Лучший сотрудник банка. Часть 1
Лучший сотрудник банка. Часть 2 — Мама, я в Головном Офисе
Лучший сотрудник банка. Часть 3 — Головной офис изнутри
Лучший сотрудник банка. Часть 4 - Ход Конём
Ответы на вопросы из прошлых публикаций
Тут описание работы не одного человека, а целого отдела.
Главному герою (ГГ) очень льстит это, но ведь и вправду - если ты знаешь бизнес, то тебе не нужен аналитик. У тебя нет Product Owner-а, а финальные тестировщики - это твои супер-лояльные пользователи, которые дадут очень быструю обратную связь. Они привыкли к частым изменениям и обновлениям, и все доработки воспринимали очень позитивно.
Открытием счета при кредитовании бизнеса сотрудники уже не занимаются.
Ключевое слово - "уже" , ведь 10 лет назад мы занимались всем, про это было во второй части.
Как простой продажник мог писать такой код по изменению всего и вся? Неужели ни у кого нет вопросов что продажнику дали права на изменение всего и вся.
На самом деле у ГГ были очень связанные руки. Он не мог менять Core-систему банка (АБС) и не мог менять ни одну существующую систему банка, кроме его собственной. Но автоматизатор мог общаться с АБС, через текущую открытую сессию сотрудника, поэтому его по большей части хватало.
Если он выполнял план (а он занял 1е место), то его должны были перегрузить новыми повышенными планами.
В те времена планы пересчитывались не чаще чем 1 раз в год. И выписывались они на всё отделение, а не персонально. Поэтому многократное увеличение планов лично ему не грозило. А отделение и так было одно из самых передовых, вы могли это заметить в первой части.
Зачем столько сверх всего делаешь, для кого? Что получаешь взамен?
Во-первых: было бы скучно сидеть и ничего не делать. Если всё работает, то можно творить новое. Во-вторых: в голове была целая куча идей, как можно помочь бизнесу. Мне не нужен был Product Owner, Scrum Master и толпа аналитиков, способных придумать задачу и её решение. Я всё мог сделать сам.
Главный герой не хочет делиться знаниями. Ему следовало написать документацию и передать знания, чтобы избежать Bus Factor.
К сожалению, я был один долгое время. Руководство понимало такой риск. Однако ситуация была такая, что бизнес был в упадке. Новых сотрудников не давали. Передавать знания было просто некому! При этом, когда выделили сервера, и появились несколько сотрудников техподдержки, я передавал им все знания, которые они могли впитать.
"Сюжет" растянут
Это не сюжет, а истории из реальной жизни, хоть кто-то может подумать, что такого не могло быть).
И самый мой любимый: Когда на Netflix?
Уже веду переговоры, но пусть сначала откроют у нас счёт :)
Смутное время
Настали тяжелые времена. Бизнес в упадке. Банк покидает мой последний щит в лице Директора Департамента. Она была последняя, кто мог защитить меня. Теперь мне следовало действовать осторожнее, и не привлекать к себе внимание.
Наше бизнес делят пополам: на Продажи и на Продукты, руководство гении наверху решило, что лучше доверить продуктовку и маркетинг одному новому профессионалу, а продажи - другому. Это как ехать на автомобиле сразу с двумя водителями: один жмёт педали, другой крутит руль, ехать вроде как-бы можно, но это очень неэффективно и ты сильно не разгонишься. Помимо нас, они отвечали за целую кучу бизнесов банка, но банк большой, и они не могли нормально сконцентрироваться. У них были свои "любимые" бизнесы банка, и мы не были в их числе.
До её ухода, мы успели зарегистрировать разработки под одним проектом, обосновать их необходимость, выделить серверы и передать комплекс на сопровождение в ИТ. Но план ИТ Директора потихоньку начал исполняться. В кризисное время в банке набирает власть оппозиция Операционная вертикаль вместе с ИТ Директором.
Выживание
Наш автоматизатор по-прежнему быстро открывает расчетные счета компаниям, и готовит документы, а я слежу за тем, чтобы формы документов были актуальными. В это время выходит много разных приказов ЦБ, меняется законодательство по отмыванию денег, теперь банк должен запрашивать с клиентов всё больше документов, и я не поспеваю за обновлением форм документов. К малому бизнесу возникает всё больше "претензий", и на правлении принимается решение передать автоматизатор во владение Операционной вертикали (Опер). А так как автоматизатор это часть одного большого комплекса, то под гребёнку в Опер переходит ещё и мой вебсервер (внутренний портал) с BPM-процессами и данными клиентов. Деваться было некуда. В ИТ нанимают разработчика, который потихоньку перенимает знания по поддержке автоматизатора. Я не против ему его передать, только пожалуйста не трогайте хотя бы наш портал!
Из-за того, что мы стали разделены, продажи и продукты начинают внутреннюю борьбу: Плохие результаты продажи оправдывают плохими, неконкурентные продукты, высокие ставки по кредитам, а Продукты обвиняют Продаж, что те просто не умеют продавать, ведь ставки рыночные. Оба в чем-то правы, но грызня не помогает бизнесу встать на ноги.
Я фактически остался ни с чем. Автоматизатор, из-за которого меня сюда перевели, теперь в собственности у Опер, и у него другой разработчик, а за сервером присматривают админы. Теперь всё формализовано, как следует в правилах банка: я всё ещё могу выпускать обновления, но все они должны проходить через комитет по изменениям, который проходит раз в неделю. Каждое обновление должно сопровождаться инструкциями по установке, проверке и откату. Срочные хотфиксы тоже можно выпускать, но потом нужно дополнительно объяснять, что пошло не так. План ИТ Директора почти свершился - он контролирует наше приложение, только ещё не уволил меня.
У меня ещё множество идей по улучшению портала. Я возлагаю на него большие надежды. Несмотря на полное безразличие со стороны наших новых директоров, я продолжаю регулярно выпускать обновления сервера. У нас была давняя проблема: кому засчитать продажу: Тому, кто проверял документы открывал счёт, или тому, кто привлёк клиента? В АБС было только одно поле для закрепления клиента. Конфликты у сотрудников в сети происходили регулярно. Было предложено довольно очевидное решение: давайте перенесём все закрепления на портал. А также сделаем два раздельных поля: привлеченец клиента и его менеджер. Теперь это могут быть два разных сотрудника! А кредитным клиентам добавим для закрепления отдельного Кредитного эксперта. Почему мы раньше не догадались иметь за клиентом не одно закрепление, а сразу несколько на разные ситуации?
Да придёт спаситель !
Прошел год, а казалось целая вечность. Банки регулярно сравнивают себя друг с другом по разным показателям. На очередном совещании правления главным стратегом было замечено, что Малый бизнес в большинстве банков показывает неплохую доходность, а в нашем банке она болтается около нуля. Была выражена мысль, что если взяться за этот бизнес, можно заработать много денег. Когда дело пахнет деньгами ситуация меняется. Нас снова объединили в один департамент.
Банк начал искать грамотного управленца, который смог бы возглавить Малый бизнес, и через пару месяцев он нашелся: настоящий лидер с большим опытом в других банках. После одной его речи хотелось идти работать. Когда он пришел, первым делом он лично познакомился и побеседовал со всеми начальниками управлений и отделов нового малого бизнеса. После руководителей он вызвал только меня. Эту первую встречу я никогда не забуду. У меня тряслись коленки и дрожал голос. Но не от страха, а от восторга - зачем он вызвал меня первым?
На встрече он рассказал мне про себя - какой у него опыт работы, что он лично поставил на ноги малый бизнес в 2х банках, что везде у него получилось, и здесь не может не получиться. Ему все начальники в один голос рассказывали обо мне, что у малого бизнеса есть свой разработчик, и он может всё. Сначала ему нужна полноценная CRM система, в которой будет функция работы с потенциальными клиентам, большие управляемые списки и поддержка новых ролей по модели: Хантер (привлекает), Менеджер (обслуживает клиентов) и Фармер (обслуживает жирных клиентов), а также их руководители и отдельно кредитчики. И конечно же сжатые сроки - запуск новой модели продаж должен быть через 3 месяца. Спросил, что мне надо, и мешает ли мне что. Я пожаловался, что у меня отобрали вебсервер, и формально почти запретили разработку. У директора были широкие полномочия. Он просто взял трубку, позвонил ИТ Директору (он тоже полгода назад сменился), и вопрос был улажен! Вот так просто! Никаких разборок, никакой политики - берите, забирайте! Как конь перепрыгивает в шахматах фигуры, так и здесь директор смог обойти все препятствия.
Со встречи я ушел шокированным, озадаченным и одновременно заряженным. Новый директор за 5 минут развеял все тучи, которые сгущались всё это время! Мне поступила первая действительно сложная задача, от которой зависела дальнейшая судьба бизнеса. Моего любимого бизнеса, который я так хорошо знаю. От моей разработки будут зависеть результаты. Директор доверился мне, и я должен оправдать доверие.
Пора создавать CRM
Я никогда не делал CRM. И не знал, как она должна выглядеть. У меня был опыт работы с той ужасной Не-до-CRM (из первой части), и я понимал, что не хочу мучать пользователей. Я хочу, чтобы они снова почувствовали продуманность и заботу. Чтобы они использовали CRM не для галочки "потому что босс так сказал", а чтобы они видели реальную пользу в нём. Первый месяц я обдумывал и рисовал интерфейсы карандашом на бумажке и начинал писать ядро.
Все юр.лица страны живут в базе налоговой (ЕГРЮЛ). Но туда прямого доступа у меня нет. Зато у банка есть интеграция с не менее интересным источником данных - СПАРК. Все сотрудники всех банков, кто работают с юр.лицами знают его и хотя бы раз использовали. Эта компания пылесосит очень информации из разных источников. После нескольких писем я получил доступ к API. Передав ИНН, можно было получить всю информацию, что есть в ЕГРЮЛ, и даже ещё немного больше.
Вторым шагом я прикрутил супер крутой поиск компаний от HFLabs (дадата) - там с виду простая строка поиска, которая в доли секунды находит компании по ключевым словам: название компании, адрес регистрации, ИНН и ФИО директора. Самое классное, что этот поиск можно было комбинировать. Например в РФ есть тысячи компаний с названием "Ромашка". И когда я работал менеджером, это была одна из самых частых проблем: среди десятков Ромашек в банке найти нужную ту самую Ромашку. Но вот вы знаете, что к вам пришел директор "Ромашка", и что компания располагается на улице "Ленина". Вводите в него эти данные и он ищет все комбинации, почти мгновенно подсказывая ИНН:
А зная ИНН компании, можно сходить в СПАРК и обогатить данные. Поэтому берём от двух поставщиков данных только самое лучшее: от СПАРКА большой и очень полный источник данных, а от Дадаты быстрый комбинированный поиск.
Сначала я прикрутил бесплатную версию дадаты, где был лимит в 10 000 запросов в сутки (большое спасибо дадате, что вообще позволяют такое делать), но ближе к концу года мы оплатили им счет, чтобы увеличить количество запросов. Ещё через пару лет наш банк купил их коробочную stand-alone версию внутри банка, к которой стало можно обращаться вообще безлимитно.
Две недели ушло допиливание карточки потенциального клиента (проспекта), создание и сохранение результатов звонков и встреч, аналитику по клиенту, портфели и загрузку портфелей. Раздел с аналитикой я решил добавить информацией - в каком банке сейчас обслуживается это юр.лицо. У каждого банка в каждом регионе есть изъян. У одних это качество обслуживания, у других это может быть цена, у третьих это скорость совершения платежей, итд. Продавцу будет гораздо легче привлекать клиента, правильно подбирая тактику привлечения. Откуда я мог узнать в каком банке счёт у организации открыт счёт? Так мы ведь тоже банк не маленький! Есть высокая вероятность, что хотя бы один из наших клиентов за последний 1-2 года совершал платеж по этому ИНН. И если мы найдем среди проводок поле с этим ИНН, то сможем сказать, где у него счёт. Вот так всё просто! Да, есть некоторая вероятность, что платёж был совершен слишком давно, и за это время компания могла успеть сменить банк, но ведь такое происходит не часто, и можно просто подсказывать дату последней операции.
Плюс самое сложное было организовать работу с портфелями. Модель работы была такая: руководитель продаж (кого-либо уровня) мог зайти в Спарк , и используя их инструменты нафильтровать компании и выгрузить их в Excel. Например, найти все компании, старше 1 года, занимающиеся металлургией, и у которых объём выручки свыше 100 млн в год. Выгрузить их в Excel, запихнуть в CRM, и создать на основе этих данных список (группу проспектов), называть этот список "Металлурги, срочно отработать". CRM распределяет компании автоматически по регионам и по менеджерам, определяя ближайшего по адресу регистрации компании, или региону.
Каждому такому списку руководитель мог присвоить балл (приоритет). Бывало так, что крупный клиент попадал сразу в несколько выборок (в несколько списков). Например, та же компания из списка "металлургов" могла попасть в список "Крупные компании, предложить кредитование" с высоким баллом (приоритетом). В таком случае балл с этих двух списков по этой компании суммировался , и компания была в топе обеих списков, как самая приоритетная (потому что попала сразу в оба списка). Руководители продаж могли менять приоритет списков хоть каждый день, в зависимости от того, какие показатели проседали. Так мы одним ударом решили сразу целый ворох проблем управления продажами, ведь сначала мы хотели жестко зафиксировать приоритет списков в коде - например, что кредитование уже точно важнее открытого счета.
Запуск
Операционная CRM была готова через 2.5 месяца. Это был очень бешенный ритм. Директор заранее всех попросил меня не трогать и не накидывать задачи. До запуска новой модели продаж оставалось ещё 3 недели, я провёл Демо для будущих хантеров, менеджеров и фармеров, и на Демо также пришел директор, поглядеть чего же я сваял за это время. Результат его больше чем порадовал. В прошлом банке (тоже из топ 10) была поделка на MS Access, которую сопровождало 1.5 человека, и даже с такой технологией бизнес как-то держался. А тут тебе поиски и обогащения по всей базе юр.лиц, большие и управляемые списки! Бери не хочу. Просто работай, привлекай клиентов, а не борись с программами.
До запуска CRM , самым популярным вопросом на собеседовании был: "А как ты собираешься привлекать клиентов?" Ожидали услышать: буду заходить в Спарк , фильтровать-выгружать самых жирных / или буду копаться в данных по транзакциям клиентов банка и искать среди них потенциальных / или "у меня есть своя база моих старых лояльных клиентов, если возьмёте - я приведу их с собой". Ответ на этот вопрос сразу говорил о многом: и об инициативности кандидата и о его опыте. Теперь вопрос стал не актуальным.
При запуске новой модели продаж теперь уже руководители открывали и показывали CRM, склоняя на сторону банка профессионалов, которым нравился новый инструмент. При раскатке наш Директор сказал интересную вещь: невозможно привлечь клиента-компанию с первого холодного звонка. Скорее всего в первый раз вас пошлют. Это нормально, нужно подождать 6-12 месяцев и позвонить снова. Хотя бы просто обозначить, что мы есть. С некоторой ненулевой долей вероятности, на 2-3й раз клиент уже может не посылать. Причина простая: ему может надоесть его текущий банк, он может быть не удовлетворён интернет-банком, а может ему закрыл счёт комплаенс. Рано или поздно такое событие может произойти, и тогда он первым делом вспомнит, что ему звонили из нашего банка, и он либо сам придёт, либо будет ждать повторного звонка. Если клиент громко матерится - больше не звоним ему (зачем тратить его и наше время?).
Итоги внедрения
Я полностью сфокусировался на разработке CRM , директор был очень доволен скоростью и качеством, назвал её лучшей CRM, что он когда-либо видел, выписал мне приятную максимально возможную внеочередную премию в 2 оклада, повысил зарплату и выбил вакансию на +1 разработчика мне в помощь. Наконец мои старания были оценены! Несколько лет мучений я ждал спасителя, и вот дождался. Вера в светлое будущее и в свой проект помогла мне переждать непогоду. Пришел Профессионал с большой буквы. Лидер, за которым хочется идти!
Мы ещё много чего допиливали и докручивали, хотелки приходили прямо во время запуска. Например, задание собрать рекомендации у клиентов, открытых ровно 7 дней назад - имена и телефоны их партнёров по бизнесу, которым может быть интересен расчётный счет в банке (внутри банка все переводы почти мгновенны и без комиссии). Руководители 2 месяца разъезжали по стране, чтобы запустить продажи во всех регионах.
На очередной конференции, Директор малого бизнеса похвалил всех за проделанную работу, и сильно выделял меня. Даже привёл забавную ситуацию с наших совещаний: "-ГГ, нам нужно сделать такую-то фишку, сможешь сделать? -Хммм нууу это сложно, но можно... мне понадобится 2 дня..." (он привык слышать всегда что-то вроде "через спринт возьмем", "надо проанализировать, потом скажем"), зал собравшихся тоже весело и воодушевленно посмеялся, зная, что CRM будет и дальше развиваться с высокой скоростью.
Со стороны Директора это был большой риск - доверить развитие бизнеса одному человеку - молодому пареньку, который сказал, что справится за 2 месяца. На его месте я бы в такие сказки не поверил и перестраховался. Но его убедили слова моих коллег, которые меня хорошо знали. Если бы не они, он на меня бы не поставил, а пошел бы заказывать CRM у вендоров. История растянулась бы на много много времени и много много денег. Сэкономленные деньги Директор направил на переделку интернет банка, потому-что старый был полным Г (у Директора хоть и были широкие полномочия, но бюджет всё же не резиновый).
По итогам года, бизнес показал существенный рост. Через 2 месяца после полной перезагрузки и запуска новой модели продаж, мы стали привлекать в 2 раза больше клиентов, почти с тем же количеством сотрудников (увеличение штата было всего на 10%), доходность бизнеса выросла на 40%. А перед новогодним корпоративом я узнал, что мне нужно будет красиво одеться и прийти пораньше, чтобы отрепетировать церемонию награждения лучших сотрудников от Председателя Правления банка. Yesss!!!! Меня наконец-то признали лучшим! Не получилось тогда - получилось сейчас! Счастью не было предела, весь кошмар с непонятками закончился, у меня теперь новый крутой Директор с почти неограниченными полномочиями, ИТ Директор нам больше не угрожает, а даже периодически помогает, если просим, ИТ безопасность тоже начала менять свои взгляды на риски, а в следующем году в банке появилось подразделение CICD, которые помогли настроить автодеплой в нашей непростой системе. И появился новый сервис, где стало можно самому разворачивать виртуалки для своих проектов, а банк стал ещё более лояльно относиться к внутренним разработчикам, уже не было так важно, что я не числюсь в ИТ вертикали. Бизнесу требовалось всё больше и больше разработок, одна крупнее другой. Мне дали ещё одного разработчика, у меня появилась своя небольшая команда из 3х человек, я хотел бы научить их видеть задачи так, как вижу их я - от цели, и задачи, которые она решает, а не какой код они должны написать. Я смог стать лучшим продавцом, сейчас стал лучшим разработчиком. А теперь мне предстояло начать прокачиваться как руководитель.
Продолжение следует!
