В последнее время на профильных ресурсах все чаще появляется информация о банкротстве IT-компаний с увольнением 100% персонала. Возможно, мой личный опыт будет интересен для людей, находящимся в этой зоне. Статья описывает процессы скорее с точки зрения собственника и топ-менеджера, но может быть интересна и прочим читателям.
В процессе развития всякая компания неотвратимо проходит ряд стадий. Различные западные исследователи (Грейнер, Торберт, Шейн…) предлагают свои схемы жизненного цикла организации. Интересно, что большинство исследователей предлагают финальной стадией жизненного цикла «зрелость». Адизес едва ли не единственный, кто выделяет такой закономерный этап как «смерть».
В результате, среднестатистический управленец или собственник бизнеса, который не сделал своей профессией антикризисное управление или ликвидацию предприятий, оказывается совершенно не готов к тому, что будет происходить внутри компании накануне и в процессе банкротства.
Консультанты с радостью расскажут вам, «как построить продающий отдел продаж за 5 дней» и «внедрить agile». Помогут нанять англязычного топа. Будут пить с вами кофе, прикидывая, сколько запросить за консалтинговое сопровождение компании исходя из ее маржинальности. У успеха много помощников.
Но как только вы окажетесь в сумрачной предбанкротной зоне, вы останетесь наедине со всей своей финансовой и управленческой проблематикой. Вы, со своей невозможностью оплатить счета и справиться со становящейся неуправляемой командой, станете чужим для нормальных успешных людей. Правильная, допустимая для обсуждения в бизнес-сообществе проблематика – это «как выйти на новый рынок» и «а вот у меня один основной заказчик, что делать». Потеря 5-10-20 лет работы, денег, статуса, эмоциональное выгорание, психосоматика – это неправильная, неуспешная проблематика, которую некуда отнести. Разбираться с ней, а потом воскресать придется самостоятельно.
Не претендуя на объективность и соответствие современным теориям менеджмента, поделюсь несколькими тенденциями, которые, возможно, окажутся интересными для коллег. Они адресованы как собственникам бизнеса, так и наемным менеджерам, пытающимся разобраться с ситуацией.
Говоря о ситуации в коллективе, те проблемы с людьми, которые были у вас до этого, покажутся вам волшебным новогодним корпоративом в Праге. Когда у «пана атамана кончается золотой запас», расклад примерно такой:
В действительности все будет ровно наоборот от того, как вам надо:
В итоге вы руководите людьми, которые: не получают з/п (не полностью, не вовремя), больше не боятся руководителя (у вас нет рычагов), их цели противоположны вашим, и их невозможно заменить. Результат, эффективность управления и групповую динамику в коллективе легко вообразит любой опытный менеджер.
А между тем сотрудникам компании тоже совсем не весело. Утрачивают смысл ранее созданные и работавшие бизнес-процессы, процедуры, регламенты. Размывается корпоративная культура, теряются прежние ориентиры корпоративного добра и зла. Страдает трудовая дисциплина, возникают невозможные ранее инциденты и проступки работников. Снижается качество и экспертность выполняемой работы, людям непонятно, имеет ли вообще смысл то что они делают.
В целом много неопределенности в корпоративном поле – недостаток объективной информации на всех уровнях, невозможность планирования, мало твердого, на что можно опереться. Возрастает количество слухов, сплетен, предположений. Уровень стресса и нервозности в коллективе возрастает чрезвычайно. Утрачивается доверие к менеджменту.
Возникают негативные изменения, видимые на физическом уровне, и влияющие на моральное состояние коллектива. Например, пустые столы уволенных сотрудников, распродажа имущества, переезд в худший офис – подобные вещи оказывают демотивирующее воздействие на оставшийся персонал.
В интересной ситуации оказывается наемный управленец. Он как электрон – и частица и волна.
С одной стороны, он наемный работник, работающий за зарплату, с известными финансовыми обязательствами [еда коту, кредиты, иждивенцы, поддержание привычного образа жизни]. Ему нужен статус в профессиональном сообществе и CV-история успеха. Здравый смысл предписывает забирать свои деньги [пока можно] и уходить с тонущего корабля.
С другой стороны – лояльность компании, чувство личного вклада в неуспех, ответственность за коллектив, желание корректно завершить свои процессы заставляют оставаться. Оставаться в не очень позитивной атмосфере, на не очень позитивных финансовых условиях, делать ручками не очень позитивные вещи, в не очень позитивном эмоциональном состоянии.
Выбор делает каждый сам, но для самых лояльных и порядочных у меня два вопроса:
… должна тут быть, но ее не будет. В популярной литературе проповедуется «ура-подход», в том смысле что «главное опыт», «страданиями душа совершенствуется», «великие бизнесмены по 20 раз начинали с «0» и прочее.
Я же считаю подобный опыт достаточно деструктивным и вредным для психики и здоровья. Не факт, что вам удастся его монетизировать. Ваше окружение скорее станет уважать вас меньше, чем больше. Могут возникнуть проблемы в семье.
В связи с этим необходимо минимизировать издержки. Я вижу следующие пункты: позаботиться о физическом здоровье (оно посыплется); позаботиться об эмоциональной устойчивости (любым приемлемым для вас способом); приготовиться опираться только на себя, так как окружающие вас люди удивят вас; ограничить расходы и престижное потребление.
В конце концов, существует вероятность, что именно вы, ассимилировав этот почти экзистенциальный опыт, станете сильнее и что-нибудь поймете про свою жизнь (или нет).
Табуированность темы
В процессе развития всякая компания неотвратимо проходит ряд стадий. Различные западные исследователи (Грейнер, Торберт, Шейн…) предлагают свои схемы жизненного цикла организации. Интересно, что большинство исследователей предлагают финальной стадией жизненного цикла «зрелость». Адизес едва ли не единственный, кто выделяет такой закономерный этап как «смерть».
В результате, среднестатистический управленец или собственник бизнеса, который не сделал своей профессией антикризисное управление или ликвидацию предприятий, оказывается совершенно не готов к тому, что будет происходить внутри компании накануне и в процессе банкротства.
Консультанты с радостью расскажут вам, «как построить продающий отдел продаж за 5 дней» и «внедрить agile». Помогут нанять англязычного топа. Будут пить с вами кофе, прикидывая, сколько запросить за консалтинговое сопровождение компании исходя из ее маржинальности. У успеха много помощников.
Но как только вы окажетесь в сумрачной предбанкротной зоне, вы останетесь наедине со всей своей финансовой и управленческой проблематикой. Вы, со своей невозможностью оплатить счета и справиться со становящейся неуправляемой командой, станете чужим для нормальных успешных людей. Правильная, допустимая для обсуждения в бизнес-сообществе проблематика – это «как выйти на новый рынок» и «а вот у меня один основной заказчик, что делать». Потеря 5-10-20 лет работы, денег, статуса, эмоциональное выгорание, психосоматика – это неправильная, неуспешная проблематика, которую некуда отнести. Разбираться с ней, а потом воскресать придется самостоятельно.
Несколько тенденций
Не претендуя на объективность и соответствие современным теориям менеджмента, поделюсь несколькими тенденциями, которые, возможно, окажутся интересными для коллег. Они адресованы как собственникам бизнеса, так и наемным менеджерам, пытающимся разобраться с ситуацией.
- Это процесс, протяженный во времени. Быстро может не получиться, особенно если у вас не стартап из трех человек [закрыли макбуки, допили раф, разъехались на гироскутерах], а довольно большая компания. Завершить бизнес-процессы, разобраться с контрагентами, поувольнять людей, продать недвижимость… это требует времени, сил, хороших управленческих навыков. К тому же если это все делать впервые, просто нет готовых процедур и сформированного навыка. Тут скорее нужно быть стайером, нежели спринтером.
- Энергоемкость процесса. Энергоемкость в этом месте крайне высокая, это как делать с «0» новый бизнес, но со знаком минус. Это такой стартап наоборот. Когда сотрудник работает за троих, потому что бизнес стремительно развивается, людей еще не наняли, но все молодцы и герои – это одно эмоциональное ощущение. Когда сотрудник работает за троих, потому что тех уже уволили, и вот их пустые столы, и его тоже скоро уволят – это совсем другое.
- Правовое поле. Чтоб справиться с возникающими кейсами в условиях недостатка ресурсов, может возникнуть идея пойти на компромисс с действующим законодательством. В этом месте возникает больше рисков, чем при плавном функционировании бизнеса.
- Приходится разрушать результаты собственного труда. Например, вы несколько лет собирали команду уникальных специалистов, и теперь их надо уволить. Ваши достижения, к которым вы шли, уникальные технологии, которые вы нарабатывали, теряют смысл, обесцениваются, никому больше не нужны, уничтожаются.
Команда и передел власти – взгляд со стороны собственника
Говоря о ситуации в коллективе, те проблемы с людьми, которые были у вас до этого, покажутся вам волшебным новогодним корпоративом в Праге. Когда у «пана атамана кончается золотой запас», расклад примерно такой:
- вам нужны самые сильные и эффективные члены команды, чтоб закрывать вопросы и разбираться с возникающими кейсами,
- вам нужно высвободить персонал, в котором больше нет необходимости, причем достаточно быстро, чтоб не умножать задолженность по заработной плате,
- вам нечем им платить.
В действительности все будет ровно наоборот от того, как вам надо:
- самые эффективные будут стремиться уйти туда, где можно заработать, у них есть варианты, и стремиться будут тем сильнее, чем дольше затянется процесс,
- те, кого вы хотите уволить, захотят получить все положенные трудовым законодательством гарантии (и людей абсолютно можно в этом понять),
- даже когда документы людьми подписаны, просто может не быть денег на окончательный расчет, и увольнение невозможно. А суммы выплат получаются значительными, так как увольняете вы их «оптом».
В итоге вы руководите людьми, которые: не получают з/п (не полностью, не вовремя), больше не боятся руководителя (у вас нет рычагов), их цели противоположны вашим, и их невозможно заменить. Результат, эффективность управления и групповую динамику в коллективе легко вообразит любой опытный менеджер.
А что внутри коллектива
А между тем сотрудникам компании тоже совсем не весело. Утрачивают смысл ранее созданные и работавшие бизнес-процессы, процедуры, регламенты. Размывается корпоративная культура, теряются прежние ориентиры корпоративного добра и зла. Страдает трудовая дисциплина, возникают невозможные ранее инциденты и проступки работников. Снижается качество и экспертность выполняемой работы, людям непонятно, имеет ли вообще смысл то что они делают.
В целом много неопределенности в корпоративном поле – недостаток объективной информации на всех уровнях, невозможность планирования, мало твердого, на что можно опереться. Возрастает количество слухов, сплетен, предположений. Уровень стресса и нервозности в коллективе возрастает чрезвычайно. Утрачивается доверие к менеджменту.
Возникают негативные изменения, видимые на физическом уровне, и влияющие на моральное состояние коллектива. Например, пустые столы уволенных сотрудников, распродажа имущества, переезд в худший офис – подобные вещи оказывают демотивирующее воздействие на оставшийся персонал.
Выбор наемного менеджера
В интересной ситуации оказывается наемный управленец. Он как электрон – и частица и волна.
С одной стороны, он наемный работник, работающий за зарплату, с известными финансовыми обязательствами [еда коту, кредиты, иждивенцы, поддержание привычного образа жизни]. Ему нужен статус в профессиональном сообществе и CV-история успеха. Здравый смысл предписывает забирать свои деньги [пока можно] и уходить с тонущего корабля.
С другой стороны – лояльность компании, чувство личного вклада в неуспех, ответственность за коллектив, желание корректно завершить свои процессы заставляют оставаться. Оставаться в не очень позитивной атмосфере, на не очень позитивных финансовых условиях, делать ручками не очень позитивные вещи, в не очень позитивном эмоциональном состоянии.
Выбор делает каждый сам, но для самых лояльных и порядочных у меня два вопроса:
- вы уверены, что в данной ситуации вы – рациональная статья расходов и стоите своих денег? Может лучше без вас, но оплатить счета?
- есть вероятность, что когда все закончится, вы останетесь без денег и в максимально выгоревшем состоянии – ну то есть не сможете ни себя продать, ни ничего своего открыть. Есть план?..
Оптимистическая концовка
… должна тут быть, но ее не будет. В популярной литературе проповедуется «ура-подход», в том смысле что «главное опыт», «страданиями душа совершенствуется», «великие бизнесмены по 20 раз начинали с «0» и прочее.
Я же считаю подобный опыт достаточно деструктивным и вредным для психики и здоровья. Не факт, что вам удастся его монетизировать. Ваше окружение скорее станет уважать вас меньше, чем больше. Могут возникнуть проблемы в семье.
В связи с этим необходимо минимизировать издержки. Я вижу следующие пункты: позаботиться о физическом здоровье (оно посыплется); позаботиться об эмоциональной устойчивости (любым приемлемым для вас способом); приготовиться опираться только на себя, так как окружающие вас люди удивят вас; ограничить расходы и престижное потребление.
В конце концов, существует вероятность, что именно вы, ассимилировав этот почти экзистенциальный опыт, станете сильнее и что-нибудь поймете про свою жизнь (или нет).
