«Красная» корпоративная культура – главная проблема российского бизнеса (Часть 2)

Мы поговорили о недостатках «красной» корпоративной культуры в первой части статьи. Но нужно понимать, что живучесть её объясняется тем, что такой тип культуры не только является самым большим, но и, одновременно, самым невидимым препятствием на пути развития российского бизнеса.

Система 5с Юрского периода.

Хочу привести случай из своей практики. На одном из предприятий промышленной компании новое руководство с помпой объявило о внедрении Бережливого производства. Много говорилось о том, как этот новый подход выведет предприятие на новый уровень эффективности. И первым инструментом БП для внедрения была выбрана система 5С на пилотном участке производственного склада.

Начальник склада встретил нас с большим энтузиазмом и вместе с его командой мы приступили к первой стадии — сортировке. Под завалами старого хлама и ненужных деталей, мы вдруг наткнулись на интересное археологическое открытие — старые выцветшие таблички с инструкциями и плакатам 5с и остатки специфической разметки краской на полу.

— Так это мы уже один раз внедряли 5С три года назад! – радостно пояснил начальник участка, увидев немой вопрос в моих глазах. – Просто со временем как-то всё забылось…

Я поинтересовался, а нужно ли внедрять этот инструмент, если он всё равно его не применяет.

«Ну как же не внедрять? Дело то хорошее», — ответил он.

Вы не найдёте достоверной официальной статистики по эффективности внедрения проектов, связанных с изменениями культуры, в России. Но, если покопаться в западных публикациях, то вы найдете разные исследования, говорящие, о том, что от 60% до 75% проектов оказываются неуспешными. Скажу честно, если бы кто-то назвал цифру неуспешных проектов в России на уровне 90%, я бы не был шокирован, и даже счёл бы эту оценку преувеличенно оптимистичной, потому что из нескольких десятков проектов внедрения Бережливого производства в крупных и средних компаниях, с деталями которых я был знаком либо напрямую, либо через надёжные источники информации, 100% проектов оказались провальными и либо естественным образом самоликвидировались, оставив после себя ископаемые обрывки табличек и плакатов, либо выродились во внутренний карго-культ, вокруг которого организовались целые бюрократические структуры по его непрерывной поддержке, PR и самовоспроизведению.

Длительные исследования проблемы привели меня к парадоксальному выводу о том, что руководство компаний, начинающих внедрение крупномасштабных культурных изменений на самом деле не заинтересовано в их успешности.

Точнее они были бы не против изменения поведения своих подчинённых, но при этом менять своё поведение они ни в коем случае бы не хотели. Более того, после многочисленных попыток в беседах навести топ-менеджеров различных организаций на мысль о том, что возможно им как управленцам есть куда улучшаться, я столкнулся с глубочайшим отторжением этой идеи. Ну, то есть, они, конечно, обеими руками за личное профессиональное развитие – они посещают много тренингов, читают много бизнес-литературы, при этом их стиль управления остаётся монолитно-красным и не претерпевает абсолютно никаких изменений. Да, конечно, они осознают, что у них не всё получается, потому что, к сожалению, они вынуждены работать с очень инертным в массе своей, некомпетентным и невовлечённым персоналом, и именно поэтому (!) нужно менять культуру этих подчинённых, но к самим себе у них, по большому счёту, претензий нет. Очевидно, что «аура красного руководителя» их в этой уверенности только укрепляет. Естественно, что мысль о том, что все проблемы низкой эффективности их подчинённых и всего бизнеса, которым они управляют – это прямое последствие их личного «красного» стиля управления, не имеет никакого шанса посетить их головы.

Приведу ещё один случай из практики.

Для решения одной из классических проблем «красных» организаций – отсутствия информирования снизу вверх – была разработана и предложена директору одной компании система непрерывного улучшения производства с использованием «коммуникации через уровень», которую я назвал «Двухуровневые малые команды». Он был в восторге и дал приказ о немедленном внедрении, гарантируя полный карт-бланш в действиях внедренцев.
Первые же совместные сессии рабочих и топ-менеджеров дали отличные результаты – рабочие были вдохновлены тем, что оказывается руководство умеет слушать и слышать, а топ-менеджеры честно признавались, что не представляли настоящего положения дел по многим вопросам, а из уст линейного менеджмента получали совсем другое освещение.
Гром грянул на следующей сессии, когда от общих вопросов команда перешла к разбору реальных производственных проблем системного характера. Когда процессы были визуализированы на диаграммах, а «сложные» вопросы были публично озвучены, неэффективность именно руководства компании в определённый момент стала настолько очевидной, что директор вскочил посреди обсуждения и объявил о немедленном закрытии данного проекта.

«Мне всё понятно, мы просто теряем время!» — сказал он. – «Работать надо, а не болтать!»

Болевой шок от осознания собственной неидеальности оказался слишком сильным. Некоторые психологи такой слом надстроек собственной психологической безопасности называют «Падением короны» и считают его хотя и болезненным, но необходимым шагом к осознанию собственных проблем, а значит к их исправлению.

В итоге секрет внедрения Бережливого производства (и любых похожих подходов и инструментов типа Agile, 6 Sigma и т.д.) в «красных» организациях оказался прост и печален: системные улучшения в данных организациях не нужны никому кроме владельца и редких энтузиастов, а значит и все проекты по их внедрению без предварительной глубокой работы по трансформации культуры менеджмента обречены на провал, как минимум в плане финансовой эффективности. Менеджерам не нужна эффективность, потому что она ведёт к ограничению их власти, рядовым сотрудникам она не нужна, потому что она в условиях «красных» организаций она ведет лишь к повышению плана, сокращениям штата и повышению уровня абсурда и стресса на работе.

Почему я сказал про финансовую эффективность, потому что очень распространённым является случай, когда внешние признаки новой культуры в виде эдаких «потёмкинских деревень» поддерживаются менеджментом исключительно для отчётности перед владельцами компании в качестве демонстрации собственной эффективности.

Понятно, что ценой данной демонстрации становятся огромные затраты на поддержание этой фикции внедрения. Ну а дальше классика: пишем красивую отчетность, ведём двойную и тройную бухгалтерию, а любые неудачи списываем на конкретных личностей, обычно из самого низшего звена.

Но наверно самой большой потерей таких проектов является потеря доверия и энтузиазма сотрудников.
Хлебнув таких «улучшений» сотрудники начинают дико шарахаться при упоминании любых «проектов внедрения» или реагируют, как тот начальник участка, готовый внедрять 5С хоть каждый день заново, бессмысленно и беспощадно, с улыбкой взяв под козырёк.

Как вы сами понимаете, синдром выученной беспомощности и ощущение абсурдности всего происходящего вокруг не делает сотрудника более вовлечённым и вдохновлённым на трудовые подвиги.

Как кормить медведя или успешное повышение Вовлечённости персонала.

Несмотря на то что система коммуникаций в красных компаниях построена так что столкнуться с честным описанием всего абсурда что происходит на низших уровнях у топ менеджмента практически нет (в таких случаях можно говорить о «коллективной ауре красного руководителя», где вера в собственную непогрешимость подпитывается и разделяется другими коллегами-красными руководителями), но все таки тотальность этого феномена и низкие производственные результаты зачастую наталкивают их на мысль, о том, что рядовые сотрудники могли бы и поответственней относиться к работе.

В такие моменты рядом с ними появляются умные (преимущественно западные) консультанты, которые рассказывают им про Employee Engagement (Вовлечённость персонала). Основная нехитрая мысль этой концепции в том, что, если сотрудник вовлечён и мотивирован он относиться к своей работе ответственно и с головой, а к ресурсам компании бережливо, как к своим собственным. При этом сотрудник всегда счастлив и реже травмируется.
И несмотря на то, что концептуально консультанты абсолютно правы – правильная работа с Вовлечённостью персонала может привести к великолепным результатам во всех упомянутых областях, но, как вы уже, наверно, понимаете, как в Королевстве кривых зеркал, любое хорошее начинание в «красной» корпоративной культуре извращается и превращается в театр абсурда.

В настоящий момент абсолютно во всех (да-да, в 100%) российских компаниях применяется одна и та же схема работы с Вовлечённостью персонала, которая среди западных
профессионалов носит меткое название «кормление медведя». Схема довольно простая:

1) Заинтересовавшись новым понятием Вовлечённости персонала, менеджмент заказывает у консультантов оценку уровня Вовлечённости персонала
2) По результатам исследования разрабатывает программу повышения вовлечённости по принципу «Материальные блага, пропаганда и доски почёта в обмен на повышение Вовлечённости». Обычно такие программы включают в себя улучшение бытовых условий и какие-то системы материального и нематериального премирования. Озвучиваются лозунги, что компания поставила цель повысить уровень Вовлечённости персонала на N-ное количество баллов.
3) Как сказал один мой знакомый бригадир: «У нас некоторые люди читать-писать не умеют, а какую-бы ты им самую запутанную систему расчёта зарплаты и премий не сделай, они в уме за секунду считают, сколько ты им должен до копейки». Люди понимают правила этой игры и, получив, отремонтированные общежития и офисы, тёплые спортзалы и туалеты, просто в следующий раз в опросниках о вовлечённости ставят более высокий балл, таким образом манипулируя системой, с целью получения очередных «ништяков» от компании.
4) Производственные результаты, правда, всегда остаются на том же самом уровне, а иногда и ухудшаются, потому что некоторых сотрудников такой подход только озлобляет. Они видят в этом лицемерие и попытку руководства «купить» их доверие и прощение за свои «косяки» красного управления.

Причем ничего плохого в улучшении бытовых условий, а также в материальном и нематериальном премировании нет. Плохо только то, что сами по себе, данные меры никогда не смогут обеспечить вовлечённость персонала.

Ключ к вовлечённости персонала прост: Власть и доверие. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники стали Вовлечёнными сотрудниками, вы должны сделать только две вещи: начать доверять им и начать делиться с ними властью.

Принципы эти не только просты, но, более того, они заложены в человека самой Природой.

Физиологические принципы человеческой мотивации.

Немного неизбежного научпопа для правильного понимания, что движет нами в работе.
Физиологическая мотивация человека является частью механизма «непрерывного улучшения» и стремления к постоянному развитию. Своеобразный физио-психологический kaizen человека.
При создании эффективного организма перед природой лежала задача, как сделать так, чтобы каждая особь популяции непрерывно стремилась не только к размножению и укреплению своей безопасности, но и к непрерывному развитию и улучшению всех аспектов существования популяции.

Как и с другими основными инстинктами, Природа решила эту задачу при помощи связки «рептильный мозг» человека + гормональная система.

При «социально-неправильном» поведении человека рептильный мозг отдаёт команду гормональной системе применить «кнут» в виде выделения гормона депрессии и саморазрушения – кортизола, и «пряник» — в виде выделения гормона мотивации и предвкушения счастья – дофамина при «социально-правильном» поведении.

Решение того, как понимать, какое социальное поведение человека правильное (направленное на развитие популяции) и какое неправильное (направленное на что угодно кроме развития популяции), тоже было простым, надёжным и элегантным, как всё, что делает Природа.
Наш туповатый «рептильный» мозг просто считывает, что думают о нашем поведении окружающие нас люди, используя наш более продвинутый новообразованный мозг — неокортекс, с его умением критически оценивать происходящее, или, если проще, считывает наши мысли на этот счёт. Если мы считываем реакцию социума на наши действия как одобряющую, то есть люди вокруг нас считают наши действия полезными, то древний мозг открывает дофаминовые краники, наполняющие нас радостью, предвкушением награды, а также энергией и неутомимой волей к преодолению преград по дороге к цели.

Вспомните момент, когда вы взялись за важный проект, результаты, которого, как вы точно знали, могли сильно продвинуть вас и упрочить ваше карьерное положение, и с каждым успешным шагом ваш мозг затоплял вас радостным предвкушением. Вам хотелось думать только о проекте и о его целях, вы могли без устали работать по 20 часов в день, и просыпались наполненными кипучей позитивной энергией, несмотря на недосып и нездоровый режим питания.

Но вам наверняка не составит труда вспомнить и те моменты, когда успех проекта был под угрозой – стресс, беспокойство и страх, если риски неудачи были не фатальны. А при полном провале, когда вы понимали, что успех проекта практически недостижим, вы ощущали депрессию, апатию, невозможность заставить себя сделать хоть что-либо и стойкое желание «бросить всё и уехать в Гагры».

Также ваш мозг будет понимать, что вы заняты бесцельным, неполезным делом, если вы сами понимаете, что успех в принципе невозможен, и делаете вы работу исключительно формально, чтобы получить денег. Собственно, что и происходит в рамках проектов в «красных» организациях.

Кортизол и дофамин — инструменты Природы, которая готова подвергнуть нас любым страданиям, если мы не приносим пользу популяции, но не откажет и в награде, если мы полезны.

Именно поэтому человек, оказывающийся в бездействии неминуемо тяготеет к искусственной генерации дофамина в виде таких быстрых удовольствий, как наркотики, алкоголь, обжорство и т.д. Наш рептильный мозг при помощи неокортекса понимает, что действия наши для популяции вида бесполезны и перекрывает краники удовольствия. На человека накатывает депрессия и он вынужден взламывать гормональную систему с помощью искусственных отмычек.
Какие же принципы дофаминовой мотивации нужно знать, чтобы сделать вовлечённость ваших сотрудников максимально высокой, незатратной для компании, постоянной и самовозобновляемой.
Принципы эти просты:

«Амбициозные, но достижимые цели» — «рептильный мозг» выдаст сотруднику много дофаминовой энергии-мотивации, только если он сам считает, что цель важна. Но также цель должна быть достижимой, потому что страх «кортизольного» кнута не позволит ему действовать в случае высокой вероятности провала.

«Самоорганизация» — «рептильный мозг» откроет дофаминовые краники только в случае если поставленная задача будет подчёркивать высокую ценность человека в глазах популяции — сравните постановку задачи руководителем: «Эдуард, компания решила запустить важный для компании проект, и мы считаем, что только вы можете привести его к успеху, подумайте и предложите наилучший вариант его реализации» и «Эдуард, проект очень важный, так что я написал вот тут детальный план, где расчертил всё до мелочей, следуйте ему неукоснительно и отчитывайтесь о продвижении каждый день утром и вечером».

Очевидно, что в первом случае рептильный мозг считает высокую важность человека для популяции и затопит его дофаминовой мотивацией, а во втором, безошибочно поймёт, что важен для популяции как раз руководитель, а Эдуард лишь тупой инструмент, способный только на выполнение чьих-то инструкций. Собственно, и вместо энергии во втором случае Эдуард получит кортизольную дубину, от которой любая мысль о выполнении такого задания вызовет опущенные руки, стойкую зевоту и желание выполнить его максимально формально, а лучше вообще от него уклониться.

Учитывая, что микроменеджмент и тотальный контроль — это самые распространённые методы в красных организациях, то на выходе — инертные, невовлечённые сотрудники, низкие производственные результаты и вечная атмосфера стресса в «красных» организациях.

В следующей части статьи мы поговорим о случаях успешной трансформации культуры в «красных» организациях, когда личный уровень культуры руководителей оказывался выше уровня организации, какими способами они его добивались, а также о том, как определить свой уровень культуры как руководителя, и как выстроить культуру индивидуальной трансформации.