Прежде чем перейти к статье, хочу вам представить, экономическую онлайн игру Brave Knights, в которой вы можете играть и зарабатывать. Регистируйтесь, играйте и зарабатывайте!
Небольшой спойлер - речь пойдет не про прописные истины с использованием цитат из Википедии, а скорее про работу со стейкхолдерами сквозь призму моего опыта создания сложных b2b продуктов в больших компаниях. Тут будет немного рефлексии по самым базовым, казалось бы, вопросам и весьма неожиданные выводы, приправленные схемками. Всё как я люблю. Но в целом это мое мнение, поэтому готов к аргументированной дискуссии в комментах)
Раз ты читаешь эту статью, то скорее всего ты имеешь отношение к проектному или продуктовому управлению и уже не раз слышал это определение. И конечно ты знаешь, что со стейкхолдерами нужно “работать”. Но обычно никто не дает конкретику - что именно значит “работать” и с кем именно. Постараемся разобраться с этим.
Часть нулевая. Вводные
Давай начнем с глоссария. Обычно стейкхолдерами называют заказчиков твоего продукта, тех кто платит тебе и твоей команде деньги. Но в целом это ошибка. Я стараюсь продвигать мысль, что стейкхолдер - любой человек или целая организация, хоть как-то причастные к твоему продукту, и от которых ты лично как продакт или твой продукт может что-то получить. Это “что-то” может быть как позитивным (инсайты, бюджеты, поддержку на всяческих комитетах и собраниях, ресурсы), так и негативным (секвестирование, или полное закрытие, например). И в этом таится первая основная мысль - круг стейкхолдеров твоего продукта гораздо шире чем ты думаешь. Так, стейкхолдером может быть руководитель соседнего департамента, который претендует на тот же бюджет что и твой продукт. Или PR-служба, т.к. они могут быть заинтересованы в инфоповодах, а ты и твой продукт могут их дать. Конечно же это и твой непосредственный руководитель, и его руководитель, ну и куда без конечных пользователей. Хотя в b2b почему-то на них часто забивают, давая им непроработанные интерфейсы и заставляя страдать от несовершенства UX. Но об этом в другой раз. И нужно не забывать, что ты как продакт - тоже стейкхолдер. Т.к. кто как не ты может влиять на продукт.
Тут можно было бы предложить нарисовать карту влияния стейкхолдеров твоего продукта и на этом закончить. Но предлагаю перейти к самому интересному и копнуть поглубже.
Часть первая. Минутка рефлексии и прикладной философии
Теперь можно и начинать. Начинать я люблю от общего к частному. Ну а что может быть более общим чем счастье? Ты спросишь - а причем тут вообще счастье, Саш? Мы же вроде про стейкхолдеров тут говорим. Но перед тем как ответить, я задам еще один вопрос - зачем ты ходишь на работу? Или зачем ходит на работу твой босс? А руководитель PR-службы?
Если отбросить все рассуждения и результаты моих собственных опросов, а их было не мало, то всё сводится к пяти опциям:
Деньги. Тут всё просто - все мы любим то, что можно купить за деньги. Отрицать и говорить что “я хожу на работу не за деньгами” можно. Но я таких людей не знаю.
Признание. Людям важно знать, что они нужны и важны. Работа, это способ достичь этой этой оценки
Влияние. Это про то, что работа и полномочия дают определенную власть. А нам, людям, свойственно любить собственную, пусть и небольшую, но власть.
Комфорт. Для меня это было странно, но многие респонденты отмечали, что на работе им комфортнее чем дома. Речь и про удобные стулья, и про атмосферу.
Перспектива. Забавно, но факт - люди ходят на работу, чтобы получить новую работу. Более денежную, значимую и комфортную.
Безусловно никто не ходит на работу, например, только ради влияния. Всегда эти составляющие смешаны в разных пропорциях. Но они присутствуют.
И вот тут внимание - вторая основная мысль - если посмотреть внимательно на этот список, то можно сделать вывод, что и у тебя и у твоих стейкхолдеров мотивы работать примерно одинаковые. А это важно для понимания следующей части.
Раз мы понимаем, чего хотят стейкхолдеры, то почему бы тебе не дать каждому стейкхолдеру то, что именно он хочет? Тогда и у твоего продукта и у тебя как продакта всё будет хорошо. Т.е. счастье стейкхолдера, на которое мы можем повлиять - это один из залогов успеха продукта. Особенно в b2b. Но проблема в том, что напрямую дать денег руководителю соседнего департамента или пользователям - так себе идея. Верно?
Раз так, то встаёт вопрос - как дать стейкхолдерам то, что они хотят для счастья? А вот и ответ из пяти составляющих:
Показывай им свою пользу. Каждый стейкхолдер должен понимать, чем ты и твой продукт могут быть полезны и как он может воспользоваться этим для достижения собственных целей.
Приноси ожидаемый или сверх ожидаемый результат. Когда ты разочаровываешь людей, сложно ожидать от них поддержки. Нужно “наносить пользу” :)
Доказывай, что твоя экспертиза и результаты твоего продукта позволят справиться с любой задачей. Это означает, что стейкхолдер должен видеть в тебе и твоем продукте средство достижения будущих своих амбициозных задач.
Получай себе в хорошие знакомые максимум влиятельных людей, которые оценивают вас на 10 из 10. Если тебя знают и уважают влиятельные люди в компании и за её пределами, рано или поздно это можно использовать для помощи твоим стейкхолдерам.
Выделяй в позитивном ключе их достижения в работе перед профессиональным сообществом. Любой адекватный человек будет тебе благодарен если на общей встрече посвященной твоему продукту ты упомянешь его вклад.
Казалось бы всё банально и просто. Но самое главное и трудное в том, делать это нужно:
Проактивно и быстро. Рассказывать про успехи и проблемы своего продукта нужно сразу. Если чувствуешь важность вопроса, не тяни до следующей плановой встречи. Позвони, напиши сам, не дожидаясь вопроса.
С индивидуальным подходом. Кто-то ценит звонок, кому-то можно написать в Tg, кому-то всегда нужны детали случившегося, а кому-то достаточно общей инфы чтобы быть в курсе. Лучше тебя никто не знает твоих стейкхолдеров, но важно донести инфу так, чтобы человек её понял.
Постоянно. Это критично важно. Если уж начал информировать стейкхолдера, то будь добр делать это стабильно. Человек начинает строить свои ожидания, в т.ч. на основе твоей информации. И если в какой-то раз не дать ему инфы, может случиться некрасивая ситуация.
Так мы плавно подходим к следующей, третьей, основной мысли - “работа” со стейкхолдерами заключается в том, что в идеальной картине мира ты даешь стейкхолдерам то, что нужно им, а они дают то, что нужно тебе. И это цикличный процесс обмена их ожиданий на твой результат. Т.е. получая то, что стейкхолдеру нужно от тебя, он использует это в своих целях, для достижения уже своих собственных задач. А взамен он дает тебе всё необходимое для достижения твоих целей.
Как и обещал, как это выглядит на примитивной схемке.
Часть вторая - резюмирующая
Итого, какие тезисы можно зафиксировать:
Круг стейкхолдеров твоего продукта гораздо шире чем ты думаешь
У тебя и у твоих стейкхолдеров мотивы работать примерно одинаковые
Нужно дать стейкхолдерам то, что нужно им. А они дают то, что нужно тебе
Зачем тебе как продакту работать со стейкхолдерами?
Чтобы твой продукт был успешен, и отвечал своим задачам
Чтобы ты как продакт был востребован
Чтобы все вокруг были счастливы и довольны :)
Что нужно делать:
Пойми кто твои стейкхолдеры
Сформулируй их ожидания
Создай план коммуникаций, с учетом всех особенностей стейкхолдеров
Ну а самое вкусное, т.е. часть, отвечающую на вопрос “как работать со стейкхолдерами?”, т.е. прям что конкретно можно взять на вооружение, как может выглядеть план коммуникаций, как собирать ожидания, расскажу в следующей статье. Возможно получится что-то в виде руководства на каждый день. Ибо тут уже много текста и если дочитал(а) до этого места, то ты уже молодец и добро пожаловать на мой канал в Tg :)
