Книга «Клей. Стань незаменимым в любом проекте»

Привет, Хаброжители!

Как стать незаменимым человеком в любом проекте? Стать связующим звеном, благодаря которому создаются сплоченные, вовлеченные, высокоэффективные команды. Методы автора проверены на реальных проектах для Ticketmaster и Edmunds.com. Ань Дао Фам делится техниками, которые можно применять на любой фазе проекта. Эта книга поможет вам превратиться из проджект-менеджера в проджект-лидера, укрепить любую команду, повести за собой других, уложиться в сроки и вписаться в бюджет. Базовые знания позволят построить собственные качественные и эффективные методики управления проектами. Развернутые пояснения позволят разобраться, какие инструменты можно применить и когда. Чек листы, опросники, пошаговые инструкции на различных этапах помогут закрепить знания и сразу использовать их на практике.

Как выиграть эстафету (учимся передавать эстафетную палочку)

Менеджеры проектов — это про эффективность, а не про необходимость. Такой урок я вынесла из своей работы в Edmunds в качестве руководителя группы разработки программ.

Когда я только начинала там работать, менеджеры назначались в каждый проект — это не обсуждалось, и если нам не хватало специалистов на эти позиции, мы могли снимать с других проектов людей, у которых были какие-то навыки руководства. Спустя несколько лет ситуация изменилась, и проектов стало больше, чем менеджеров. Но что интересно, даже без менеджеров работа не останавливалась ни на минуту.

Мы отказались от убеждения, что менеджер необходим каждой проектной команде. Мы превратились в целевую тактическую группу по руководству участками проектов которые таят в себе наибольшие риски, отличаются высокой прозрачностью, ограничены временными рамками и подразумавают срочность. Обычным делом для нас было заниматься проектами со множеством рабочих групп, служить связующим звеном между ними. Нашей задачей было формировать компетенции команд, восполнять недостающие, работать на результат. Мы заставляли колеса проекта крутиться быстрее и выступали в роли катализаторов. Так и только так мы могли приносить наибольшую пользу компании. Этой миссии мы когда-то служили в Edmunds. Этому призвана научить вас моя книга.

Как бы ни называлась должность, которую вы занимаете в вашей компании, в руководстве проектами ваша цель всегда должна заключаться в устранении всего, что мешает команде работать эффективно. В предыдущих главах говорилось о таких навыках, как формирование взаимосвязей, выстраивание структуры. Все это помогает обеспечивать эффективность на начальных этапах проекта, когда вы создаете прочное основание для командной работы. Эффективность эта носит большей частью превентивный характер. Вы задаете вопросы, ответы на которые послужат однозначными ЦУ и устранят недопонимание между лидерами и членами команды. Вы выстраиваете среду, в которой специалисты команды смогут сосредоточиться на главном, не отвлекаясь по мелочам.

Когда проект вступает в активную рабочую фазу, ваша роль проектного руководителя меняется. Главным источником эффективности в ходе реализации проекта становится ваше умение создавать механизмы беспрепятственной передачи дел.

Представьте себе эстафетную гонку на Олимпийских играх. Наблюдая за этим увлекательным соревнованием и прислушиваясь к тому, что говорит спортивный комментатор, вы скоро поймете, что все крутится вокруг передачи эстафетной палочки от одного спортсмена к другому. Передал ли ее участник в руки товарища? Не было ли задержки (это означало бы потерю одной-двух секунд)? А если следующий спортсмен оказался не готов принять эстафету? Еще минус несколько секунд. Упала эстафетная палочка? Катастрофа, потеря до тридцати секунд! В этом виде спорта знают, что быстро бежать — еще не значит победить. Спортсмены упорно тренируются правильно осуществлять передачу. Оказывается, эстафетную палочку нужно держать под особым углом, чтобы обеспечить плотный контакт с рукой того, кто принимает эстафетную палочку Здесь нет места ошибке, и самое малое промедление может стоить команде победы.

Проект — во многом та же эстафета. Каждый день и каждый час кто-то из исполнителей, закончив свою часть, передает проект очередному специалисту. Часто бывает, однако, что проектные группы не умеют осуществлять передачу беспроблемно и оперативно. Особенно когда передача осуществляется между двумя группами, которые нечасто работают друг с другом. Между тем в каждом таком переходе заложена возможность свести к минимуму потери и даже приобрести дополнительное время. Как руководитель проектов возьмите это на заметку.

Рэй Иммельман в своей книге «Хороший босс — мертвый босс» так пишет о принципах руководства разнородными группами, или «племенами», как он их называет: «Хороший босс выстраивает взаимодействие между племенами, подгоняет систему под людей до тех пор, пока два племени не оказываются спаянными между собой как будто самым естественным образом. Будучи наблюдателем проектного процесса от его начала до самого конца, вы заранее предвидите момент, в который будет совершена передача, и помогаете ей свершиться с минимальными шероховатостями. В ваших силах спаять племена до такой степени, что все передачи будут происходить практически незаметно».

Помощь такого рода отзовется не только повышением производительности, но и ростом влияния руководителя проекта. Упрощая для команды процесс передачи, вы положительным образом влияете на проект в целом, и люди сумеют это оценить. В статье, опубликованной в журнале Inc. под заголовком «34 вещи, о которых нужно забыть, чтобы быть успешным», Бенджамин Харди говорит о том, что «…помогать другим на самом деле значит помогать себе, поскольку это делает лучше систему в целом. Так выстраиваются взаимоотношения, приобретаются доверие и уверенность». Поддержка, которую чувствуют ваши коллеги, помогает им выполнять самые сложные задачи. Ускорение процесса передачи и ваше содействие в переходные моменты, безусловно, помогут команде выиграть гонку.

Станьте «переводчиком» для команды

Первый тактический прием, связанный с беспрепятственной передачей задач, базируется на навыках синтеза информации, о которых я рассказала в главе 5. Отсутствие контакта между рабочими группами — один из наиболее распространенных изъянов в организации проектной работы, мешающих движению проекта в технологическом потоке. Но руководитель проекта способен ликвидировать этот изъян. Синтезируя информацию, вы помогаете установить взаимодействие между коллегами, указывая на взаимную зависимость решаемых ими задач.

На совещаниях я часто наблюдаю ситуацию, когда люди отчитываются о собственной проделанной работе и потом уже не слушают, что говорят другие. Мы всегда заняты: даже сидя на совещании, работаем на ноутбуке или отвечаем на сообщения, и в результате как будто отсутствуем, пропуская целые куски обсуждения. Я уже писала, что всегда внимательно слушаю каждого и стараюсь своими словами пересказать то, что услышала, назвать по имени того человека, кому, по моему мнению, эти сведения были бы наиболее полезны, и указать на их значение человеку лично. Моя задача — убедиться, что тот, кому предназначена информация, услышал ее. После этого я жду от человека реакции.

Пример 1

Ли: «На следующей неделе я буду в отпуске».

Мария: «Мне нужно, чтобы Ли закончил это дело на следующей неделе, иначе я застряну».

Вы (синтез): «Ли, похоже, что Марии нужно получить законченную часть на этой неделе. Ты сможешь сделать это до отпуска? Если нет, какой вариант действий ты предложишь?»

Ли: «Думаю, я все-таки смогу доделать все на этой неделе — но только если вторая задача, которую мне ставила Мария, встанет у меня в очередь. Тебя это устроит, Мария?»

Мария: «Да, вполне».

Ли: «Отлично. Тогда я сдам тебе свою часть на этой неделе».

Мария: «Буду ждать».

Этот прием позволяет убедиться, что обе стороны имеют одинаковые ожидания в отношении конкретной задачи.

Часто бывает, что люди из разных функциональных групп не понимают друг друга, разговаривая словно на разных языках. Прислушиваясь к разговорам, я порой замечаю, что два человека могут использовать одно и то же слово, но для каждого из них оно имеет разное значение. В этом случае я беру инициативу в свои руки и рассказываю всю историю в логической последовательности и с учетом взаимной зависимости двух исполнителей, которую я обнаружила в их высказываниях.

Пример 2

Мартин из группы сбыта: «Мы запускаемся в пятницу».

Ким из производственной группы: «Мы тоже запускаемся в пятницу».

Вы (синтез): «Мне кажется, контракт на продажу должен быть подписан до того, как производственная группа закончит свою часть. Мартин, когда ты говоришь, что вы запускаетесь, это значит, что контракты будут подписаны, или что-то еще? Ким, ты говоришь, что вы запускаетесь, — значит ли это, что у вас будет достаточно времени на настройку конфигурации после того, как Мартин подпишет контракты?»

Мартин: «Контракты мы подписываем в пятницу».

Ким: «После того, как мы получим от тебя контракты, Мартин, нам понадобится еще неделя, чтобы закончить с конфигурацией».

Вы (синтез): «Это значит, что по-настоящему мы запус-тимся в следующую пятницу, а не в эту, правильно?»

Мартин и Ким: «Да, правильно».

Ваша задача — точно передать точку зрения и информацию, которую сообщили коллеги. Выводы, которые вы сделаете, не должны быть вашей интерпретацией их слов. Вы лишь посредник между двумя сторонами. Чтобы заслужить доверие в этой роли, вы должны точно понять и корректно перефразировать сказанное. Только в этом случае вы будете способствовать передаче, совершаемой от одной группы к другой, и, возможно, заслужите благодарность за разъяснение ситуации, в которой прогресс одного участника зависит от результатов другого.

Не оставляйте зазора между задачами

Когда зависимость работы одного специалиста от результатов другого установлена, нужно сделать так, чтобы передача дел совершилась максимально быстро. Между тем моментом, когда задание выполнено, и тем, когда его подхватит следующий участник эстафеты, всегда возникает пауза. Чем меньше эта пауза, тем оптимальнее время реализации проекта.

Мадлен Л’Энгл в ставшем классическим романе «Излом времени» использует прекрасную метафору эффективности. По сюжету ученый говорит о том, что люди воспринимают время как континуум, который представляют себе как веревку без начала и конца. Однако «прямая линия не всегда бывает кратчайшим путем между двумя точками». Можно совершить путешествие во времени, создав «излом» или сложив «веревку» в несколько раз.

В момент передачи мы можем практически совершить временной прыжок, уменьшив время на завершение задания. Кроме того, можно также уменьшить длительность пауз, по-иному расставив указатели на пути. Для этого необходимо четко представлять себе роль каждого участника проекта и круг его компетенций — это позволяет быстро определить, кто должен подхватить эстафету. Вам нужно, чтобы два человека, отдающий и принимающий, встретились для передачи в определенной временной точке. Когда один будет готов отдать свою часть, вы должны указать ему на того, кто ее должен получить с минимальной паузой при передаче. Это и будет вашим «изломом времени», исключающим простой.

Вернемся к разговору, который через несколько дней снова ведут между собой Мартин из группы сбыта и Ким из производственной группы.

Пример 3

Вы: «Мартин, ты подтверждаешь, что готов подписывать контракты в пятницу?»

Мартин: «Конечно».

Вы (направляя): «Ким, группа Мартина передаст в пятницу контракты. У тебя есть специалист, который прямо в пятницу сможет заняться конфигурацией?»

Ким: «Да, Камилла займется, я все подготовлю».

Вы (направляя): «Камилла, ты сможешь приступить, как только контракты будут готовы. Мартин и я дадим тебе знать».

Камилла: «Отлично, спасибо».

В этом диалоге четко названо время передачи и указано лицо, к которому переходит эстафета. Остается просто ждать сигнала о выполнении задачи от Мартина и его команды, а затем переключить внимание на Камиллу.

Этот метод не является универсальным. По правде говоря, в иных случаях он может обернуться микроменеджментом. Однако он эффективен и полезен, если речь идет о жестких сроках. Если бы мы не выяснили, что эстафету должна подхватить Камилла, подписаныне контракты, пролежали бы несколько часов или даже все выходные дни, прежде чем она бы их увидела. Назвав конкретно следующего исполнителя, вы сокращаете разрыв между группами и время реализации проекта в целом.

Максимальная эффективность метода достигается в тех случаях, когда при множественности заданий совершается одна-единственная передача. Сравнить такую ситуацию можно с ресторанной кухней, где на разных станциях готовятся отдельные блюда, которые затем собирают на одной тарелке и вручают официанту. В ресторанах знают, что наиболее эффективный способ передать готовое блюдо офицанту — это иметь человека, отвечающего за то, чтобы гарнир и основное блюдо втретились на одной тарелке. Ваша роль как руководителя проекта заключается в том, чтобы оказаться на пересечении маршрутов многочисленных заданий и передавать их пакетом.

Устраняйте блокеры рабочих потоков

Третий метод, ускоряющий передачу дел, — это удаление блокирующих его препятствий, или блокеров. Блокер — термин, обозначающий именно затянувшуюся сверх ожидаемого передачу.

В своей книге «Сложные решения. Как управлять бизнесом, когда нет простых ответов.» Бен Хоровиц, предприниматель из Кремниевой долины, делится своими глубокими наблюдениями, которые подтверждает и мой опыт. Он пишет: «Уже на раннем этапе карьеры я усвоил одну истину: какой бы большой ни была компания, старающаяся добиться определенного результата, в итоге дело сводится к одному человеку, от которого зависит успех или провал. Возможно, это инженер, слишком долго ждущий решения начальства, или менеджер, считающий, что у него нет полномочий закупить жизненно важные материалы. Эти мелкие, практически незаметные затруднения могут привести к фатальному срыву сроков».

Тем не менее у вас есть все, чтобы высвободить заблокированную часть проекта: для этого нужно оперативно выявить источник задержки, найти того, кто может разрешить вопрос, и отрегулировать движение.

В большинстве случаев блокировка вызвана неправильной расстановкой приоритетов. Я часто вижу, как человек разрывается между несколькими проектами, но при этом не сориентирован стратегически. Он не может выбрать самое важное, а значит, принимает неверные решения. Обычно ситуацию можно быстро исправить, поставив перед таким человеком четкую задачу и обязательно указав (помните?), что делать, когда и зачем. Например: «Марко, моя группа ждет, когда ты закончишь обновление данных, чтобы приступить к разработке. В настоящий момент они не могут выполнить свою работу. Но мы должны начать как можно скорее, потому что у нас жесткие сроки и мы должны до завтра закончить писать код. Продажники нас торопят, потому что боятся, что клиент разорвет контракт, если мы запоздаем с этим. Ты не сможешь закончить сегодня?»

Иногда, как в примере с Марко, бывает достаточно попросить человека поторопиться, обрисовав ситуацию в целом, но в некоторых случаях этого мало. Тогда необходимо вместе с куратором проекта и с начальником Марко обсудить сроки сдачи задания. Обращение за помощью к высокому начальству — ваш последний козырь, когда сроки поджимают.

Ликвидируйте пробелы, чтобы помочь коллегам и завоевать уважение

Еще один способ облегчить и ускорить передачу заключается в том, чтобы собственными силами компенсировать недостающий ресурс, если у вас есть для этого нужные компетенции. Общая ошибка менеджеров проекта — это их нежелание выйти из роли начальника и оказать оперативную помощь своей команде. Руководитель не может стоять и наблюдать; его обязанность — сделать все необходимое для проекта. Иногда, если дело того требует, надо самому закатать рукава. Бросаясь на амбразуру и проявляя волю к действию, руководитель проекта еще больше сплачивает команду.

Опыт моих проектов показывает, что в таких ситуациях я сама многому учусь. Я помогаю, когда могу, и на каждом проекте приобретаю новые знания и навыки. Меня называют порой «мастером на все руки», поскольку я не только руковожу проектами, но и обладаю навыком сторителлинга, умею тестировать мои истории, вылавливать ошибки, вести документацию, запрашивать данные; если нужно и можно чему-то научиться, я прилагаю все силы, чтобы это сделать.

Мой муж, который во время учебы в университете подрабатывал в общепите, сравнивает мою работу с работой главного менеджера ресторана. В его задачи входит управление людьми и всеми ресторанными процессами. Во время обучения такой специалист узнает, как работает каждый технологический этап, и может заменить работника на любом из них, если неожиданно возникла такая необходимость. Поэтому главный менеджер может быть и метрдотелем, и поваром, может встать на салатную линию, подменить официанта и даже убрать со столов грязную посуду. Возможно, на место шеф-повара он встать не может, однако вполне надежно заменяет других работников.

Руководитель проекта должен стремиться действовать так же. Например, когда разработчик закончил свою часть и продукт необходимо протестировать, прежде чем развертывать в производственной среде, руководитель может провести тестирование, если специалист занят или отсутствует.

Эффективный руководитель не может допустить, чтобы дело застопорилось. Если у вас не хватает компетенций, чтобы самостоятельно выполнить работу, вы можете помочь специалисту или привлечь кого-то на помощь себе. В конечном итоге это обернется помощью системе в целом. Команда это оценит.

Как ускорить процесс передачи дел

Предупреждайте о передаче до того, как она произойдет:

• Обобщайте информацию, полученную от каждой группы, указывайте на взаимную зависимость, если она существует.
• Объясняйте конкретным исполнителям, в чем заключается их зависимость от других специалистов.
• Убедитесь, что они осознают свою роль.

Укажите следующего исполнителя:

• При приближении момента передачи необходимо понимать, откуда и куда движется процесс, к кому переходит ответственность и в какие сроки должна произойти передача.
• Как только необходимая часть будет выполнена, называйте следующего исполнителя.

Устраните блокеры, препятствующие передаче:

• Все блокеры можно отследить до конкретного человека. Определите их источник.
• Составьте запрос, четко обозначив, что вам нужно, когда вам это нужно и почему это важно. Получите обязательство выполнить задачу к конкретному сроку.
• Если не получается убрать блокер таким образом, сообщите о ситуации куратору, который обладает большей, чем вы, властью и способен расставить приоритеты.

Устраните пробелы, приводящие к задержкам:

• Найдите того, кто может помочь, или возьмитесь за дело сами. Это сблизит вас с командой и даст вам шанс научиться чему-то новому.
• Помните, что даже если у вас нет возможности компенсировать разрыв самостоятельно, в ваших силах сдвинуть процесс с места.

Более подробно с книгой можно ознакомиться на сайте издательства:

» Оглавление
» Отрывок

По факту оплаты бумажной версии книги на e-mail высылается электронная книга.
Для Хаброжителей скидка 25% по купону — Клей