Прежде чем перейти к статье, хочу вам представить, экономическую онлайн игру Brave Knights, в которой вы можете играть и зарабатывать. Регистируйтесь, играйте и зарабатывайте!
Внимание, вопрос: что за дела и в какой такой момент культурный код стал важнее настоящего?
С одной стороны, разработчиков нынче ищут днём с огнём: шлют френдли месседжи на почту и в телегу, нетворкают на митапах и конфах, скоро и домой начнут приходить. Спасу нет от этих предложений пообщаться по поводу новой интересной вакансии. С другой стороны, их всё чаще сначала проверяют на соответствие корпоративным ценностям компании, прежде чем пропустить на техническое интервью.
Об этом, а также о найме, онбординге и мотивации разработчиков пообщались с Артёмом Сусековым – development manager из компании Miro.
О компании: Miro (экс-RealtimeBoard) – платформа для совместной работы кросс-функциональных команд. 3 млн пользователей, в том числе команды из Cisco, Autodesk, Airbnb, Twitter, Spotify, Lego и Dodo Pizza Engineering. Сейчас у ребят есть офисы в Сан-Франциско, Лос-Анджелесе, Остине, Амстердаме и (внезапно) Перми. В разработке 70+ человек.
Каждый раз, когда я вижу на Хабре статью про корпоративные ценности и их значимость, в первую очередь лезу смотреть комментарии. Только потом возвращаюсь к статье. И вот к какому выводу прихожу: неважно, с какой стороны и как описываются ценности, какая доказательная база приводится, что за референсы светятся в тексте, большая часть комментов будет похожа друг на друга.
«Идите вы со своим корпоративным булшитом куда подальше, дайте спокойно поработать и ЗП лучше повысьте. Фундаментальные убеждения, на которых базируется бизнес – это прибыль. Всё остальное – гонево».
Восемь лет назад я бы тоже написал такой комментарий. На тот момент я работал в компании, которая перестала быть стартапом, разрослась до определённых масштабов и вдруг решила ввести корпоративные ценности. По этим ценностям полагалось не только новых людей нанимать, но и старых отправлять на переплавку, чтобы в обойме не выделялись.
Подгорело у меня тогда знатно. И были на то причины внешние и внутренние.
Внешние: провозглашенные ценности были написаны на каждом углу, но не выполнялись высшим руководством, становясь корпоративным булшитом в чистом виде.
Внутренние: вся эта история стала напоминать мне конвейер людей, который пытается штамповать одинаковые детали из заведомо разных материалов. Считай, что прямое воровство идентичности у человека. А что касается людей, которые должны были отправиться на переплавку, так это просто казалось мне изнасилованием средь бела дня на людной улице.
За восемь лет в корпоративном мире произошли серьёзные трансформации, драйверами которых стали обычные сотрудники. Например, они активно игнорировали и саботировали ценности и миссии, написанные на бумаге, только ради того, чтобы быть написанными. Отказывались меняться по указке, поэтому в итоге поменяться пришлось всем: и самим компаниям, и подходам к работе, и ценностям, которые теперь реально помогают держать единый фокус.
Сейчас ценностный подход выходит за границы предприятий: многие размещают свой культурный код и принципы в открытом доступе. Конечно, сам факт наличия некоего текста на подвальной странице сайта ещё ничего не гарантирует, но уже является шагом к публичной оферте отношений «компания-сотрудник». Делая публичный коммит, компания берёт на себя больше ответственности, к которой её потом (если что-то пойдёт не так) можно привлечь.
Приблизиться к какой-то конкретике мне поможет второй по популярности комментарий к статьям про корпоративные ценности: «Какая может быть идеология и ценности у компании кроме: работай хорошо, думай хорошо, зарабатывай хорошо?».
Ну в целом да, все ценности всех компаний, да и вообще все ценности и принципы мира сводятся к одному: хорошо делай – хорошо будет. Задача же корпоративного ценностного подхода немного шире: не просто сказать, что надо сделать хорошо, а сформулировать ответ на вопрос: «Как именно, блин, это делать хорошо?».
Самыми распространенными корпоративными ценностями сейчас являются: люди, профессионализм, забота о клиенте, честность и справедливость, ответственность. Довольно банально и совершенно неизмеримо.
Но есть компании, которые идут дальше и формулируют свои ценности через смыслы и принципы.
Тут скептики могут цокнуть языком и сказать, что речёвки а-ля девизы отрядов детских лагерей не могут управлять компаниями. И всё же, если ценности сформулированы без булшита, а по-сермяжному правдиво, людям становится понятнее, какое от них ожидается отношение к продукту, клиенту, внутреннему процессу, друг другу и принятию решений. А это сильно упрощает всем жизнь. Об этом и о том, каким образом в Miro работает культура Артём Сусеков рассказывал на конференции в Питере.
В России всё ещё часто встречается негативная коннотация к «корпоративным ценностям». Есть мнение, что этоэхо войны отживающие свой век отголоски 90-х, когда не было времени на раскачку и всю эту корпоративную шляпу. Основной инстинкт велел зарабатывать деньги, не отвлекаясь на культурность.
Но прошло почти 30 лет, и скоро основную часть работающих людей составят зумеры. А они настолько отлетевшие и опьянённые свободой, что при выборе работы руководствуются не только белой ЗП, ДМС, но и реальным совпадением с ценностями компании.
Для тех компаний, которые просекли эту фишку, «корпоративные ценности» – это не пшик, а EVP, который они предлагают сотруднику и одновременно требуют с них взамен.
Проверять человека и компанию на культурную совместимость нужно на берегу, то есть ещё на этапе собеседования. Надо взаимно прощупать друг друга, что за человек и что за компания, насколько вам комфортно будет работать вместе, насколько совместим человек с командой, в которую его собеседуют. Если все начнут заморачиваться с этим на стартовой точке, команды будут сбалансированы и выровнены по ценностям. И это поможет сэкономить кучу времени, которое тратят несбалансированные команды на пустые споры.
Когда люди в команде подобраны по ценностям, они мыслят схожим образом.
Когда перед ними встают новые цели, им просто не о чем спорить, они берут и делают.
Разделение ценностей и миссии компании во многом определяет, почему люди сами приходят и присоединяются к команде. Например, важно, чтобы сотрудникам было важно делать крутой интересный продукт. Такой продукт, которым будут пользоваться другие крутые ребята, чтобы создавать свои крутые проекты. Такое разделение культуры может даже перевешивать финансовую составляющую.
Пройти собеседование на культурную совместимость важно, но этим дело не заканчивается. Дальше нужно эту культурную идентичность сохранять. Для этого неплохо бы иметь хоть какие-то ориентиры.
Первым может стать некий документ (так и назовём его – cultural code), в котором описывается, как эти ценности могут проявляться, поведенческие индикаторы и маркеры, реальные рабочие кейсы. Это поможет выравниваться и выстраиваться относительно друг друга.
Вторым ориентиром должна выступать обратная связь. Когда наступает время ревью испытательного срока, следует оценивать новичка не только по количеству закрытых тасок или фейлов, но ещё и по проявлению культуры (через поступки и подход к делу), которая ожидается от человека.
Пока что всё выглядит слишком идеальным и совершенно оторванным от жизни: на работу брать только культурно-совместимых, не ругать за ошибки, фидбек давать опять же только по культуре. Но в реальной жизни люди могут ошибаться (на этапе найма), меняться со временем, развиваться таким образом, что перестают метчиться с компанией. И это норма.
Хорошо, когда у вас есть возможность (или даже право) ошибиться. Важно, как с этими ошибками поступают в компании, создаётся ли там среда, позволяющая учиться и расти за счёт ошибок. Если сотрудник уверен, что за промах его не накажут, ему не прилетит от менеджера или кого-то ещё, он использует этот момент для роста и прокачки себя.
Эта история хорошо соответствует пирамиде Маслоу: прежде всего безопасность, уважение, зарплата, а дальше – самоуважение и самореализация. Если базовые уровни удовлетворены, люди сами захотят брать на себя ответственность. И тут важно, чтобы культура компании не вынуждала это делать, а побуждала. Но на этом история не заканчивается, ценности в компании должны быть хорошими и вдохновляющими. Только при таком раскладе и возникает рабочая магия.
Хеппи энд.
С одной стороны, разработчиков нынче ищут днём с огнём: шлют френдли месседжи на почту и в телегу, нетворкают на митапах и конфах, скоро и домой начнут приходить. Спасу нет от этих предложений пообщаться по поводу новой интересной вакансии. С другой стороны, их всё чаще сначала проверяют на соответствие корпоративным ценностям компании, прежде чем пропустить на техническое интервью.
Об этом, а также о найме, онбординге и мотивации разработчиков пообщались с Артёмом Сусековым – development manager из компании Miro.
О компании: Miro (экс-RealtimeBoard) – платформа для совместной работы кросс-функциональных команд. 3 млн пользователей, в том числе команды из Cisco, Autodesk, Airbnb, Twitter, Spotify, Lego и Dodo Pizza Engineering. Сейчас у ребят есть офисы в Сан-Франциско, Лос-Анджелесе, Остине, Амстердаме и (внезапно) Перми. В разработке 70+ человек. Культурный код = корпоративный bullshit
Каждый раз, когда я вижу на Хабре статью про корпоративные ценности и их значимость, в первую очередь лезу смотреть комментарии. Только потом возвращаюсь к статье. И вот к какому выводу прихожу: неважно, с какой стороны и как описываются ценности, какая доказательная база приводится, что за референсы светятся в тексте, большая часть комментов будет похожа друг на друга.
«Идите вы со своим корпоративным булшитом куда подальше, дайте спокойно поработать и ЗП лучше повысьте. Фундаментальные убеждения, на которых базируется бизнес – это прибыль. Всё остальное – гонево».
Восемь лет назад я бы тоже написал такой комментарий. На тот момент я работал в компании, которая перестала быть стартапом, разрослась до определённых масштабов и вдруг решила ввести корпоративные ценности. По этим ценностям полагалось не только новых людей нанимать, но и старых отправлять на переплавку, чтобы в обойме не выделялись.
Подгорело у меня тогда знатно. И были на то причины внешние и внутренние.
Внешние: провозглашенные ценности были написаны на каждом углу, но не выполнялись высшим руководством, становясь корпоративным булшитом в чистом виде.
Внутренние: вся эта история стала напоминать мне конвейер людей, который пытается штамповать одинаковые детали из заведомо разных материалов. Считай, что прямое воровство идентичности у человека. А что касается людей, которые должны были отправиться на переплавку, так это просто казалось мне изнасилованием средь бела дня на людной улице.
Культурный код ≠ корпоративный bullshit
За восемь лет в корпоративном мире произошли серьёзные трансформации, драйверами которых стали обычные сотрудники. Например, они активно игнорировали и саботировали ценности и миссии, написанные на бумаге, только ради того, чтобы быть написанными. Отказывались меняться по указке, поэтому в итоге поменяться пришлось всем: и самим компаниям, и подходам к работе, и ценностям, которые теперь реально помогают держать единый фокус.
Сейчас ценностный подход выходит за границы предприятий: многие размещают свой культурный код и принципы в открытом доступе. Конечно, сам факт наличия некоего текста на подвальной странице сайта ещё ничего не гарантирует, но уже является шагом к публичной оферте отношений «компания-сотрудник». Делая публичный коммит, компания берёт на себя больше ответственности, к которой её потом (если что-то пойдёт не так) можно привлечь.
Приблизиться к какой-то конкретике мне поможет второй по популярности комментарий к статьям про корпоративные ценности: «Какая может быть идеология и ценности у компании кроме: работай хорошо, думай хорошо, зарабатывай хорошо?».
Ну в целом да, все ценности всех компаний, да и вообще все ценности и принципы мира сводятся к одному: хорошо делай – хорошо будет. Задача же корпоративного ценностного подхода немного шире: не просто сказать, что надо сделать хорошо, а сформулировать ответ на вопрос: «Как именно, блин, это делать хорошо?».
Самыми распространенными корпоративными ценностями сейчас являются: люди, профессионализм, забота о клиенте, честность и справедливость, ответственность. Довольно банально и совершенно неизмеримо.
Но есть компании, которые идут дальше и формулируют свои ценности через смыслы и принципы.
Apple
- Наши изделия изменяют жизнь и труд людей.
- Мы не идём на компромисс с этикой ради прибыли.
- Мы рассчитываем на увлечённость и достижения каждого.
- Вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно.
- Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности начальников.
PepsiCo
- Заботиться о наших клиентах, потребителях и мире.
- Продавать только ту продукцию, которой мы можем гордиться.
- Говорить открыто и честно.
- Сбалансировать краткосрочные и долгосрочные планы.
- Максимально использовать преимущества индивидуальных различий и вклада каждого.
- Уважать других и преуспевать вместе.
Miro
- Смело мечтаем о большем и работаем над этим упорно.
- Мы играем как одна команда, чтобы завоевать весь мир.
- Создаём лучшую версию себя каждый день.
- Инициируем изменения и открыты новому.
- Выбираем доверие, помогаем превращать ошибки в победы.
- Приветствуем страсть и увлечённость, отвергаем условности.
Тут скептики могут цокнуть языком и сказать, что речёвки а-ля девизы отрядов детских лагерей не могут управлять компаниями. И всё же, если ценности сформулированы без булшита, а по-сермяжному правдиво, людям становится понятнее, какое от них ожидается отношение к продукту, клиенту, внутреннему процессу, друг другу и принятию решений. А это сильно упрощает всем жизнь. Об этом и о том, каким образом в Miro работает культура Артём Сусеков рассказывал на конференции в Питере.
Когда культурный код перестанет бесить
В России всё ещё часто встречается негативная коннотация к «корпоративным ценностям». Есть мнение, что это
Но прошло почти 30 лет, и скоро основную часть работающих людей составят зумеры. А они настолько отлетевшие и опьянённые свободой, что при выборе работы руководствуются не только белой ЗП, ДМС, но и реальным совпадением с ценностями компании.
Для тех компаний, которые просекли эту фишку, «корпоративные ценности» – это не пшик, а EVP, который они предлагают сотруднику и одновременно требуют с них взамен.
Культурная совместимость
Проверять человека и компанию на культурную совместимость нужно на берегу, то есть ещё на этапе собеседования. Надо взаимно прощупать друг друга, что за человек и что за компания, насколько вам комфортно будет работать вместе, насколько совместим человек с командой, в которую его собеседуют. Если все начнут заморачиваться с этим на стартовой точке, команды будут сбалансированы и выровнены по ценностям. И это поможет сэкономить кучу времени, которое тратят несбалансированные команды на пустые споры.
Когда люди в команде подобраны по ценностям, они мыслят схожим образом.
Когда перед ними встают новые цели, им просто не о чем спорить, они берут и делают.
Разделение ценностей и миссии компании во многом определяет, почему люди сами приходят и присоединяются к команде. Например, важно, чтобы сотрудникам было важно делать крутой интересный продукт. Такой продукт, которым будут пользоваться другие крутые ребята, чтобы создавать свои крутые проекты. Такое разделение культуры может даже перевешивать финансовую составляющую.
Пройти собеседование на культурную совместимость важно, но этим дело не заканчивается. Дальше нужно эту культурную идентичность сохранять. Для этого неплохо бы иметь хоть какие-то ориентиры.
Первым может стать некий документ (так и назовём его – cultural code), в котором описывается, как эти ценности могут проявляться, поведенческие индикаторы и маркеры, реальные рабочие кейсы. Это поможет выравниваться и выстраиваться относительно друг друга.
Вторым ориентиром должна выступать обратная связь. Когда наступает время ревью испытательного срока, следует оценивать новичка не только по количеству закрытых тасок или фейлов, но ещё и по проявлению культуры (через поступки и подход к делу), которая ожидается от человека.
Про ошибки в реальном мире
Пока что всё выглядит слишком идеальным и совершенно оторванным от жизни: на работу брать только культурно-совместимых, не ругать за ошибки, фидбек давать опять же только по культуре. Но в реальной жизни люди могут ошибаться (на этапе найма), меняться со временем, развиваться таким образом, что перестают метчиться с компанией. И это норма.
Хорошо, когда у вас есть возможность (или даже право) ошибиться. Важно, как с этими ошибками поступают в компании, создаётся ли там среда, позволяющая учиться и расти за счёт ошибок. Если сотрудник уверен, что за промах его не накажут, ему не прилетит от менеджера или кого-то ещё, он использует этот момент для роста и прокачки себя.
Эта история хорошо соответствует пирамиде Маслоу: прежде всего безопасность, уважение, зарплата, а дальше – самоуважение и самореализация. Если базовые уровни удовлетворены, люди сами захотят брать на себя ответственность. И тут важно, чтобы культура компании не вынуждала это делать, а побуждала. Но на этом история не заканчивается, ценности в компании должны быть хорошими и вдохновляющими. Только при таком раскладе и возникает рабочая магия.
Хеппи энд.
Disclaimer. Дорогой читатель, эта статья была написана под впечатлением от пилотного выпуска подкаста «Ничего такого».
В нём мы говорили про Miro с точки зрения инжиниринга, найме и ежегодном повышении зп, силе обратной связи и росте разработчиков.
P.S. Весь сезон мы будем приглашать крутых чуваков из крутых компаний вроде Miro, Яндекса Amazon, Microsoft, Едадила и болтать с ними про культуру, построение команд и процессов в разных технологических компаниях. Ещё один подкаст и ничего такого.
