Прежде чем перейти к статье, хочу вам представить, экономическую онлайн игру Brave Knights, в которой вы можете играть и зарабатывать. Регистируйтесь, играйте и зарабатывайте!
Что больше злит: когда перенаправляют от одного к коллеги к другому и все равно не получаешь информацию, или когда постоянно меняются бизнес-требования? Мой текст посвящен работе над проектом в корпорации, вернее, решению главной ее сложности — коммуникации.
В статье делюсь опытом, как я выстроила процессы в компании, привожу чек-лист агента изменений, 5 действенных инструментов и шаблоны документов. А еще рассказываю о результатах: как системное выстраивание коммуникации сделали бизнес-процессы эффективнее.
Меня зовут Мария Болдырева — я руководитель проектов в IT-компании Outlines Tech. В профессии 3,5 года, сейчас развиваю финтех-направления корпораций. Всего в управлении командами 6 лет.
Парадокс крутящейся двери
Когда я начала работать над проектами в корпорации, в моей идеальной картине мире все выглядело так, будто здесь все давно отлажено, на любой вопрос существует матрица компетенций, ответственный и страничка в Confluence. Стартапы, которые я развивала до этого, представлялись полными дикого первобытного хаоса с изредка пробегающими мимо кричащими разработчиками.
С точки зрения ресурсов и полноты команды все стало действительно кратно лучше, чем в стартапе. Аналитики не дрались за одну миску риса. Зато я столкнулась с другой проблемой: коммуникация. Нет, даже не так: КОММУНИКАЦИЯ.
На встречах члены команды могли час выяснять, на кого и куда надо эскалировать, кто за что отвечает, в какие сроки может быть решена проблема. Когда мне самой требовалось узнать детали или задать вопрос, я сталкивалась с явлением, которое назвала парадоксом крутящейся двери.
Иногда мне казалось, что я застряла при входе в офисное здание, меня крутит дверь, периодически бьет по лицу и рукам, а я никак не могу выйти. Выражалось это в том, что меня по кругу отправляли к разным специалистам, у которых не было ответа на мой вопрос. Нередко цепочка замыкалась и я возвращалась к исходному сотруднику.
Тогда я впервые задумалась о необходимости изменений, как минимум внедрения матрицы коммуникаций, и, конечно, пошла уточнять наличие таковой. Не скажу, что ее не было совсем: в некоторых командах она была, в некоторых — нет, в отдельных случаях помогала адресная книга со структурой подразделения. Уже позже, обсуждая новую позицию в сообществе, я сделала выводы, что в огромной структуре самоуправление происходит стихийно и требует системного подхода. Отдельной болью и сюрпризом для меня стала тяга к локальным копиям документов и отчетов: сущности множились, вызывая проблемы с версионированием, данные начинали расходиться и вынуждали организовывать все новые и новые встречи.
Всего я выделяю 5 симптомов, которые указывают на необходимость в изменениях:
Длительность согласований
Часто меняющиеся бизнес-требования
Сорванные сроки сдачи поставки
Отсутствие четко очерченных зон ответственности
Отсутствие единого канала коммуникации
Чек-лист агента изменений
Если есть симптомы, то и нужен план, как внедрять перемены. Я придерживаюсь чек-листа, который составила на основе своего опыта:
0. Запаситесь терпением
Изменения не происходят быстро: процесс занимает спринт, два, а может длиться целый квартал.
1. Изучите процесс поставки ценности в вашей команде/отделе
Особенно это актуально, если видите несколько команд, которые находятся на разном уровне процессной зрелости.
2. Подготовьте артефакты и регламенты, которые помогут вам улучшить текущий процесс поставки
3. Внедряйте изменения сверху вниз
Знаю хороший кейс от коллеги, когда компания пыталась пересадить сотрудников на использование нового корпоративного чата. При этом руководители продолжали писать в WhatsApp. Такое внедрение абсолютно бесполезное. Это все равно, что плавать на яхте и требовать от подчиненных использовать для хода по морю автобус.
4. Опишите процесс внедрения изменений с вехами, инструментами и методами, а затем утвердите его с руководством
5. Действуйте итерационно
Любые попытки насильственного внедрения не дадут вам желаемого результата (см. пункт 0).
Сложно прыгнуть с нуля до идеального результата. Скорее всего, будут ошибки, где-то вы поймёте избыточность или недостаток инструментария. После каждой итерации полезно проводить ретро с командами или самостоятельно.
7 сложностей агента-изменений
Из-за специфики работы с большим количеством очень разных команд вылечить боли нахрапом не удалось. Мой изначальный план с ровными табличками и использованием проектных пространств в Confluence разбился, столкнувшись со сложившейся иерархической структурой и человеческими привычками.
Если подытожить, я столкнулась с 7 сложностями. Думаю, с ними встречаются все агенты изменений:
Человеческий фактор сопротивления переменам
Я в очередной раз убедилась, как много для нас значит то, к чему мы уже привыкли: чем дольше существует текущая форма, тем сложнее «продать» изменения. Это относится не только к коммуникации, но к любым переменам.Отсутствие однородного AS IS в разных командах
Отсутствие консистентного источника информации для всех участников поставки
Частая смена ответственных
Отсутствие системного процесса документации
Отсутствие регламентов проведения встреч
Отсутствие фасилитатора встреч
Какие инструменты помогли улучшить коммуникацию
Внедрение проходило в несколько этапов. Первыми версиями стали матрицы для собственного использования, в которых я фиксировала ответственных за проект или направление и кратко описывала зону ответственности.
Пройдя несколько итераций в работе с матрицей, я поменяла подход и начала использовать метод прогрессивного джипега: набрасывала крупными мазками ответственных за продукты или стримы и по мере необходимости детализировала направления, с которыми работала чаще всего.
С картой эскалаций проблем почти не возникло, поскольку зафиксированные по методу джипега ответственные и являлись теми, на кого чаще всего приходилось эскалировать вопросы.
Триггер необходимости внедрения | Инструмент | Возможные проблемы при внедрении |
Затянутые встречи без фасилитации «Обнуление» участников после встречи | Follow up/agenda | Сопротивление изменениям |
Отсутствие прозрачности в ответственных Отсутствие единого канала коммуникации для всех участников процесса Долгое уточнение требований | Матрица коммуникаций | Непрозрачность процессов в компании, отсутствие регламентов взаимодействия между отделами |
Длительный процесс согласования Незамкнутая петля обратной связи с руководством | Карта эскалаций | Нехватка административного ресурса Потенциальный конфликт интересов между участниками поставки ценности |
Отсутствие requirements freeze Некачественный сбор бизнес-требований Состав поставки отличается от изначального заказа стейкхолдера | Шаблон для сбора бизнес-требований | Отсутствие достаточного уровня квалификации стейкхолдера Отсутствие в компании аналитического отдела Отсутствие времени/желания у стейкхолдеров вовлекаться в процесс формирования бизнес-требований Отсутствие приоритетов у бизнес-направлений или конфликт интересов в группе стейкхолдеров одинакового уровня |
Отсутствие прозрачности в процессе поставки для стейкхолдера Падение уровня управления ожиданиями заказчика Особые условия ТЭО Начальные стадии внедрения изменениями | Дайджест релиза/разработки | Нежелание участников процесса изучать артефакты и быть в едином инфополе Артефакты могут быть использованы с целью давления на команду В зависимости от сложности проекта может понадобиться помощь технического писателя или аналитика |
Здесь оставлю ссылки на шаблоны документов, которые я использую в работе. Переходите и сохраняйте себе.
Итоги работы
Чем проще всего измерять эффективность коммуникаций? Конечно же, эффективностью бизнес-процессов, которые они пронизывают. В основном удалось повлиять именно на производственные метрики команды.
Коммуникации должны быть четко регламентированы. Если артефакты и порядок взаимодействия между командами/сотрудниками/стейкхолдерами не утверждены руководством — процесс не будет работать.
В заключение отмечу, что процесс внедрения был не без приключений, ведь как мы выяснили выше — люди не любят новое и со скрипом вырабатывают новые привычки. Однако мое упорство, помощь руководства и несколько сознательных коллег вывели коммуникации ИТ и бизнеса на новый уровень.
А как вы внедряете изменения в компании? Интересно узнать о разном опыте и лайфхаках.
