принятия решений
Сотрудник постоянно обращается к руководителю по вопросам любой сложности (хотя решение он может принять самостоятельно). При этом считает это нормальным, так как в обязанности руководителя входит консультирование команды.
3 кейс — отсутствие процесса работы по решению/задаче
Сотрудники распределяют задачи между собой, но в дальнейшем руководителю приходится контролировать промежуточные результаты и помогать на каждом этапе.
Или же другая ситуация, когда контроля нет от слова совсем (обсудили же на встрече, что непонятного?), а на выходе получается иной от ожидаемого результата. Тогда приходится возвращаться к п.1 или вовсе делать все самому.
2. Орг. структура, неподходящая под текущий уровень развития бизнеса
Орг. структура, при которой наблюдается нехватка ролей в команде:
Руководители занимаются задачами менторов большую часть своего времени.
Необходимо разделение команды и выделение Head и Lead.
Отсутствие связующих ролей для синхронизации между командами и т.д.).
Из-за чего руководитель может выступать узким горлышком (задачи требуют его ревью и апрува, но не решаются быстро из-за большой загруженности человека).
3. Слабые навыки C-lvl / руководителей
1 кейс — сотрудник часто обращается к руководителю за подтверждением дальнейших действий. Даже если у него в голове есть четкий план, его неуверенность и информирование руководителя об этом интерпретируется им как снятие с себя ответственности. Если предупредил, и руководитель не остановил, но все равно была допущена критичная ошибка, значит, это ответственность уже руководителя.
2 кейс — сотрудник приходит с простыми вопросами, так у него запрос на помощь со стороны более компетентного коллеги. Или же он вовсе просит принять решение / сделать задачу или ее часть за него.
4. Быстрый рост бизнеса
При постепенном росте бизнеса руководитель/фаундер также постепенно переходит от роли исполнителя к роли менеджера (теперь фокус на контроле результатов и принятии финальных решений). При быстром же росте могут возникнуть сложности, так как придется в сжатые сроки нанять команду, перестроить процессы, отпустить контроль. Последнее особенно сложно. Причина одна: недоверие.
Кажется, что никто не способен решать задачи должным образом.
Есть желание все контролировать и управлять, но отсутствует понимание, как выстроить процесс так, чтобы не участвовать в разработке продукта.
Непонимание того как, найти человека на key-position и доверить ему управление юнитом после 2 часов интервью, и внутренний отказ от этого.
Как результат: снижение скорости развития бизнеса из-за неправильных приоритетов (невозможности качественно решать стратегические задачи). Риск сильного снижения / потери прибыли.
Что делать?
0. Определить приоритеты бизнеса
1. Определить зоны ответственности
— команд
— каждого члена команды
2. Разработать фреймворк принятия решений
— понимание того, как мы фиксируем договоренности, как контролируем промежуточные и финальные результаты, система отчетности.
— понимание того, в каких случаях сотрудники обращаются к руководителю, а в каких - решение принимают самостоятельно.
3. Провести оценку навыков и результативности сотрудников
— Наличие процесса оценки навыков сотрудников и их результативности + предоставление фидбека и последующий мониторинг прогресса.
— Наличие системы развития сотрудников внутри компании.
4. Провести ревью орг. структуры
— Проанализировать, тратят ли сотрудники 85% своего времени на ключевые задачи?
— Определить нехватку ролей внутри команд.
— Определить, какой функционал и кому можно делегировать (текущим сотрудникам или с помощью найма).
Процессы — часть важная, но не единственная и даже не главная. Первостепенно — это понимание и желание фаундера/руководителя выйти из операционки. Необходимо научиться отпускать, но не терять контроль.
Однако есть и позитивная сторона этой проблемы — если в голове хаос и ощущение того, что вы не успеваете ничего, значит, ваш бизнес растет. Но растет быстрее, чем управленческие навыки. Поэтому в уходе от операционки есть 2 составляющих:
Операционная деятельность (как бы странно это не звучало): нанять, построить, делегировать.
Личностная
Инструменты не так сложны, гораздо сложнее разобраться в себе и поменять привычные паттерны поведения и свое участие в развитии бизнеса.
