Большинство наемных сотрудников считает, что руководство его заметит, оценит и повысит зарплату. Это большое заблуждение. Ни один руководитель в здравом уме не будет увеличивать расходную часть, тем самым уменьшая доходную. Бизнес создается ради максимиазация прибыли самих фаундеров, а не ради улучшения качества жизни наемных сотрудников. Иначе на Porsche Panamera заработать… Если вы встречали компанию в которой происходит периодическая оценка персонала и сама компания инициирует повышения, то это заслуга HR департамента и им удалось «продать» руководству эту необходимость. Например, за последние десятилетия, в IT был бурный рост ставок и дабы сотрудник не сбежал, его повышали. С тех пор ставки доросли до своего максимума, рынок немного стабилизировался. Как же получить повышение? Когда сотрудника будут ужерживать? Как минимизировать последствия текучки? Обо всем ниже.
В получении повышения ничего сакрального нет, а ответ очевиден и прост, только вот признавать его мало кто желает… Надо показать свою ценность. Больше и усердней работать? Нет. Нужно решать задачи бизнеса. Тут возможны разные сценарии. Можно прийти с анализом, мол, такой-то процесс неэффективен, эта система работает недостаточно быстро, там затраты можно снизить, а тут можно малой кровью сделать продукт лучше. Это, безусловно, лучше чем не делать ничего или ныть о том как все плохо. У этого подхода есть недостаток: то что сотрудник считает важным, может таким не являться для руководителя. При отказе же, сотрудник демотивируется и может впасть в депрессию.
Самый верный вариант — это поговорить с руководителем и выяснить какие задачи стоят перед руководителем, чем можно ему помочь, какие есть финансовые и временные ограничения. Затем стоит тщательно проанализировать полученные данные и идти на повторную встречу с предложениями по решению задач. Помните про ценность? Ценность в том, чтобы предложить наиболее эффективное решение, продумать все до мелочей, быть готовым взяться за реализацию и решить проблему бизнеса. Если решения нет, то лучше прямо об этом сообщить, а не пытаться придумать хоть что-то. Если уже браться, то обязательно доводить до конца, а то второго шанса может и не выпасть.
Помимо повышений вторым важным аспектом является удержание сотрудников.
Известно ли вам в каких IT-компаниях из Fortune 500 наименьшая средняя продолжительность работы сотрудников? Ответ: Amazon, Google, Visa и Apple. По рейтингу payscale среднестатистический сотрудник работает в этих компаниях менее двух лет. Показатель у Amazon и Google 1.0 и 1.1 года соответственно. При этом степень удовлетворенности у этих компаний довольно высокий: 70%+ сотрудников довольны работой.
В сфере высоких технологий текучка одна из самых высоких на рынке. В среднем, сотрудник остается в компании 3.6 года. В больших компаниях задерживаются на 30% дольше. В больших городах чаще меняют работу. Чем старше сотрудник, тем он менее склонен к смене работы и более лоялен к компании. Поколение Y, они же миллениалы, задерживаются в среднем 2 года. Существует даже термин «job hopper» для людей часто меняющих работу. Миллениалы активно ищут свое место под солнцем и пока они не завели детей и семью, то склонны менять компании часто и искать свою компанию мечты. Но частая смена может сыграть злую шутку, ведь рекрутеры пристально изучают предыдущий опыт и частая смена мест работы является звоночком для компании.
Но это еще цветочки. На смену поколению Y приходит поколение Z, т.е. люди родившиеся после 1995 года. Они как раз заканчивают ВУЗы и колледжи и начинают искать работу. Вот с кем будет работать еще сложнее. Отчасти по этой причине технологические компании адаптируются уже сейчас. Не просто так уделяется огромное внимание культурным кодексам и процессам по адаптации специалистов? Не просто так говорят о культуре и токсичности.
В крупнейших технологических компаниях средний возраст сотрудника снижается.Тем не менее, для любого руководителя уход сотрудника — это боль. Не важно происходит ли это по инициативе сотрудника, либо же это желание найти идеального кандидата.
Во-первых, бизнес теряет частичку знаний и опыта. Чем выше позиция бывшего сотрудника, тем большую ценность он представлял. Найти и заменить архитекторов, тимлидов или C-level крайне сложно, таких людей не так и много. Во-вторых, продуктивность команды снижается, а это отразиться либо на качестве, либо на скорости. Очень часто руководитель пытается поддерживать скорость разработки на прежнем уровне и привлекает других членов команды на овертаймы. Особо безответственные руководители нагружают самых податливых людей до их полного выгорания.
Последним негативным фактором является трата денег на поиск замены и на обучение.
Center of American Progress проводил исследование и выяснил во сколько обходится замена сотрудника: для низкооплачиваемых позиций стоимость замены составлять от 5 до 15% годовой ставки, для среднего класса 20-30%. Замена руководителей может потянуть на 1.5-2 годовых ставки. Stackoverflow для долины и IT приводит цифры в 6-9 месячных зарплат.
Какой можно сделать вывод?
- Большинство адекватных компаний прежде чем принимать решения о расставании думают о затратах на поиск и взвешивают все факторы. Если компания еще этого не делает, то стоит задуматься и начать считать.
- Чем больше компания, тем больше можно сэкономить при ускорении интеграции новых сотрудников, потому наличие качественных гайдлайнов, онбординг документации и адаптации к процессам и особенностям разработки продуктов сэкономит большую долю бюджета.
В USA давно озадачились проблемой миллениалов с большой текучкой, огромных затрат на поиск и тщательно подходят к онбордингу и тем самым оптимизируют затраты на обучение и интеграцию. В странах СНГ еще мало кто задумывается над этим. Есть над чем работать.
Материал подготовелен на базе публикаций в моем телеграм канале-блоге Об IT без галстуков. Больше правды, размышлений и публикаций на канале!
За изображение в шапке спасибо zhazhda.biz
