Периодически мне приходилось скидывать нашим партнерам и клиентам статьи о метрике Полярной звезды, но я устал каждый раз их искать и проверять, и так появился этот материал — относительно вольный перевод статьи Ленни Рачитски — продуктового консультанта и бывшего сотрудника Airbnb, где он возглавлял инициативы в области роста, качества и сообщества. В статье — какие виды метрики Полярной звезды бывают и как ее выбирать в зависимости от типа бизнеса/продукта. Статья мне показалась ценной и интересной, потому что в ней мало теории и много примеров.
Обязательно учитывайте, что ни одна метрика не может являться целью (частая ошибка — их путать). Метрика — лишь показатель, данные на приборной панели, но не цель. Мы используем показатели, чтобы оценивать правильность своих действий и корректировать их, но ни в коем случае не превращаем показатели в самоцель. Спидометр показывает скорость движения, но показания спидометра — не цель во время движения.
Далее — к статье Ленни.
Когда учат ездить на мотоцикле, говорят: «Куда смотришь — туда и едешь». Смотришь вправо — поедешь направо. Смотришь влево — поедешь налево. То, на чём вы фокусируете внимание, — мощная движущая сила. Это правило в полной мере работает и при определении стратегии развития компании.
Поэтому так важен выбор метрики Полярной звезды (North Star Metric, NSM) — ориентира, вокруг которого выстраиваются приоритеты. Что бы компания ни выбрала в качестве путеводной звезды, вся ее энергия и интеллектуальные ресурсы будут течь именно в этом направлении. Это чрезвычайно эффективно и творило чудеса с такими компаниями, как Airbnb, Netflix или Uber, особенно на ранних этапах их развития, но может быть и опасно. Слишком долго концентрируясь лишь на одной метрике, продуктовые команды рискуют упустить новые возможности и ухудшить пользовательский опыт.
Ниже я приведу обобщенные данные и кейсы, которые помогут понять, как выбирать метрику Полярной звезды и когда следует расширять обзор и менять подходы.
Принято считать, что существует шесть категорий North Star Metric:
1. Деньги (выручка, доход, оборот)
Например, ARR — annual recurring revenue — регулярная (повторяющаяся) годовая выручка или GMV — gross merchandise value — общий оборот всех товаров и услуг (как правило, на маркетплейсе).
Деньги в центре внимания ~50% компаний.
2. Клиентская база
Например, количество платящих пользователей или доля рынка.
Количество клиентов в центре внимания ~35% компаний.
3. Использование (потребление)
Например, количество отправленных сообщений или сделанных бронирований.
Интенсивность использования в центре внимания ~30% компаний.
4. Вовлеченность
Например, MAU, WAU, DAU — monthly (weekly, daily) active users — количество активных пользователей в месяц/неделю/день.
Вовлеченность в центре внимания ~30% компаний.
5. Эффективность
Например, маржинальный доход (маржинальная прибыль) или отношение LTV к CAC (lifetime value — пожизненная прибыль с клиента, customer acquisition cost — стоимость привлечения клиента) — отношение прибыли с клиента к стоимости его привлечения.
Эффективность роста в центре внимания ~10% компаний.
6. Клиентский опыт
Например, NPS — net promoter score — индекс потребительской лояльности.
Клиентский (пользовательский) опыт в центре внимания ~10% компаний.
(Примечание. Компании не всегда делают фокус на чем-то одном, поэтому сумма больше 100%)
Я провел опрос действующих и бывших сотрудников 40+ наиболее успешных растущих компаний. Показатели, которые отслеживаются в них в качестве North Star Metric, свел в таблицу, приведенную ниже. Результаты опроса станут полезным ориентиром для компаний, которые находятся в поисках собственных путеводных метрик.
Метрики Полярной звезды для растущих технологических компаний
Примечание. Расшифровка и перевод сокращений и терминов — под таблицей. Некоторые термины в переводе на русский звучат странно — у нас была задача перевести не красиво, а понятно. В любом случае, в реальной продуктовой работе, как правило, используются английские термины, без перевода.
DAU (daily active users, активные пользователи за день) — количество пользователей, использовавших продукт за день.
DAU14 — активные пользователи за 14 дней.
GMV (gross merchandise value) — валовый общий оборот всех товаров и услуг, как правило, на маркетплейсе.
Gross MRR (monthly recurring revenue) — валовая регулярная (повторяющаяся) выручка в месяц.
LTV/CAC (lifetime value / customer acquisition cost) — отношение прибыли, которую принесёт клиент за всё время, что он использует продукт, к стоимости его привлечения.
MAU (monthly active users, активные пользователи за месяц) `— количество пользователей, использовавших продукт за месяц.
NPS (net promoter score, индекс потребительской лояльности) — оценка доли пользователей, готовых рекомендовать продукт другим людям.
WAU (weekly active users, активные пользователи за неделю) — количество пользователей, использовавших продукт за неделю.
Примечание. В таблице выше встречается юнит-экономика. Статья для лучшего понимания — по ссылке.
Ориентиры для выбора метрики Полярной звезды
Главный вопрос: какая метрика, если улучшить ее прямо сейчас, максимально повлияет на рост бизнеса? Не торопитесь с ответом. Как вы увидите дальше, выбор идеальной NSM — решение о том, на какой из шести категорий следует сосредоточиться, — в значительной степени зависит от бизнес-модели, от того, как развивается продукт, и как его используют потребители.
Маркетплейсы и платформы
Наиболее распространенная NSM: рост потребления
Маркетплейсы и платформы зарабатывают на использовании своего ресурса — чем больше потребления они стимулируют, тем быстрее развиваются. Маркетплейсы, взимающие долю от транзакции, такие как Airbnb, Uber, Lyft и Cameo, фокусируются на количестве транзакций, забронированных суток, совершенных поездок или размещенных заказов.
Платформы, которые вместо этого взимают фиксированную плату за использование, такие как облачная платформа для коммуникаций Twilio и финтех-гигант Plaid, в центр внимания помещают пользовательскую активность: в их случае — количество отправленных сообщений и привязанных банковских счетов.
На первый взгляд может показаться, что в случаях с маркетплейсами и платформами было бы целесообразнее сконцентрироваться на GMV (общем обороте товаров и услуг), но, как я расскажу ниже, фокус на доходах в качестве метрики Полярной звезды может увести компанию не туда.
Компании с фокусом на платном привлечении пользователей
Наиболее распространенная NSM: эффективность роста
В бизнесе, зависимом от перформанс-маркетинга, главные метрики — маржинальный доход и LTV/CAC (отношение пожизненной прибыли с клиента к стоимости его привлечения).
Такие компании, как сервис по доставке наборов для приготовления еды Blue Apron, производитель постельных принадлежностей Casper или телемедицинский стартап Hims сконцентрированы на повышении маржинальности, поскольку они поставляют физический продукт со сложной структурой себестоимости. Чем больше они зарабатывают в расчете на единицу продукции, тем быстрее растут.
А чисто цифровые компании, которые вкладывают большую часть бюджета в перформанс-маркетинг, например, приложение для медитации Calm, сосредоточены на оптимизации соотношения LTV/CAC, потому что большая часть их расходов идет на онлайн-рекламу. Некоторые компании этой категории в качестве метрики Полярной звезды также рассматривают возврат инвестиций в продвижение, чтобы максимально быстро реинвестировать в рост.
B2B freemium продукты для командной работы
Наиболее распространенная NSM: вовлеченность и/или рост числа клиентов
Фримиум — продукты, в которых предусмотрены бесплатная базовая и расширенная платная версии. Эта категория продуктов развивается посредством модели продаж «снизу вверх». Примерами могут служить продукты для совместной онлайн-работы Coda и Slack. Они стремятся привлечь пользователей на бесплатный тариф, эти пользователи вовлекают в командную работу своих коллег, а в какой-то момент все они вынуждены перейти на платный тариф, например, при достижении лимитов по количеству пользователей в бесплатной версии.
В зависимости от зрелости бизнеса и от эффективности модели продаж «снизу вверх», компании делают акцент на чем-то из списка ниже:
Вовлеченность клиентов. Например, Coda использует метрику DAU14, HubSpot — недельную метрику WAU.
Количество платящих пользователей. Airtable — количество оплаченных рабочих мест в неделю, Asana — количество платящих пользователей в неделю.
Количество платящих команд. Slack — количество платящих команд, Dropbox — количество команд, использующих Dropbox Business.
Продукты с UGC-контентом по подписке
Наиболее распространенная NSM: потребление
Для отдельных продуктов, основанных на создании контента, таких как Twitch или платформа обмена видеосообщениями Loom, более эффективным, вероятно, будет фокусироваться на потреблении (скажем, 5-минутные просмотры или просмотры созданных видеороликов), а не вовлеченности. Это связано с тем, что в основе их роста лежит потребление или «шеринг» контента.
Хотя потребление и вовлеченность — схожие метрики, потребление предполагает гораздо большую активность — например, создание видео, а не просто посещение сайта. Потребление с большей вероятностью приведет к тому, что пользователи будут делиться контентом, тем самым стимулируя рост бизнеса.
Компании с выручкой от рекламы
Наиболее распространенная NSM: вовлеченность
Компании, монетизирующие веб-трафик за счет рекламы — Facebook, Pinterest, Snap и др. — выбирают в качестве главной метрики вовлеченность.
Вопрос в том, ориентироваться ли на количество активных пользователей в день (DAU), в неделю (WAU) или в месяц (MAU). Facebook и Snap отслеживают DAU, потому что большинство людей заходит в социальные сети каждый день. А Pinterest отслеживает WAU, поскольку его пользователям ежедневно их продукт не нужен. Подразделение подкастов Spotify ориентируется на MAU вероятно потому, что пользователи слушают подкасты нерегулярно.
Потребительские продукты по подписке
Наиболее распространенная NSM: вовлеченность или рост числа клиентов
Потребительские продукты по подписке, например, Duolingo, Tinder и Strava, как правило, выбирают в качестве метрики Полярной звезды либо вовлеченность, либо рост числа клиентов.
Duolingo и Strava отслеживают вовлеченность (DAU и MAU соответственно), потому что у них большая база пользователей на бесплатных тарифах, и часть этих пользователей переходят на платную версию. Таким образом, чем выше вовлеченность пользователей на бесплатных тарифах, тем больше будет и платящих.
Tinder, Spotify и Webflow фокусируют внимание на росте числа клиентов, а не на вовлеченности. Интересно, что Tinder делает акцент на процентном соотношении платных аккаунтов, а не их абсолютном количестве. Это связано с естественным оттоком пользователей — люди находят себе пару и прекращают пользоваться сервисом. Поэтому компании важно, чтобы новые пользователи как можно быстрее переходили на платную версию. Patreon обнаружил, что рост числа успешных авторов, то есть зарабатывающих больше определенной суммы в месяц, определял рост бизнеса компании. Spotify, зарабатывающая и на подписках (музыке) и на рекламе (подкастах), отслеживает и вовлеченность, и рост числа клиентов, и уровень потребления.
Продукты с фокусом на клиентском опыте
Наиболее распространенная NSM: клиентский (пользовательский) опыт
Некоторые продукты выигрывают исключительно за счет пользовательского опыта — насколько приятным, легким и полезным считают продукт клиенты. Такие компании ориентируются на качество сервиса как на главную метрику.
Robinhood и Superhuman фокусируются на NPS (индексе потребительской лояльности), показывающем, насколько вероятно, что пользователь порекомендует продукт другим. А Duolingo использует метрику, которую она называет «компетенцией в обучении» на основе стандарта CEFR, использующегося для оценки уровня владения языками по уровням (A1, A2, B1, B2, C1, C2). Это связано с тем, что для продукта Duolingo имеет смысл определять степень владения языком в зависимости от целей пользователя.
Другие интересные метрики Полярной звезды
Большинство компаний вписываются в шесть категорий, описанных выше, но некоторые все же используют иные метрики, основанные на факторах, специфичных для конкретной бизнес-модели.
Например, Shopify фокусируется на увеличении количества клиентов (активных продавцов), а не на потреблении (количестве транзакций). Это связано с тем, что Shopify берет не только процент со сделки, но и абонентскую плату. Таким образом, компания стремится сочетать долгосрочный рост предложения товаров от продавцов и стабильный доход от подписок.
Patreon стремится повысить осведомленность потенциальных пользователей — истории успеха обеспечивают компании рост. Платформа использует уникальную метрику Полярной звезды, которую я назову «активированным предложением», что соответствует «количеству авторов, зарабатывающих больше определенной суммы в месяц». Это можно считать ключевой метрикой Patreon, потому что авторы с высоким доходом стимулируют рост доходов компании.
Miro, онлайн-сервис для совместной удаленной работы, использует «количество досок для совместной работы» в качестве главной метрики, что отражает их фокус на «внутриорганизационной виральности» как стратегии роста.
Аналогично, аналитическая B2B-платформа Amplitude, работающая по подписке, использует метрику «количество пользователей в неделю, которые используют более трех диаграмм и делятся ими».
Netflix, тоже работающий по подписке, измеряет потребление в форме «среднего количества часов просмотра в месяц» вместо «роста количества клиентов». Почему? Скорее всего, они обнаружили, что интенсивность использования сервиса напрямую влияет на показатель удержания (retention) пользователей.
Есть также интересное различие между фокусом на количестве платящих и активных платящих пользователей в качестве метрики Полярной звезды. Компании по разработке программного обеспечения для управления проектами Asana и JIRA уделяют особое внимание количеству активных платящих пользователей в неделю, тогда как Airtable и Slack — просто количеству платящих пользователей. Я подозреваю, это связано с тем, что неактивные, хотя и платящие, пользователи вероятно вскоре покинут сервис. Таким образом, в их случае отслеживание именно активных платящих пользователей целесообразнее.
Использование концепции Jobs to Be Done для определения метрики Полярной звезды
Альтернативный подход к выбору метрики Полярной звезды состоит в том, чтобы задать себе вопрос: «Для выполнения каких работ пользователи нанимают наш продукт?»
Концепция Jobs to Be Done фокусируется на задаче или результате, которого пытается достичь пользователь в конкретных обстоятельствах. Смысл в том, чтобы определить движущую силу, которая стоит за покупкой, и оптимизировать ее так, как не могут или не хотят конкуренты. В этом случае метрика Полярной звезды должна измерять то, что наиболее важно при выполнении целевой работы, на которую ориентирован клиент или пользователь.
Например:
Plaid: «привязать банковский счет к приложению». Следовательно, NSM — количество привязанных банковских счетов.
Miro: «сотрудничать с коллегами удаленно». NSM — количество досок для совместной работы.
Twitch: «наблюдать за геймерами в прямом эфире». NSM — 5-минутные просмотры.
Lyft: «быстро доехать». NSM — количество поездок.
Что не так с денежными метриками в качестве NSM?
Около половины компаний, участвовавших в моем опросе, отдают предпочтение деньгам в качестве метрики Полярной звезды. Отчасти это связано с возможностью для компании с венчурным финансированием получить определенную независимость.
Но является ли выручка наиболее подходящей метрикой Полярной звезды?
Amplitude, Figma, Notion, Patreon и Superhuman используют выручку или оборот в качестве метрики Полярной звезды — это может быть ARR, GMV или просто рост выручки.
Airbnb, Miro, Netflix, Tinder и Spotify намеренно избегают фокуса на выручке. Это связано со следующими причинами:
Выручка может падать и расти по многим причинам, поэтому ее сложно использовать в операциях. Например, в Airbnb на выручку влияют курсы обмена валют, средняя продолжительность пребывания, стоимость размещения, определяемая собственниками недвижимости, и др. Но, работая над показателем «на один уровень выше» — количеством забронированных суток, компания может лучше и точнее оценивать эффективность своей работы.
Если сосредоточиться на целевом доходе слишком рано, это может привести к неоптимальным решениям. Например, потратить неоправданно много времени на оптимизацию ценообразования или бояться снизить цену, когда это необходимо в определенных обстоятельствах — потенциальный риск для долгосрочного развития бизнеса.
«Денежные» цели могут не вдохновлять команду. Люди часто приходят в компанию ради выполнения определенной миссии, и редко эта миссия заключается в росте доходов бизнеса. Показатели, которые находятся на один шаг дальше, такие как «количество платящих клиентов», сильнее мотивируют, потому что команда может предположить: платящий клиент находит ценность в продукте, а значит, компания и, следовательно, сотрудники создают эту ценность для людей.
Конечно, в итоге всех интересуют доходы, но есть несколько веских причин не делать рост выручки единственной метрикой Полярной звезды.
Вместо того, чтобы концентрироваться исключительно на выручке, подумайте, какой еще показатель, отражающий выручку, легко отслеживать и оптимизировать?
Обычно применяют только одну метрику Полярной звезды
Некоторые эксперты предостерегают: использование только одной метрики Полярной звезды приведет к тому, что компания зациклится на одном аспекте бизнеса и ограничит свое развитие. Но большинство компаний придерживаются единственной NSM-метрики (особенно если исключить доход), потому что это лучший способ существенно влиять на рост. Наличие такой единой точки фокуса часто приводит к формированию более последовательной стратегии.
Компании, использующие несколько метрик North Star, обычно делают это только тогда, когда добавляют метрику качества (например, компании Superhuman, Slack, Duolingo), или когда у них есть несколько продуктов с разными целями, например, как это делает Spotify с музыкой по подписке и платными подкастами, отслеживая и количество клиентов, и вовлеченность, и потребление.
Чтобы получить отличные метрики на выходе, откорректируйте метрики на входе
Вы вряд ли сможете напрямую повлиять на метрику Полярной звезды, например, увеличить количество активных пользователей или повысить доход. Эти показатели являются результатом ежедневных усилий команды, таких как повышение конверсии или объема трафика на сайт за счет увеличения объема рекламы.
Поэтому есть входящие и исходящие (результирующие) метрики. Как только вы определите метрику Полярной звезды (на выходе), разбейте ее на компоненты, чтобы определить, на каких метриках на входе стоит сфокусироваться и в какие направления действий инвестировать.
Когда я работал в Airbnb, нашей метрикой Полярной звезды было «количество забронированных суток». Вокруг этого показателя нелегко построить план развития, потому что он слишком широкий. Непонятно, с чего вообще начинать генерировать идеи по увеличению количества бронирований. Вместо этого мы определили входящие метрики, которые влияют на метрику более высокого уровня. Например, если увеличить количество и конверсию посетителей сайта, добавить больше объектов, то это приведет к увеличению количества забронированных суток. С такими атомарными метриками уже можно работать и ставить конкретные цели для команды (например, «добавить 10 000 новых объектов на платформу в 1 квартале»). В то же время на уровне компании по-прежнему отслеживается метрика Полярной звезды более высокого уровня, на которую работают все эти командные усилия.
Всякий раз, когда у вас есть кандидат на метрику (или метрики) Полярной звезды, определите, что на нее влияет, а затем сосредоточьте свои усилия на этих входящих метриках.
Приведенные в статье компании существуют уже много лет. Но в результате опроса выяснилось, что около четверти из них недавно изменили свою метрику Полярной звезды или планируют изменить ее в будущем. Например, Dropbox на раннем этапе концентрировался на вовлеченности (MAU), а затем переключился на рост числа платящих клиентов по мере перехода своей бизнес-модели с B2C на B2B. Figma и Uber отказались от выручки в качестве главной метрики и сосредоточились на рыночной доле. Spotify стал отслеживать потребление, как только вышел на рынок подкастов. Netflix менял свою главную метрику много раз — когда-то это был процент DVD-дисков, присылаемых на следующий день по почте, позже — процент пользователей, смотревших контент не менее 15 минут в месяц, а недавно они перешли на среднее количество часов просмотров в месяц.
Все компании, приведенные в примерах выше, находятся на стадии роста. Но на самом раннем этапе развития прежде, чем вы найдете product/market fit, вашей единственной целью должен стать ответ на вопрос:
«Создаю ли я то, что нужно людям?»
Я рекомендую не зацикливаться на доходах, росте числа клиентов или MAU, а для начала сосредоточиться на удержании (retention): достаточно ли людей остается с вами? Если вы не можете удерживать клиентов, то в конце концов все остальное не будет иметь значения.
Наконец, независимо от того, кто вы — стартап или компания с новой линейкой продуктов — будьте готовы к тому, что ваша метрика Полярной звезды изменится по мере изменения стратегии. Она будет развиваться вместе с вашим пониманием того, что помогает команде сохранять фокус и мотивацию и стремиться к достижению конечной цели.
Ваша метрика Полярной звезды — это ваша стратегия, а ваша стратегия — это ваша метрика Полярной звезды. Выбирайте разумно.
