Привет! В этой статье я расскажу об общих правилах, которых я придерживаюсь, будучи проектным менеджером, они помогают мне держаться на плаву, сохранять спокойствие и порядок даже в самых непонятных ситуациях, а также о том, как подступиться к новому проекту. Мне кажется, мой опыт может быть полезен как для менеджера, начинающего свой карьерный путь, так и для того, кто работает в этой сфере уже долгие годы.
Прежде чем вы продолжите читать эту статью, где я буду делиться своими знаниями и видением, предлагаю узнать меня поближе.
Давайте знакомиться: меня зовут Катя, я полтора года занимаюсь менеджментом крупного проекта разработки мобильных платформ для беттинга в Константе. Проект действительно большой, помимо того, что мы реализовываем три платформы — iOS-приложение, Android-приложение и мобильный сайт — мы развиваем их для девяти стран.
До Константы я работала на двух государственных проектах, а всего в управлении проектами я уже пять лет. Поэтому, как вы могли догадаться, я прекрасно знаю, что такое бюрократия — а еще знаю, как ее приручить и упростить :)
Проектный менеджмент мне был интересен еще с универа, но начала я свой путь как Scrum-Master. После недолгого времени в этой профессии ко мне пришло осознание, что я хочу смотреть на проекты шире, и мной был сделан выбор в пользу project management. Развиваясь как PM, я старалась впитывать в себя весь опыт своих коллег по менеджменту, техническому бэкграунду, выстраиванию процессов внутри команд и многим другим тонкостям этой профессии.
Так за все годы работы я поняла, что менеджмент — это не только про планы и отчетность (как бы того не хотели забюрократизированные структуры), а про взаимодействие, сопереживание и помощь команде. И главное тут, на мой взгляд — личная заинтересованность менеджера в результатах команды. Кто, если не он, поможет ребятам этих результатов достичь? Именно поэтому каждый новый проект и команда — это новая глава моей жизни, ведь я вкладываю в это частичку себя.
Как я говорила в начале, за годы работы у меня сформировались правила, которых мне удается придерживаться вне зависимости от проекта. Любому менеджеру важно помнить — в нашей работе необходима сбалансированность. Ниже на примерах я расскажу, сбалансированность чего я имею в виду:
Устное и письменное общение. В больших корпорациях принято делать акцент на письменных навыках и сообщениях через электронную почту. В небольших — проще и быстрее созвониться. Менеджер должен уметь балансировать и определять, где эффективнее тот или иной формат общения, несмотря на собственные предпочтения.
Терпимость к неопределенности и стремление к завершенности. На начальных этапах проекта или задачи нормальна изменчивость — это позволяет искать новые идеи. Поэтому менеджер должен быть терпим к тому, что у него не получается сделать прозрачный и четкий план сразу. Но обязательно нужно помнить: чем больше времени мы тратим в начале, тем четче мы должны видеть план реализации и сроков. И, если не укладываемся в обозначенные сроки, нужно мудро решить, что мы можем вынести из реализации или сделать “на скорую руку”.
Авторитарность и делегирование полномочий. Важно создать такие процессы и коммуникации, в которых можно легко и эффективно делегировать задачи. Для этого мы стараемся не заниматься микроменеджментом, не контролировать и не перепроверять каждый шаг ребят, а даем команде свободу совершать ошибки и учиться на них. Это опять интересный момент, потому что скорее всего, нам придется быстро реагировать на проблемы или вопросы, уметь оперативно решить их или помочь с решением, а также ненавязчиво контролировать работу. Без уверенности в своих силах и видения всего процесса (смотри предыдущий пункт) здесь не обойтись.
Эгоизм и альтруизм. Несмотря на то, что я вкладываю в проект много усилий и эмоций, важно не ставить личные интересы превыше проекта. К примеру, даже если задачи лично мне очень интересны, но они важные и времени не хватает — не нужно бояться их делегировать. Важно чувствовать команду и понимать, когда перегибаешь палку со сроками, темпом, требованиями, тут нам опять же поможет общение.
Отстаивать простоту и признавать сложность. Часто я замечала рабочие ситуации, в которых люди все усложняют и тонут в частностях и мелких деталях, хотя можно было отойти на шаг назад, еще раз осмотреть всю картину целиком и определить, что действительно важно. Если менеджер соблюдает баланс и переключается между подходами — на выходе получается правильный и надежный код и простота в работе и коммуникациях.
Вера и скептицизм. Через менеджера проходит много задач и огромное количество информации. Я стараюсь видеть основную ценность в задачах и не бояться задавать вопросы с ноткой скептицизма, не побоюсь спросить: “А точно так правильно?”, “А что если мы сделаем по-другому?” Даже стабильные процессы могут нуждаться в доработке, нужно правильно подобрать вопрос команде, НО эффективность команды строится на общих целях и вере в свою работу. Здесь тоже надо найти баланс.
Отвага и страх. Если наши планы начинают рушиться, нужно выдохнуть и найти решение, как выйти из ситуации. Конечно, особенно в начале пути, может быть страшно принимать ответственность за масштабные задачи, тут главное — не опускать руки и помнить, что команда всегда рядом, а ты не можешь этих ребят подвести. Как бонус: не нужно бояться обращаться за помощью к старшим коллегам, ведь все заинтересованы в лучшем результате.
Терпение и нетерпение. Основная наша задача — помогать команде и следить за ее работой, и в каких-то моментах команду придется направлять и подталкивать. Есть такое понятие “чайка-менеджер”, так называют проджект менеджера, который ходит к команде с постоянными вопросами: “когда?”, “где релиз?” и т.д. Важно чувствовать команду и понимать, где нужно поднажать и побыть “чайка-менеджером”, а где отступить и смотреть со стороны на работу команды, помогая и направляя ее только тогда, когда им требуется помощь.
Теперь немного практических примеров. Когда я устроилась работать в Константу, мне ребята честно сказали: “Катя, у нас хаос, процессов нет, но мы даем тебе полный карт-бланш на изменения”. Хм, для меня звучало очень интересно. Это была хорошая возможность отточить свои навыки, ведь нужно было выстроить процессы с нуля. Перед выходом я начала накидывать в голове план того, что мне нужно будет сделать, ведь сразу после выхода на меня свалится большое количество работы: изучить продукт, построить дружеские отношения с командой и руководством, понять внутренние и внешние процессы проекта, подхватить текущие планы работы и т.д.
Так в чём был мой план? Мне кажется, каждый, кто занимается управленческой деятельностью, хотя бы однажды задается вопросом: с чего начать? Давайте попробуем разобраться. Я привела ниже основные моменты, на которые всегда обращаю внимание в первую очередь:
1. Текущие процессы. Разбираемся, как команда работает и каких процессов придерживается. В идеале, я делаю схему работы проекта. Когда я создаю эту схему, то сразу понимаю, где могут быть проблемы как в коммуникации между отделами, так и во флоу задач. Поэтому, мой искренний совет всем, у кого не слишком много опыта в выстраивании процессов, звучит так: анализируйте, рисуйте наглядные схемы, рисуйте много схем, если нужно, общайтесь с командой, узнавайте слабые места и снова фиксируйте их, так вы увидите общую картину. Кстати, именно про общение с командой мой следующий пункт.
Ниже примеры схем, которые я рисовала в Миро.
2. Обратная связь о проекте. Тут всё достаточно просто — у каждого из ребят есть свои положительные моменты и проблемы в работе. Нужно дать людям выговориться, а ваша задача, не прекращая накидывать уточняющие вопросы, подробно записывать все детали. Это можно сделать в рамках 1-to-1 с каждым, а можно сделать ретроспективу, где все смогут высказаться и дополнить друг друга; я использую все форматы. И, чем раньше вы начнете это делать, тем быстрее заслужите доверие ребят и увидите результат. Важно поговорить с большинством ребят из команды, чтобы сложилась общая картина, будет ошибкой ориентироваться на мнение пары человек, если команда состоит из двадцати — не забываем о субъективности мнений и слушаем не только лидов команд.
3. Отношения с командой. Проект — это, в первую очередь, люди, и нужно знать, с кем вы работаете. У каждого менеджера свой подход: кто-то может первым делом начать читать документацию (но что делать в случае, если ее нет?) или изучать задачи в беклоге, но для меня, как для менеджера, все решают хорошо выстроенные отношения с командой. В сложных и срочных вопросах именно люди подхватят и затащат. Правильно выстраивая хорошие отношения с ребятами, я чувствую уверенность в том, что они не подведут во время важного релиза, и мы вместе сможем сделать практически все. Как выстраивать отношения — опять же вопрос общения, умения слышать и быть гибким. Общие встречи, 1-to-1 — попробуйте узнать свою команду не только с рабочей стороны, но и с более личной, лишний раз поинтересуйтесь: “Как дела?”, и вы можете быть удивлены, насколько людям важно, что их дела кому-то не безразличны. Да, наверно, я говорю банальные вещи, но даже самое очевидное бывает не очевидно.
4. Вопросов много не бывает. Это правило, которому придерживаемся мы в Константе — задавайте вопросы. Много вопросов. Не думая, глупые они или нет. Чем глубже копнете на начальном этапе, тем лучше вы начнете понимать проект и решать более сложные задачи в дальнейшем. Важный момент: в команде нужно выстроить доверительные отношения, чтобы каждый понимал — его никто не осудит за вопрос, даже если тот окажется элементарным или нецелесообразным.
5. Позиция «знаю, что ничего не знаю». Совсем не рекомендую в новый проект тащить устои со своего предыдущего места работы просто потому, что вы привыкли так работать, и там ЭТО РАБОТАЛО. Не торопитесь вводить новые правила, регламенты и процессы, вы успеете это сделать. Вначале я досконально изучала то, как сейчас работает команда, и на основе полученной информации, совокупности имеющихся у меня навыков и опыта, я потихоньку предлагала команде изменения и старалась улучшить и облегчить процессы. Ваша новая семья не знает, в каких процессах и правилах вы работали до сегодняшнего дня :)
Описанный подход помог мне быстрее сориентироваться на начальном этапе работы. Сколько времени мне потребовалось, чтобы разобраться с хаосом? Если честно, прошло чуть больше полугода до первого ощутимого результата. Количество проблем на проекте уменьшилось вдвое, а работа между отделами стала прозрачна. Об этом более подробно я расскажу во второй части своей статьи: мы посмотрим в разрезе одного года, как изменилась работа команды с моим приходом, какие процессы я внедрила и что из этого сработало, и даже покажу итоги ретроспективы за год.
Спасибо за внимание, желаю всем классных проектов и новых горизонтов!
