Миссия выполнима. Как мы помогли производственному гиганту остаться в России

Привет, Хабр! Мы решили запилить еще один кейс из жизни КРОК в беспокойном 2022 году. В нем — грусть по ушедшим с российского рынка компаниям, ИТ-менеджемент в условиях рыночного хаоса, немного технического шаманства и самые настоящие плюшки (не шутка) от того же заказчика.



Под катом рассказываем, как мы организовывали техсаппорт для бывшей международной крупной российской производственной компании на отечественном рынке и что из этого вышло.

С чем к нам пришел заказчик

Весной 2022 года корпорация по производству пищевых продуктов длительного хранения пришла к нам с проблемой, с которой столкнулись тысячи других компаний – западные партнеры улетели восвояси, попутно отрубив техсаппорт и часть иностранного софта. В такой щекотливой ситуации заказчику нужно было срочно организовать локализацию, проще говоря – перевести поддержку инфраструктуры на отечественные рельсы.

Заказчик – глобальная корпорация со множеством отлаженных процессов и производственных линий в нескольких регионах России. Они работают на российском рынке с начала 90-х годов и за это время видели всякое, но к тому, что произошло с их бизнесом в 2022-ом году оказались не то, чтобы очень готовы.

До дня Х всю техподдержку корпорации организовывала крупная японская ИТ-компания, их давний партнер. Когда их миссия в России оказалась невыполнимой, зарубежный офис заказчика спешно принял решение о разделении служб:

● глобальная поддержка так и остается под присмотром японцев,
● а вот для региональной, обслуживающей клиентов из России, Беларуси и Казахстана, нужно быстро отыскать российского подрядчика.

Как вы уже догадались, сделать нужно было все быстро, грамотно и чтобы бизнес-процессы не встали. Заказчику нужны были хорошо прокаченные опытные инженеры с годным набором софт скиллов, иначе сделать всё «быстро, незаметно, без потерь» было бы нереально. При этом спецы нужны были именно на аутсорс: пока рынок штормит, работать в таком формате удобнее для всех.

Заказчик организовал конкурс и мы его выиграли.

Работа с рыночным хаосом

Локализация сервиса — задача во время рыночного хаоса дико актуальная, но не то чтобы простая. До 2022 года системно подобными локализациями мало кто занимался, продуманного и отработанного алгоритма действий не существовало. Ну и объем работы у техподдержки заказчика оказался немалый.

В корпорации было несколько экспертных уровней саппорта.

● Начальный уровень — это первая глобальная и региональная линии техподдержки, о которых мы уже упоминали. Все, что они не могут отработать из-за отсутствия доступа или специфических знаний, уходило на второй уровень.
● У второго уровня техподдержки больше экспертизы и больше прав доступа к сведениям, которые касаются технологий, приложений и тому подобного. Но и они — не всемогущие боги, поэтому есть еще третий уровень, состоящий из так называемых экспертных центров.
● Экспертные центры занимаются поддержкой конкретных приложений и технологий, то есть могут помочь практически с любым запросом и обслуживают сразу все филиалы компании по всему миру.

Для понимания масштабов пара примеров из внутренней статистики заказчика по поддержке первого уровня:
● Число ежесуточных звонков на первую линию составляло 1400 обращений, на вторую — около 600.
• Первая линия отвечала на почтовые запросы, обрабатывала заявки с self-service портала, принимала звонки и одновременно работала на подхвате у чат-бота, закрывая примерно 70% рабочих кейсов.

До 2022 года налаженная работа саппорта делилась на мировые регионы. Российский филиал принимал звонки и тикеты из европейской таймзоны. Все, что происходило вне европейского часового пояса, делили между собой американцы и азиаты.
Еще одна особенность процессовзаказчика— обособленность подразделений. Многие бренды корпорация покупала «под ключ» с уже отлаженными внутренними процессами на производстве и в офисе. Вливаясь в корпорацию, сотрудники подразделений не отказывались от использования привычного софта, автоматизированных систем и моделей управления, и могли годами жить в полузамкнутых мирах своих внутренних процессов.

В итоге в наследство российскому филиалу достались:

● трехуровневая система техподдержки, оказавшаяся замкнутой внутри страны после ухода внешнего подрядчика,
● «старые» спецы с большим опытом приема и обработки тикетов,
● плюс разные бренды под одной крышей, каждый со своими локальными процессами и заморочками.

Со всем этим разнообразием нам и предстояло работать.

Гибридная команда

Когда японцы ушли из России, они уволили ребят из техподдержки заказчика, живших в РФ. Мы нашли их, предложили условия не хуже и наняли в свою команду. Это, кстати, было одним из пожеланий заказчика. «Бывшие» очень помогли в обучении новых сотрудников. Новички нужны, потому что задачи, которыми раньше занимались зарубежные коллеги, никуда не делись. Но благодаря старой команде новым инженерам было намного легче адаптироваться и во всем разобраться.

В итоге получился гибрид из штатных инженеров заказчика, наших кроковских ребят и возвращенной команды бывшего подрядчика.

Совместные танцы с бубном

Всем сотрудникам, включая удаленных, заказчик предоставляет корпоративные ноутбуки с предустановленным ПО. Софт у них местами довольно специфический. Например, в одном из подразделений внедрена ERP-система Navision на основе Microsoft Dynamics NAV. Для защиты информации они используют Pulse Secure –специальное решение для удалённого подключения к корпоративной сети Pulse Connect Secure SSL VPN. Для того, чтобы разобраться в нюансах работы этого ПО, опыт старых сотрудников очень пригодился.
Что удобно, техподдержка работает через ServiceNow – универсальную платформу автоматизации кастомизируемых ITSM-процессов и хелп-деска, с помощью которой ведется фиксация и управление инцидентами, событиями, проблемами и т. д.



Процесс обучения новичков мы выстроили так, чтобы сотрудники могли учиться и работать параллельно. Саппорт работает посменно и удаленно, поэтому обучение тоже было удаленным и разнесено по времени — через скринкасты на компьютерах наставников инженеры КРОК следили за работой и тут же спрашивали, если что-то было непонятно. Сейчас наши инженеры работают на удаленке полностью автономно, на ноутбуках и софте заказчика.

Как сейчас работает техподдержка заказчика

Через пару недель после старта мы уже работали в техподдержке 24/7 и на одной волне общались как с клиентами, так и с опытными спецами, перешедшими к нам от предыдущего подрядчика.

Процесс встраивания был постепенным:

1. Сначала мы помогали с саппортом сотрудникам из локального подразделения заказчика, закрывая часть операционных запросов.
2. Позже мы взяли на себя внедрение процесса билдов различных виртуальных машин у TCS-команды.
3. С 2023 года мы перешли на модель, которая и стала основной — это посменная техническая поддержка, которую мы параллельно с обучением у старой команды постепенно оптимизировали под общие нужды заказчика.

Гибридную модель работы (параллельное обучение + рабочие смены) мы уже не используем. Сейчас рабочая схема такая:

● Половина инженеров работают в дневные смены по будням в еженедельном режиме 5/2;
● Остальные – посменно (сутки через двое).

Этот вариант неидеален, поэтому мы планируем масштабировать процессы, увеличить штат инженеров и охватить другие сегменты поддержки. Как это будет выглядеть, покажет будущее: многое зависит от нужд компании и от нагрузки на обе линии.

Сейчас, когда пользователи звонят на первую линию или делают заявку в системе, они не видят и никогда не отличат, кто работает с их заявкой – специалисты от КРОК или инженеры заказчика. Это было одним из пожеланийй компании: чтобы для пользователей осталось «все как есть», и им не пришлось разбираться в новых алгоритмах работы поддержки, плясать с бубном для заведения заявки, или как-то специально знакомиться с новыми инженерами. Разве что по исключительно приятным поводам