Как найти слабые места в команде?
Как не допустить выгорания человека, на котором все держится?
Кого искать на место бывшего коллеги?
Что делать, если временно подключились аутсорсеры и после унесли все знания с собой?
В этой статье хочу рассказать, какие ответы получила наша команда.
Нашей команде из восьми инженеров прилетали задачи разной направленности, и со временем каждый коллега стал специализироваться в чем-то своем. Постоянная рутина не всегда позволяла остановиться и задуматься о будущем. Каждый отпуск предвещал непрогнозируемые просадки по velocity. Нужна была какая-то регулярность и системный подход.
К весьма странному рецепту мы пришли с командой:
- Синяя таблетка — найти текущие проблемы, которые уже проявились, найти закономерности и прийти к решению. Можно назвать это тактическим маневром, чтобы стало легче здесь и сейчас.
- Красная таблетка — посмотреть на команду с высоты птичьего полета, увидеть риски, которые еще не сработали, и разработать план ликвидации самых опасных из них. Можно назвать это стратегическим маневром, чтобы отвести потенциальную беду в будущем.
Мы выпили обе, распробовали и подсели.
Таблетка синяя
Назначение
Помогает выявить выгорание, проблемы адаптации, узкую специализацию коллеги, а также редкие технологии, от которых нужно отойти. Позволяет работать с явными проблемами и обнаружить скрытые.
Применение
Итак, для того, чтобы систематизировать уже проявившиеся проблемы, требуется получить от каждого члена команды субъективную оценку того, насколько часто ему требовалась помощь конкретных коллег в этом спринте, без которой он не мог двигаться дальше. А результаты занести в табличку и посмотреть сумму по загрузке коллег.
Пусть в нашем случае оценки будут:
- 1 — вообще не контактирую с этим человеком;
- 5 — требуется постоянная помощь этого человека, без него не могу двигаться дальше.
Каждую оценку следует дополнить направлениями, темами или конкретными задачами, по которым требовалась помощь. Например: «использование и доработка инсталлятора».
После того, как команда заполнила таблицу, следует суммировать все оценки по столбцам, дополнить наиболее повторяющимися темами и зафиксировать в нижней части таблицы.
| Компетенции | Сантьяго | Фредерико | Маргарита | Виталий |
| Сантьяго | - | 1 | 1 | 1 |
| Фредерико | 1 | - | 3: ФС, требования | 3: ролевая модель, миграция |
| Маргарита | 1 | 5: Инсталлятор, Тест-дизайны, Создание стендов | - | 3: sonar, unit tests |
| Виталий | 1 | 5: Инсталлятор, Тест-дизайны, Создание стендов | 3: оценка работ, ФС | - |
| СУММА | 3 | 11!!! Провести сессию по шарингу: разработка инсталлятора, написание тест-дизайна, создание стендов | 7!! Провести сессию по шарингу: разработка ФС | 7 |
Результат
У коллеги больше всего баллов:
- Загруженный попугайчик. Возможно, он перегружен и постоянно отвлекается на одни и те же вопросы коллег (смотри повторяющиеся темы в таблице у этого человека). Команде требуется провести архитектурную сессию, к которой коллега заранее подготовится и передаст знания сразу всей команде. Инвестируйте свое время и силы на эти встречи по «шарингу знаний», и вы разгрузите погибающего человека.
- Компетенция на миллион. Если это узкоспециализированный профессионал, навыки которого сложно/долго передать команде, шарингом не обойтись. В некоторых компаниях такие вопросы решает менеджер. Если это ваш случай, то идеальный вариант — прийти к нему/ней с перечнем навыков, которые требуется продублировать в вашей команде, примерными вилками окладов таких специалистов на рынке и ценником на замену технологии. Эта аргументация и подготовленная статистика помогут быстро закрыть вопрос. Обычно здесь происходит следующее: либо вы получаете вакансию, либо вы санкционировано (с выделением трудозатрат под это) отказываетесь от ряда «дорогих» технологий.
У коллеги меньше всего баллов:
- Forever alone. Скорее всего, человеку сложно адаптироваться в команде. Коллега не совсем понимает, что здесь происходит, но и спросить боится. Подход здесь нужен индивидуальный, все решается совместно на встречах 1:1. В интернете множество материалов по их эффективному проведению.
- Одинокий волк. Возможно, коллега работает сверхрезультативно и независимо. Но некоторым это не дает раскрыться, и сама команда теряет производительность из-за отсутствия синергии. Более того, такой человек без помощи и трансляции знаний самостоятельно взял на себя целый ряд направлений. После его ухода они будут полностью потеряны для команды. Окружающие могут даже не догадываться, что были вообще такие задачи, клиенты, обязательства, технологии.
На личной встрече требуется выяснить, из-за чего так происходит и зачем человек устроился работать в команду, если мог бы классно фрилансить у себя дома, не испытывая дискомфорта от взаимодействия с людьми. Если человеку вот это вот все не интересно и грустно, то иногда лучше его отпустить (передав дела коллегам по максимуму, разумеется). Но если он заинтересован попробовать настоящую командную игру и всеобщую поддержку, то нужно наметить план по включению в семью. Возьмите лист бумаги и подробно выпишите все рабочие стримы одинокого волка, после чего определите, какой из них наиболее загружен. Договоритесь сделать вводную для команды и на следующей неделе попарнокодить с коллегой.
Дозировка
Идеальный вариант, когда все в команде из раза в раз ставят друг другу средние баллы и не повторяются в темах консультаций.
Проводить такое следует не реже, раза в месяц. Иначе вы просто будете забывать, чем занимались более месяца назад. Со временем мы стали тратить на такой анализ всего несколько минут на ретро.
Но как нам прокопать то, что еще никак не выдало себя?
Таблетка красная
Назначение
Красная таблетка помогает:
- выявить звездных людей, которые обладают бОльшей частью компетенций команды;
- определить бас-фактор команды;
- получить дополнительный инструмент для планирования работ с учетом рисков;
- получить дополнительный инструмент для сбора требований к новой вакансии.
Применение
Здесь нам поможет обычная табличка с инженерами и компетенциями, в которых они сильны, т.е. матрица компетенций.
Чтобы построить ее, нужно вместе с командой собрать список компетенций, которые требуются для выполнения именно наших задач. Уровень детализации таблицы определяется индивидуально для каждой команды. Начинать лучше верхнеуровнево и решать самые очевидные проблемы (например, компетенции: разработка BE, разработка FE, тестирование, DevOps, аналитика, архитектура. Возможные проблемы: оба бэкендера — также единственные, кто может взять на себя архитектуру, аналитику, и они постоянно на встречах). Далее, с каждым квантом погружаться в детали: например, самостоятельная отгрузка продукта с соблюдением всех стандартов, организация и проведение демо для клиента, поддержка старых тестов на purl от Васи.
Далее каждый оценивает сам себя по всем сформулированным компетенциям:
- пусто — не могу выполнять задачи, требующие этой компетенции
- плюсик — могу выполнять задачи, требующие этой компетенции, с поддержкой коллег
- звезда — могу эффективно выполнять задачи, требующие этой компетенции, самостоятельно
После ближайшего митинга следует потратить 10 минут на синхронизацию. Там мы продемонстрируем самооценку и убедимся, что никто себя не переоценил/ недооценил.
В некоторых компаниях стараются сформировать небольшие команды, помогающие быстро и безопасно масштабировать основную команду проекта. В этом случае следует подсветить «основной состав» и «временных участников», либо вообще строить раздельные матрицы. Это как раз и нужно для того, чтобы отследить уход компетенции по ряду направлений из основного состава команды. Ведь все будет потеряно после перехода на другой проект.
В завершении следует убедиться, что по каждой компетенции в основной команде есть хотя бы два «звездных» коллеги.
Результат
Поиск звездного человека
- Следует пробежаться по всей матрице заново и найти коллег, которые сосредоточили в себе бОльшую часть компетенций команды. Часто бывает, что два человека закрывают все компетенции команды. Технически бас-фактор соблюдается. Но этим ключевым людям приходится или скоро придется полностью брать на себя несколько ролей, и производительность команды уменьшится. Бас-фактор будет не в недостатке компетенций, а в недостатке времени использовать все эти компетенции.
Tребования к кандидату
- Мы знаем, какие компетенции точно необходимы в команде и аргументированно запрашиваем помощь по критическим компетенциям. Изначально у нас была открыта вакансия разработчика. Но, очередной раз изучая нашу матрицу, мы увидели, что проседаем с аналитикой, тест-дизами и автотестами. Судя по роудмапу, к концу года к нам придут крупные клиенты. И это потребует от нас больше помощи PO в формировании единого бэклога, которым будут довольны все. В текущей ситуации мы скорректировали вакансию в сторону специалиста QA с навыками аналитика.
Можно планировать работы с учетом бас-фактора
- Коллега в отпуске, и мы сразу понимаем, что все тестирование в этом спринте будут тянуть на себе 1-2 человека. Значит, не стоит загружать их чем-то еще.
- В следующий спринт планируется написать инсталлятор с нуля. Значит, стоит избегать одновременного отпуска всех экспертов в этой области.
Как же начать прокачивать наиболее критическую компетенцию?
- Учиться у «звезды» из нашей команды. Факторы: возможность парного программирования, рабочие кейсы, характерные для вашего проекта, хорошие личные отношения. Дешевле и эффективнее всего, отличный вариант.
- Учиться у «звезды» из подключенной команды. Факторы: возможность парного программирования, рабочие кейсы, не так давно знакомы. Хороший вариант.
- Учиться у эксперта из нашей компании. Факторы: знает специфику компании, но нет личного знакомства и его сложнее отвлечь от собственных работ. Если компания большая, придётся поискать человека, кто увлекается этой темой и готов передавать знания. Обычно мы проводили такие вечера с ноутами на крыше или в баре через дорогу от работы. Удовлетворительный вариант.
- Внутренние и внешние тренинги, школы, программы. Факторы: редко когда можно плотно поработать индивидуально и разобрать собственные рабочие проблемы. Часто бывает только теория из книг. Удовлетворительный вариант.
- Онлайн-курсы, теория из книжек, практика, домашние проекты — обязательно и работает в связке с вышеперечисленными. Все это уже излагалось в предыдущей статье.
Как определить, что человек приобрел компетенцию?
- Пусть «звездный» коллега оценит мелкие технические задачи, в которых применяется развиваемая компетенция.
- Лучше всего использовать относительную оценку сложности в story points или “футболках”.
- Сравнить, за какое время “ученик” и “учитель” выполняют приблизительно одинаковую задачу.
- Сколько консультаций требовалось ученику для успешного завершения работы.
- Сколько дефектов команда потом обнаружила.
- Если коллега смог выполнить задачу хотя бы в половину от возможностей “учителя” и с парой подсказок, считаем, что он приобрел компетенцию.
Дозировка
Идеальный вариант, когда звезды в нашей матрице распределены равномерно по всем участникам команды, на каждую компетенцию приходится 2+ человека, и планирование спринта осуществляется с учетом нашей матрицы и графика отпусков.
Теперь мы контролируем стабильность нашего будущего. Появился дополнительный инструмент безопасного планирования работ, развития команды и найма новых инженеров. Обновлять матрицу стоит раз в квартал, ведь компетенции не так быстро развиваются.
А если вы приметили уязвимости в наших таблеточках или делаете что-то по-другому — отпишитесь в комментариях. Мы жаждем развивать(ся)!
