Вероятно, многим знакомо такое явление, как стратегическая функция в компании. Возможно, кто-то даже слышал про компании, специализирующиеся на стратегическом консультировании - про большую тройку, состоящую из McKinsey & Company, The Boston Consulting Group (BCG) и Bain & Company, а также компании поменьше: Oliver Wyman, Roland Berger, Partners in Performance и прочие. Или же вы знаете людей, должность которых называется “аналитик / менеджер / руководитель отдела / директор / вице-президент по стратегии”. Чаще всего такие люди встречаются в относительно больших компаниях. Но чем они занимаются? И если в организации нет отдельных людей, именуемых стратегами, кто делает стратегическую работу?
Начнем с того, что попробуем определить, чем вообще занимаются стратеги. В этом определении я буду опираться на свой опыт, состоящий по части стратегии преимущественно из работы консультантом BCG и руководства отделом стратегии в Lamoda. Итак, стратегическая функция:
помогает высшему руководству принимать нетривиальные решения, как, например, выбор, на рынок какой страны выйти, или где разместить производственные мощности;
помогает отслеживать окружающую среду - фирмы-конкуренты, технологические тренды, поведение инвесторов и так далее;
помогает (и иногда является ответственной за) производить некоторые неорганические изменения, как, например, перестройка организационной структуры, или внедрение новых систем управления производством;
помогает сформулировать желанное будущее и путь к нему (обычно это существует в виде документа, который называется “стратегия компании Х”), а также поддерживает связь между тактическими действиями и намеченным путем к желанному будущему.
Возможно, существует более корректный и исчерпывающий список того, что делают стратеги, но по моему опыту, четыре пункта выше охватывают порядка 90-95% работы.
Если посмотреть на эти пункты, то нетрудно заметить, что стратегия как функция почти всегда не нужна компании на заре ее существования, особенно если компания - стартап. Команда руководителей сама занимается принятием нетривиальных решений, и это составляет добрую половину их работы. Отслеживать рынок руками отдельной команды нет необходимости - либо все и так за все следят, либо рынка как такового не существует. Нет большой нужды помогать производить неорганические изменения, так как существенная часть изменений в стартапе и так неорганическая (что естественно, ведь стартап - это как раз такая компания, которая только ищет правильный способ работать и зарабатывать), и поэтому люди, работающие в стартапе, отобраны в том числе с учетом способности такие изменения производить. Ну и если во главе стартапа есть небольшая команда лидеров, то быстрый темп изменений просто не позволяет уйти далеко от намеченного будущего. В противном случае, можно не получить следующего раунда инвестиций и потерять компанию.
Однако представьте компанию, которая в своем деле уже 10-20 лет. У нее есть основной бизнес, в котором модель работы последовательно совершенствовалась, но принципиально не менялась последние лет 5. У нее есть сотни или тысячи человек, выстроенные в обширную организационную структуру. Существенная часть внимания лидеров направлена во внутрь - на работу этого монстра, а не на контроль за происходящим вокруг. Такая компания может прийти к необходимости создания команды людей, занимающихся только стратегической работой. Обычно, такая команда будет играть одну из трех ролей, приведенных ниже.
Базовый формат - “Личная гвардия” лидеров / основателей / СЕО компании. Узкий круг высшего руководства - непосредственные заказчики главного стратега и его команды. Как правило, команду бросают с задачи на задачу, в зависимости от того, что актуально. В один месяц команда пишет стратегию. В другой - помогает в M&A сделке. В третий - перестраивает работу отдела продаж. Как обратная сторона этого - не существует процессов, в которых бы принимали участие стратеги. Подавляющая часть компании плохо понимает, а часто откровенно не одобряет то, что делают стратеги. Но это и не важно, так как единственный смысл существования команды - помогать менеджменту с выполнением того, на что у него самого уже не хватает времени или внимания. И все. Насколько мне известно, нечто подобное существует, например, в Revolut. Личная гвардия там носит название Founder Associates.
Следующий, более продвинутый формат - “thinking partner” для расширенной лидерской команды (например, уровень под директорами). Главное отличие от базового формата - это то, что в компании есть не 5-10 человек, видящих пользу в стратегах, а 50-100. Как рождается эта польза? Один вариант - участие в формировании приоритетов и распределении ресурсов. Например, я - руководитель операционного отдела, и у меня есть коллега-стратег Петя. Мой отдел, как и все прочие, с одной стороны, должен трансформироваться, чтобы достигать стратегических целей компании. С другой стороны, как и прочие отделы, мой отдел нуждается в дефицитных внутренних ресурсах - разработке, аналитике и прочих. Тогда я вижу пользу от Пети, если он поможет мне, например, адекватно преподнести мои потребности в ресурсах, и справедливо оценив важность моих потребностей, дать мне эти ресурсы. (В похожем формате я строил Стратегию в Ламоде. Каждый заметный руководитель знал, что чтобы получить возможность реализовать какой-либо большой проект в ближайшие месяцы, необходимо пройти процедуры, которые ведут Стратеги.) Другой пример - это позитивный опыт реализации проектов. Например, однажды СЕО и операционный директор прислали ко мне Петю, сказав, что Петя поможет мне перестроить планирование, чтобы сократить расходы. Поначалу, я относился к Пете скептически, но ему удалось нарыть прекрасные примеры того, как это работает в других компаниях. А затем - выстроить работу проекта по перестройке планирования так, что мы сделали все за месяц, хотя я верил в три. Теперь я периодически обсуждаю с Петей разные идеи того, как мы можем совершенствоваться дальше, и он регулярно помогает мне получить поддержку директоров. Таким образом, я и мои коллеги, руководители важнейших подразделений, понимают, кто такие Стратеги и зачем они нужны. Наши подчиненные при этом, не всегда.
Наиболее продвинутый формат - классическая функция, имеющая регулярные процессы в зоне своей ответственности, в рамках которых она решает понятные задачи вместе с другими функциями. Например, существует процесс запуска новых бизнесов или опробывания новых идей. Стратегия - это те, кто управляет этим процессом. К ним нужно обращаться, если охота что-то попробовать. Они добьются того, чтобы стоящие идеи получили бюджет на тестирование. И они же произведут это тестирование, выполняя все недостающие роли. Примерно в таком ключе выстроил работу функции Стратегии и Развития бизнеса в Мегафоне мой знакомый, Саша Соболев.
Почти всегда стратегия как функция начинается с “личной гвардии”. В некоторых случаях этого оказывается достаточно, и лидерская команда так и остается большинством тех, кто понимает, кто такие стратеги и зачем они нужны. Обычно же развитие функции последовательно идет в сторону того, чтобы приносить понятную большинству компании пользу. Поэтому абсолютно нормальная ситуация - иметь коллег-стратегов, не понимать, чем они занимаются, но видеть, что их почему-то высоко ценит руководство.
