Поначалу подбор сотрудников вдохновляет, появляется возможность познакомиться с новыми людьми, узнать, как выстроены процессы в других компаниях, легально и напрямую спрашивая об этом.
Проходит время, на интервью приходят неподходящие кандидаты, а те, что нравятся, отказываются от офферов. Появляется ощущение, что бродишь по запутанному лабиринту, потому что неясно, где конец этого пути, можно ли что-то исправить. Но существует набор действий, который поможет приблизить момент, когда «тот самый кандидат» станет частью вашей команды.
Меня зовут Катя Гаврилова, я основатель рекрутингового агентства DigitalHR. Однажды я выступала на Saint TeamLead Conf в 2018 году, и мой доклад «Роль тимлида в рекрутинге» попал в топ-5 лучших. А уже на Moscow TeamLead Conf доклад «Мало опыта — много собеседований: как проводить интервью, чтобы от вас не скрывали правду» не прошел в топ, но я до сих пор получаю на него хорошие отзывы от разработчиков, поэтому решила поделиться его версией в текстовом варианте. Целевая аудитория — тимлиды и CTO, которые недавно стали подбирать сотрудников к себе в команду.
Мы представляем, что открытая вакансия в нашей команде уникальна, что кандидат должен постараться, чтобы её заполучить. Поэтому даём тестовое задание до собеседования, приходим на первое интервью с непроницаемым лицом…
При этом часто самому нанимающему менеджеру, кому-то несколько раз в месяц, а кому-то и несколько раз в день, поступают предложения о работе: сообщения, письма, даже звонки. Таким образом и мы конкурируем за каждого кандидата.
Если раньше кандидат выбирал между несколькими приглашениями на собеседования, то сейчас выбирает между конкретными офферами с оптимальными предложениями. Сейчас разработчики в среднем получают от трех до пяти офферов.
Как бы сильно не хотелось делегировать этот процесс кому-то, нельзя отстраняться от процесса найма. Одна из ключевых задач руководителя — нанимать и удерживать сильных кандидатов.
Предположим, вам повезло, есть HR-менеджеры, который пригоняют поток специалистов на собеседование, а у компании развит HR-бренд. Но решение о том, становиться ли частью команды, кандидат принимает во время собеседования с вами.
Поэтому доклад делится на три части:
— что сделать до собеседования, чтобы увеличить поток кандидатов
— как провести собеседование, чтобы кандидаты стали сотрудниками
— как после собеседования сделать так, чтобы кандидата «не перехватили»
Мы формируем портрет кандидата исходя из задач, которые должен выполнять специалист. Еще до собеседования нужно понимать, как будем оценивать его работу, как он будет проходить испытательный срок, чем будет заниматься через полгода, через год, какой набор обязательных навыков необходим, какими задачам должен заниматься на предыдущем месте работы, чтобы справиться с аналогичными у нас. В результате поиска ответов на эти вопросы вы получаете описание позиции и список вопросов для интервью.
Если есть возможность делегировать создание вакансии, то проконтролируйте результат, будет ли вообще человеку интересно откликаться на эту позицию.
В вакансии выше есть одна ошибка, достаточно болезненная для кандидата: две непонятные задачи и куча требований. Но это еще не самый плохой пример, самый страшный, который я видела — это две задачи против пятнадцати требований.
У разработчика сильными качествами являются внимательность и вдумчивость. Каким образом мы хотим заинтересовать кандидата, совершая опечатки в тексте вакансии?
Я не говорю, что правильное описание вакансии — это панацея и однозначно повлияет на входящий поток. Но когда у вас маленькая и неизвестная компания, описание вакансии является первым инструментом HR-бренда, источником привлечения кандидатов, вашим голосом фактически.
В этом описании есть ответ на то, почему открыта позиция, подробно описаны технологии компании. И это описание примечательно тем, что небольшая команда своими силами смогла за год найти себе 40 разработчиков. По описанию понятно, что как минимум сходить на собеседование в эту команду интересно.
Не факт, что описание вакансии может пропустить цензура HR-менеджера. Например, здесь есть фраза «самостоятельно восполнять недостающие знания». Это может написать только тимлид, который требователен к команде, выступает за саморазвитие, но ему не хочется как-то вдохновлять людей на это, хочется найти тех, кто будет в этот процесс изначально вовлечен. Такая фраза несет большее значение, чем «стремление к саморазвитию».
Описание вакансии само по себе не может привлечь кандидатов. Однажды фаундер одного IoT-проекта поделился, что не может найти Python-разработчика. Я спросила, размещал ли позицию технический директор на своей страничке. Фаундер ответил, что нет, потому что тот не является публичным человеком, лучше он сам разместит. Мне удалось донести, что целевая аудитория у фаундера маркетологи, сейлзы, такие же фаундеры, кто угодно. А у технического директора, который стоял у истоков компании и создал систему с нуля, 200 человек в друзьях, зато это люди, с которыми он пересекается на конференциях, с кем учился вместе. Благодаря такому размещению они получили несколько откликов кандидатов, которые начали процесситься в компании.
На самом старте поиска кандидатов сделайте список из 10-20 человек из сферы, которых вы знаете и можете попросить об услуге, будь то пост об открытой у вас вакансии или прямые рекомендации на специалистов, которые могут подойти на позицию. Это работает.
Заранее проанализируйте предложения конкурентов: часть информации вы можете взять из предложений от других компаний, которые к вам приходят. Можно создать сравнительную таблицу с их предложениями, и понять, каким образом отстроиться от конкурентов, чем ваша команда отличается.
Telegram-каналы и чаты, не нужно объяснять, положительно относятся к постам от тимлидов, а не рекрутеров, этим нужно пользоваться.
Говоря про бюджет на каналы привлечения кандидатов, я считаю, что все, что можно сделать бесплатно, нужно делать бесплатно. Некоторые команды, у которых в России находится только офис разработки или у которых большая часть сотрудников на удаленке, иногда просто рассылают Google Docs с вакансиями в чатах и увеличивают входящий поток кандидатов. В Google Docs вы ничем не ограничены, можете создавать структуру, которая удобна, писать от первого лица и перечислять все вакансии, которые открыты.
Приходилось ли вам слышать про теорию A-players? Это про то, что есть кандидаты класса «А», они такие целеустремленные, ориентированы на саморазвитие, у них высокие амбиции и так далее.
Расскажу про наш неудачный кейс. Международная компания с отличными условиями, командировками в Европу, искала себе кандидата класса «А», который использовал бы новые технологии в работе. На интервью они просили приводить примеры того, как это проявлялось в жизни и отказывали тем кандидатам, которые не могли ничего рассказать. Кажется логичным, но это было где-то полтора года назад, а компания использовала первый Angular. Мы понимаем, что специалисту со свободным английским, который пользуется новыми технологиями в своей работе, сложно найти мотивацию для работы с тупиковой, по его мнению, технологией.
Кандидаты класса «А» должны соответствовать целям в проекте. Задачи с рефакторингом кода, поддержкой — это для специалистов, которым интересна стабильность, им неинтересно находиться в постоянной турбулентности. Есть задача — и для каждой задачи есть свой человек.
На слайдах отзывы кандидатов о собеседованиях, авторство скрыто.
Если на интервью приходит кандидат, который ничего не знает о компании, то мы откажем такому человеку. Но я бы очень хотела, что подобного рода обратная связь, как на слайде, приходила к нам редко. Это довольно эмоциональная обратная связь, но чаще приходят сообщения в духе: «Мне кажется, тимлид только что ознакомился с моим резюме». Это портит первое впечатление о компании, а ведь собеседование — это одно из главных оружий, чтобы заинтересовать кандидата и удержать. Я ставлю себе напоминание перед собеседованием в Google-календаре не за 10 минут, а за полчаса для того, чтобы прочитать резюме и понять, какие вопросы я хочу задать на встрече.
Интервью — это стресс для кандидата. Мало людей говорят: «О, я так люблю проходить собеседования!», — они, как правило, часто меняют места работы. Я понимаю, что срок жизни кандидата сокращается на одном месте работы до года-полтора и навыки коммуникаций продвигаются, но те, для кого поиск работы не ключевая история, собеседования — это боль.
Знакомые тимлиды видят структуру собеседования примерно так: 40 минут — техническое интервью, 10 минут — вопросы на взаимодействие с командой, 10 минут — на вопросы кандидата. Кандидат проходит несколько таких итераций, при этом техническое интервью может проходить с каменным лицом без обратной связи, и потом приходит на любое интервью с ощущением того, что он будет сейчас сдавать экзамен.
Поэтому необходим «Small Talk», легкая беседа. Кто-то советует предложить чай/кофе или спросить о погоде, но это слишком очевидные и далеко не расслабляющие истории. Но если мы начинаем рассказ о себе, то вскоре почувствуем, что кандидат начинает успокаиваться и улыбаться, перестает переживать, тогда уже можно начинать задавать вопросы. Например, если вы только что рассказали, как выстроены процессы разработки у вас, спросите кандидата, что он об этом думает.
Другой повод переживать на интервью — неизвестность. Озвучивание структуры собеседования заранее дисциплинирует нас и помогает кандидату понимать, что вы будете у него спрашивать и почему.
Затрону область вопросов по теории. Я понимаю, что это имеет большое значение, но если вы хотите их задавать, то продумайте структуру. Один тимлид не хотел отходить от вопросов по теории, и кандидаты давали обратную связь в духе: «все вопросы были по теории, ничего интересного, мне кажется, я там ничему не научусь, я диалог с компанией не могу продолжать». Мы же по натуре любим решать задачи, нам хочется делать что-то сложное, а не вспоминать какие-то формулы. Они изменили структуру интервью, оставили часть вопросов по теории и добавили практические задачи. На собеседовании тимлид говорит: «Для меня крайне важно, чтобы вы знали теорию, это нас объединяет, я бы хотел, чтобы вы могли влиться в команду». В таком случае есть объяснение, почему надо ненадолго вернуться на университетскую скамью.
Другой вопрос неизвестности — количество людей на собеседовании. Страшно еще, когда они начинают спорить между собой или рассуждать вслух «мы можем посмотреть тебя на эту позицию или не можем» или же когда кандидат не знает, что за люди врываются в процессе интервью. Это жуткий стресс, который может кандидата напугать.
Был случай, когда на собеседовании фронтенд-разработчика в последние 10 минут ворвался генеральный директор-экспат — хорошо, что кандидат знал английский. Ему перед этим не объяснили, что генеральный директор ненадолго в Москве и то, что эти 10 минут позволили его заапрувить в этот же день, а не откладывать принятие решения на несколько дней. Кандидат так перепугался, потому что у экспата на встрече был французский английский, разработчик не смог перестроиться и думал, что провалил собеседование. Благо, нам быстро дали обратную связь, что все отлично и мы смогли все объяснить кандидату. Но если бы обратная связь затянулась, я думаю, что все бы закончилось печально.
Нам нравится собеседовать тех, кто похож на нас. От этого тяжело отстроиться, но важно помнить, если я ищу преемника, то я могу это себе позволить, но если нужно усилить команду, то мы должны находить тех, кто будет добавлять новые навыки в команду.
Помните, что интервью — это стресс для кандидата? У нас есть такой кандидат, который сильно волнуется на интервью, но его подспорье в хороших рекомендациях на его работу и он, зная свое волнение на интервью, готов делать тестовое задание на встрече или доделывать уже дома, чтобы лучше продемонстрировать свои способности.
Старайтесь опровергнуть свое первое впечатление о кандидате, но ни в коем случае не додумывайте за него ответы, чтобы подстроить под свое впечатление — это превращается в игру с самим собой.
Нам хочется быть уверенными, что те задачи, которые мы будем давать человеку, он точно будет выполнять. Если столкнется с какой-то проблемой, он про это скажет. В команде сохранится атмосфера взаимовыручки, взаимопомощи, а сотрудники, как минимум, будут ходить на обед вместе. Как это выяснить?
Необязательно задавать вопрос: «Считаете ли вы себя ответственным человеком?» Это всегда можно читать между строк. Например, можно задать вопрос: «Если наше собеседование пройдет отлично, то в какой момент вы готовы присоединиться к команде?» и посмотреть на ответы кандидата. Предлагаю рассмотреть на примере.
«Думаю, что руководитель будет не рад» — стандартный ответ, если руководителю жалко расставаться со специалистом, поэтому могут быть контр-офферы, надо это проговорить.
Нас интересует, как кандидат строит коммуникацию с руководителем и как он видит свой потенциальный рост. Но мы будем спрашивать «закоулками».
«Хочу, чтобы у компании была продуманная стратегия развития сотрудников» — топ среди ответов кандидатов в 2018-2019 годах.
На слайде выше мы хотим понять, что мотивирует кандидата, как в будущем измерять его эффективность.
Давайте попробуем интерпретировать ответы. Они максимализированы, укорочены, но суть сохранена.
Важно спрашивать про передачу дел, потому что если на человеке большая ответственность, ему тяжело уйти за 2 недели. Если он может уйти за две недели, то тут несколько сценариев: кандидат уже обговорил с руководителем уход, в команде сильно снизился объём задач или его зона ответственности не такая большая. Хорошо, когда кандидат говорит что-то вроде: «Мне нужно поговорить с руководителем и понять, кому и как я буду передавать дела», такой ответ означает, что ему не всё равно.
Почему работа с критикой будет болезненна для этого кандидата? Если позитивная обратная связь его мотивирует, то негативная будет демотивировать. Для профессионального развития крайне важно получать негативную обратную связь и уметь с этим работать.
И о мотивации. Когда кандидат хочет разработанный план развития, скорее всего, он хочет титульного карьерного роста: “Я хочу знать, когда я стану программистом второго ранга, ведущим, тимлидом”.
Про открытость кандидата. Нам хочется, чтобы сотрудники говорили о тех проблемах, которые возникают. Когда кандидат ориентируется на внешнюю референцию («такие вопросы должен поднимать руководитель»), это значит, что и проблемой, и инициативой, скорее всего, он не поделится.
Командность сотрудника можно отследить по передаче дел. Его коллеге будет больно, как минимум, при резкой передаче дел. Хороший знак, когда кандидат говорит «я постараюсь помочь найти кого-то на замену».
Какие вопросы задавать на собеседовании? Мой любимый подход — метод воронки. Мы должны знать, в какой кандидат был ситуации, какая перед ним стояла задача, какие были сроки, что он предпринял, какие были результаты — это значит, что он видит целостность картины своих действий.
Все вопросы должны быть открытыми. Если мы спрашиваем человека «Ответственный ли ты человек?», он это просто подтвердит. Кстати, для формирования вопросов на собеседование можно тренироваться внутри команды.
Увлекаясь собеседованиями, нужно помнить, что это двусторонний обмен информацией. Это коммуникация, не допрос, и при хорошем исходе нужно будет общаться с кандидатом дальше. По этой же причине личные границы на интервью лучше не пересекать — они у каждого свои.
Когда вы выясняете, вольется человек в команду или нет, самое главное помнить, сможет ли он закрыть задачи бизнеса. Если обе потребности закрыты, тогда можно считать, что собеседование прошло успешно.
Рекомендации нужно спрашивать всегда, даже на тех кандидатов, к которым испытываешь симпатию. Хотя иногда от этого становится неловко, кажется, что вы хотите сказать: «Дай мне контакты твоего руководителя, хочу узнать, как ты работал на самом деле».
Я в таком случае ссылаюсь на то, что в компании есть определенный свод правил, который необходим, чтобы принять сотрудника в команду. Можно на интервью задать такой вопрос: «Мне очень нравится, как проходит наша встреча. Могу попросить у вас контакты руководителя с предыдущего места работы?»
У интервью есть несколько исходов:
— кандидат понравился, мы продаем ему компанию в конце встречи
— мы сомневаемся в кандидате и просим сделать тестовое задание, но помня про открытую коммуникацию говорим, что он должен сделать и с чем не справился на встрече
— кандидат не понравился, мы должны написать письмо-отказ
Но нужно помнить, чем больше точек контакта с теми, кто нам понравился, тем лучше результат.
Боль рынка — негласное правило «если мы не ответили в течение недели, это значит, что мы вам отказали». Это неравнозначно с точки зрения кандидата, он инвестировал время в общение с вами и должен получить обратную связь.
Можно заранее собрать ссылки на ресурсы и использовать их для писем-отказов. Написать что-то вроде: «Ты не справился у нас по теоретической части, но я тебе рекомендую подписаться на этот блог». Это работает — вы хотя бы получите в ответ сообщение «спасибо». Если вы не будете этого делать, то получите негативную обратную связь о вашей компании.
Мы помним, что кандидат в среднем получает 3-5 офферов и выбирает между ними. Если он не отвечает в течении 36 часов, около полутора суток — это значит, что у вашего предложения есть достойный конкурент.
И этот достойный конкурент начинает действовать запрещенными методами. «Додо пицца», например, предлагает тестовый день, другие компании приглашают к ним на митапы или на вечер настольных игр, или на ретроспективу, чтобы лучше познакомиться с командой и процессами.
Но даже если у вас небольшая компания, вы не проводите собственные митапы, вы можете просто пригласить кандидата на встречу: «Давай мы с тобой обсудим оффер, ты мне задашь еще вопросы по вакансии, просто обсудим [какую-то общую тему с собеседования]». И это работает. В противном случае около 40% офферов так срывается.
Старайтесь записывать всю важную информацию о кандидате прямо на собеседовании. Можно создать Excel-таблицу, перечислить в ней важные критерии для данной позиции и добавить возможность оценки по баллам. Только я рекомендую выбирать нечетное число, чтобы нельзя было поставить что-то среднее.
Благодаря записям у вас будет задокументированный процесс найма: у кого вы просили рекомендации, откуда приходили кандидаты, с какими задачами они справились. Это значит, что в любой момент вы можете вернуться к этому документу и сделать работу над ошибками. Например, в одном стартапе пересмотрели требования вакансии, и вместо кандидатов с опытом работы на Vue брали тех, кто готов его изучать и таким образом расширили воронку кандидатов.
Я подготовила лендинг с подсказками, книгами и ссылкой на мой любимый Excel, который делает этапы найма более прозрачными. Успехов!
Проходит время, на интервью приходят неподходящие кандидаты, а те, что нравятся, отказываются от офферов. Появляется ощущение, что бродишь по запутанному лабиринту, потому что неясно, где конец этого пути, можно ли что-то исправить. Но существует набор действий, который поможет приблизить момент, когда «тот самый кандидат» станет частью вашей команды.
Меня зовут Катя Гаврилова, я основатель рекрутингового агентства DigitalHR. Однажды я выступала на Saint TeamLead Conf в 2018 году, и мой доклад «Роль тимлида в рекрутинге» попал в топ-5 лучших. А уже на Moscow TeamLead Conf доклад «Мало опыта — много собеседований: как проводить интервью, чтобы от вас не скрывали правду» не прошел в топ, но я до сих пор получаю на него хорошие отзывы от разработчиков, поэтому решила поделиться его версией в текстовом варианте. Целевая аудитория — тимлиды и CTO, которые недавно стали подбирать сотрудников к себе в команду.
Мы представляем, что открытая вакансия в нашей команде уникальна, что кандидат должен постараться, чтобы её заполучить. Поэтому даём тестовое задание до собеседования, приходим на первое интервью с непроницаемым лицом…
При этом часто самому нанимающему менеджеру, кому-то несколько раз в месяц, а кому-то и несколько раз в день, поступают предложения о работе: сообщения, письма, даже звонки. Таким образом и мы конкурируем за каждого кандидата.
Если раньше кандидат выбирал между несколькими приглашениями на собеседования, то сейчас выбирает между конкретными офферами с оптимальными предложениями. Сейчас разработчики в среднем получают от трех до пяти офферов.
Подбор команды нельзя делегировать
Как бы сильно не хотелось делегировать этот процесс кому-то, нельзя отстраняться от процесса найма. Одна из ключевых задач руководителя — нанимать и удерживать сильных кандидатов.
Предположим, вам повезло, есть HR-менеджеры, который пригоняют поток специалистов на собеседование, а у компании развит HR-бренд. Но решение о том, становиться ли частью команды, кандидат принимает во время собеседования с вами.
Поэтому доклад делится на три части:
— что сделать до собеседования, чтобы увеличить поток кандидатов
— как провести собеседование, чтобы кандидаты стали сотрудниками
— как после собеседования сделать так, чтобы кандидата «не перехватили»
До собеседования
Мы формируем портрет кандидата исходя из задач, которые должен выполнять специалист. Еще до собеседования нужно понимать, как будем оценивать его работу, как он будет проходить испытательный срок, чем будет заниматься через полгода, через год, какой набор обязательных навыков необходим, какими задачам должен заниматься на предыдущем месте работы, чтобы справиться с аналогичными у нас. В результате поиска ответов на эти вопросы вы получаете описание позиции и список вопросов для интервью.
Если есть возможность делегировать создание вакансии, то проконтролируйте результат, будет ли вообще человеку интересно откликаться на эту позицию.
В вакансии выше есть одна ошибка, достаточно болезненная для кандидата: две непонятные задачи и куча требований. Но это еще не самый плохой пример, самый страшный, который я видела — это две задачи против пятнадцати требований.
У разработчика сильными качествами являются внимательность и вдумчивость. Каким образом мы хотим заинтересовать кандидата, совершая опечатки в тексте вакансии?
Я не говорю, что правильное описание вакансии — это панацея и однозначно повлияет на входящий поток. Но когда у вас маленькая и неизвестная компания, описание вакансии является первым инструментом HR-бренда, источником привлечения кандидатов, вашим голосом фактически.
В этом описании есть ответ на то, почему открыта позиция, подробно описаны технологии компании. И это описание примечательно тем, что небольшая команда своими силами смогла за год найти себе 40 разработчиков. По описанию понятно, что как минимум сходить на собеседование в эту команду интересно.
Не факт, что описание вакансии может пропустить цензура HR-менеджера. Например, здесь есть фраза «самостоятельно восполнять недостающие знания». Это может написать только тимлид, который требователен к команде, выступает за саморазвитие, но ему не хочется как-то вдохновлять людей на это, хочется найти тех, кто будет в этот процесс изначально вовлечен. Такая фраза несет большее значение, чем «стремление к саморазвитию».
Где может быть кандидат? Почему захочет перейти к нам?
Описание вакансии само по себе не может привлечь кандидатов. Однажды фаундер одного IoT-проекта поделился, что не может найти Python-разработчика. Я спросила, размещал ли позицию технический директор на своей страничке. Фаундер ответил, что нет, потому что тот не является публичным человеком, лучше он сам разместит. Мне удалось донести, что целевая аудитория у фаундера маркетологи, сейлзы, такие же фаундеры, кто угодно. А у технического директора, который стоял у истоков компании и создал систему с нуля, 200 человек в друзьях, зато это люди, с которыми он пересекается на конференциях, с кем учился вместе. Благодаря такому размещению они получили несколько откликов кандидатов, которые начали процесситься в компании.
На самом старте поиска кандидатов сделайте список из 10-20 человек из сферы, которых вы знаете и можете попросить об услуге, будь то пост об открытой у вас вакансии или прямые рекомендации на специалистов, которые могут подойти на позицию. Это работает.
Заранее проанализируйте предложения конкурентов: часть информации вы можете взять из предложений от других компаний, которые к вам приходят. Можно создать сравнительную таблицу с их предложениями, и понять, каким образом отстроиться от конкурентов, чем ваша команда отличается.
Telegram-каналы и чаты, не нужно объяснять, положительно относятся к постам от тимлидов, а не рекрутеров, этим нужно пользоваться.
Говоря про бюджет на каналы привлечения кандидатов, я считаю, что все, что можно сделать бесплатно, нужно делать бесплатно. Некоторые команды, у которых в России находится только офис разработки или у которых большая часть сотрудников на удаленке, иногда просто рассылают Google Docs с вакансиями в чатах и увеличивают входящий поток кандидатов. В Google Docs вы ничем не ограничены, можете создавать структуру, которая удобна, писать от первого лица и перечислять все вакансии, которые открыты.
Приходилось ли вам слышать про теорию A-players? Это про то, что есть кандидаты класса «А», они такие целеустремленные, ориентированы на саморазвитие, у них высокие амбиции и так далее.
Расскажу про наш неудачный кейс. Международная компания с отличными условиями, командировками в Европу, искала себе кандидата класса «А», который использовал бы новые технологии в работе. На интервью они просили приводить примеры того, как это проявлялось в жизни и отказывали тем кандидатам, которые не могли ничего рассказать. Кажется логичным, но это было где-то полтора года назад, а компания использовала первый Angular. Мы понимаем, что специалисту со свободным английским, который пользуется новыми технологиями в своей работе, сложно найти мотивацию для работы с тупиковой, по его мнению, технологией.
Кандидаты класса «А» должны соответствовать целям в проекте. Задачи с рефакторингом кода, поддержкой — это для специалистов, которым интересна стабильность, им неинтересно находиться в постоянной турбулентности. Есть задача — и для каждой задачи есть свой человек.
Как провести собеседование
На слайдах отзывы кандидатов о собеседованиях, авторство скрыто.
Если на интервью приходит кандидат, который ничего не знает о компании, то мы откажем такому человеку. Но я бы очень хотела, что подобного рода обратная связь, как на слайде, приходила к нам редко. Это довольно эмоциональная обратная связь, но чаще приходят сообщения в духе: «Мне кажется, тимлид только что ознакомился с моим резюме». Это портит первое впечатление о компании, а ведь собеседование — это одно из главных оружий, чтобы заинтересовать кандидата и удержать. Я ставлю себе напоминание перед собеседованием в Google-календаре не за 10 минут, а за полчаса для того, чтобы прочитать резюме и понять, какие вопросы я хочу задать на встрече.
Интервью — это стресс для кандидата. Мало людей говорят: «О, я так люблю проходить собеседования!», — они, как правило, часто меняют места работы. Я понимаю, что срок жизни кандидата сокращается на одном месте работы до года-полтора и навыки коммуникаций продвигаются, но те, для кого поиск работы не ключевая история, собеседования — это боль.
Знакомые тимлиды видят структуру собеседования примерно так: 40 минут — техническое интервью, 10 минут — вопросы на взаимодействие с командой, 10 минут — на вопросы кандидата. Кандидат проходит несколько таких итераций, при этом техническое интервью может проходить с каменным лицом без обратной связи, и потом приходит на любое интервью с ощущением того, что он будет сейчас сдавать экзамен.
Поэтому необходим «Small Talk», легкая беседа. Кто-то советует предложить чай/кофе или спросить о погоде, но это слишком очевидные и далеко не расслабляющие истории. Но если мы начинаем рассказ о себе, то вскоре почувствуем, что кандидат начинает успокаиваться и улыбаться, перестает переживать, тогда уже можно начинать задавать вопросы. Например, если вы только что рассказали, как выстроены процессы разработки у вас, спросите кандидата, что он об этом думает.
Другой повод переживать на интервью — неизвестность. Озвучивание структуры собеседования заранее дисциплинирует нас и помогает кандидату понимать, что вы будете у него спрашивать и почему.
Затрону область вопросов по теории. Я понимаю, что это имеет большое значение, но если вы хотите их задавать, то продумайте структуру. Один тимлид не хотел отходить от вопросов по теории, и кандидаты давали обратную связь в духе: «все вопросы были по теории, ничего интересного, мне кажется, я там ничему не научусь, я диалог с компанией не могу продолжать». Мы же по натуре любим решать задачи, нам хочется делать что-то сложное, а не вспоминать какие-то формулы. Они изменили структуру интервью, оставили часть вопросов по теории и добавили практические задачи. На собеседовании тимлид говорит: «Для меня крайне важно, чтобы вы знали теорию, это нас объединяет, я бы хотел, чтобы вы могли влиться в команду». В таком случае есть объяснение, почему надо ненадолго вернуться на университетскую скамью.
Другой вопрос неизвестности — количество людей на собеседовании. Страшно еще, когда они начинают спорить между собой или рассуждать вслух «мы можем посмотреть тебя на эту позицию или не можем» или же когда кандидат не знает, что за люди врываются в процессе интервью. Это жуткий стресс, который может кандидата напугать.
Был случай, когда на собеседовании фронтенд-разработчика в последние 10 минут ворвался генеральный директор-экспат — хорошо, что кандидат знал английский. Ему перед этим не объяснили, что генеральный директор ненадолго в Москве и то, что эти 10 минут позволили его заапрувить в этот же день, а не откладывать принятие решения на несколько дней. Кандидат так перепугался, потому что у экспата на встрече был французский английский, разработчик не смог перестроиться и думал, что провалил собеседование. Благо, нам быстро дали обратную связь, что все отлично и мы смогли все объяснить кандидату. Но если бы обратная связь затянулась, я думаю, что все бы закончилось печально.
Как обойти первое впечатление: выбираем метод сбора фактов
Нам нравится собеседовать тех, кто похож на нас. От этого тяжело отстроиться, но важно помнить, если я ищу преемника, то я могу это себе позволить, но если нужно усилить команду, то мы должны находить тех, кто будет добавлять новые навыки в команду.
Помните, что интервью — это стресс для кандидата? У нас есть такой кандидат, который сильно волнуется на интервью, но его подспорье в хороших рекомендациях на его работу и он, зная свое волнение на интервью, готов делать тестовое задание на встрече или доделывать уже дома, чтобы лучше продемонстрировать свои способности.
Старайтесь опровергнуть свое первое впечатление о кандидате, но ни в коем случае не додумывайте за него ответы, чтобы подстроить под свое впечатление — это превращается в игру с самим собой.
Нам хочется быть уверенными, что те задачи, которые мы будем давать человеку, он точно будет выполнять. Если столкнется с какой-то проблемой, он про это скажет. В команде сохранится атмосфера взаимовыручки, взаимопомощи, а сотрудники, как минимум, будут ходить на обед вместе. Как это выяснить?
Необязательно задавать вопрос: «Считаете ли вы себя ответственным человеком?» Это всегда можно читать между строк. Например, можно задать вопрос: «Если наше собеседование пройдет отлично, то в какой момент вы готовы присоединиться к команде?» и посмотреть на ответы кандидата. Предлагаю рассмотреть на примере.
«Думаю, что руководитель будет не рад» — стандартный ответ, если руководителю жалко расставаться со специалистом, поэтому могут быть контр-офферы, надо это проговорить.
Нас интересует, как кандидат строит коммуникацию с руководителем и как он видит свой потенциальный рост. Но мы будем спрашивать «закоулками».
«Хочу, чтобы у компании была продуманная стратегия развития сотрудников» — топ среди ответов кандидатов в 2018-2019 годах.
На слайде выше мы хотим понять, что мотивирует кандидата, как в будущем измерять его эффективность.
Давайте попробуем интерпретировать ответы. Они максимализированы, укорочены, но суть сохранена.
Важно спрашивать про передачу дел, потому что если на человеке большая ответственность, ему тяжело уйти за 2 недели. Если он может уйти за две недели, то тут несколько сценариев: кандидат уже обговорил с руководителем уход, в команде сильно снизился объём задач или его зона ответственности не такая большая. Хорошо, когда кандидат говорит что-то вроде: «Мне нужно поговорить с руководителем и понять, кому и как я буду передавать дела», такой ответ означает, что ему не всё равно.
Почему работа с критикой будет болезненна для этого кандидата? Если позитивная обратная связь его мотивирует, то негативная будет демотивировать. Для профессионального развития крайне важно получать негативную обратную связь и уметь с этим работать.
И о мотивации. Когда кандидат хочет разработанный план развития, скорее всего, он хочет титульного карьерного роста: “Я хочу знать, когда я стану программистом второго ранга, ведущим, тимлидом”.
Про открытость кандидата. Нам хочется, чтобы сотрудники говорили о тех проблемах, которые возникают. Когда кандидат ориентируется на внешнюю референцию («такие вопросы должен поднимать руководитель»), это значит, что и проблемой, и инициативой, скорее всего, он не поделится.
Командность сотрудника можно отследить по передаче дел. Его коллеге будет больно, как минимум, при резкой передаче дел. Хороший знак, когда кандидат говорит «я постараюсь помочь найти кого-то на замену».
Какие вопросы задавать на собеседовании? Мой любимый подход — метод воронки. Мы должны знать, в какой кандидат был ситуации, какая перед ним стояла задача, какие были сроки, что он предпринял, какие были результаты — это значит, что он видит целостность картины своих действий.
Все вопросы должны быть открытыми. Если мы спрашиваем человека «Ответственный ли ты человек?», он это просто подтвердит. Кстати, для формирования вопросов на собеседование можно тренироваться внутри команды.
Увлекаясь собеседованиями, нужно помнить, что это двусторонний обмен информацией. Это коммуникация, не допрос, и при хорошем исходе нужно будет общаться с кандидатом дальше. По этой же причине личные границы на интервью лучше не пересекать — они у каждого свои.
После собеседования
Когда вы выясняете, вольется человек в команду или нет, самое главное помнить, сможет ли он закрыть задачи бизнеса. Если обе потребности закрыты, тогда можно считать, что собеседование прошло успешно.
Рекомендации нужно спрашивать всегда, даже на тех кандидатов, к которым испытываешь симпатию. Хотя иногда от этого становится неловко, кажется, что вы хотите сказать: «Дай мне контакты твоего руководителя, хочу узнать, как ты работал на самом деле».
Я в таком случае ссылаюсь на то, что в компании есть определенный свод правил, который необходим, чтобы принять сотрудника в команду. Можно на интервью задать такой вопрос: «Мне очень нравится, как проходит наша встреча. Могу попросить у вас контакты руководителя с предыдущего места работы?»
Результаты встречи
У интервью есть несколько исходов:
— кандидат понравился, мы продаем ему компанию в конце встречи
— мы сомневаемся в кандидате и просим сделать тестовое задание, но помня про открытую коммуникацию говорим, что он должен сделать и с чем не справился на встрече
— кандидат не понравился, мы должны написать письмо-отказ
Но нужно помнить, чем больше точек контакта с теми, кто нам понравился, тем лучше результат.
Боль рынка — негласное правило «если мы не ответили в течение недели, это значит, что мы вам отказали». Это неравнозначно с точки зрения кандидата, он инвестировал время в общение с вами и должен получить обратную связь.
Можно заранее собрать ссылки на ресурсы и использовать их для писем-отказов. Написать что-то вроде: «Ты не справился у нас по теоретической части, но я тебе рекомендую подписаться на этот блог». Это работает — вы хотя бы получите в ответ сообщение «спасибо». Если вы не будете этого делать, то получите негативную обратную связь о вашей компании.
Мы помним, что кандидат в среднем получает 3-5 офферов и выбирает между ними. Если он не отвечает в течении 36 часов, около полутора суток — это значит, что у вашего предложения есть достойный конкурент.
И этот достойный конкурент начинает действовать запрещенными методами. «Додо пицца», например, предлагает тестовый день, другие компании приглашают к ним на митапы или на вечер настольных игр, или на ретроспективу, чтобы лучше познакомиться с командой и процессами.
Но даже если у вас небольшая компания, вы не проводите собственные митапы, вы можете просто пригласить кандидата на встречу: «Давай мы с тобой обсудим оффер, ты мне задашь еще вопросы по вакансии, просто обсудим [какую-то общую тему с собеседования]». И это работает. В противном случае около 40% офферов так срывается.
Нужно делать процесс найма прозрачным
Старайтесь записывать всю важную информацию о кандидате прямо на собеседовании. Можно создать Excel-таблицу, перечислить в ней важные критерии для данной позиции и добавить возможность оценки по баллам. Только я рекомендую выбирать нечетное число, чтобы нельзя было поставить что-то среднее.
Благодаря записям у вас будет задокументированный процесс найма: у кого вы просили рекомендации, откуда приходили кандидаты, с какими задачами они справились. Это значит, что в любой момент вы можете вернуться к этому документу и сделать работу над ошибками. Например, в одном стартапе пересмотрели требования вакансии, и вместо кандидатов с опытом работы на Vue брали тех, кто готов его изучать и таким образом расширили воронку кандидатов.
Я подготовила лендинг с подсказками, книгами и ссылкой на мой любимый Excel, который делает этапы найма более прозрачными. Успехов!
