От «эффективного менеджмента персонала» к бережливому управлению людьми. Часть 3: разбираем организационные ошибки

Управление людьми - очень большая и сложная тема. Потому в этой сфере можно встретить большое количество мифов, заблуждений и ошибок. Вряд ли существует какая-либо организация, которая их и вовсе не допускает.

В первой части публикации мы с вами разбирали основные ошибки, которые допускают руководители в отношении своих сотрудников: переработки, большое количество активных задач, завышенная и давящая мотивация и так далее.

Во второй части прошлись по тому, что такое батарейка сотрудника, как ею можно управлять и как можно бережливо выстроить взаимоотношения и порядок работы с сотрудниками, чтобы те были заинтересованы в работе и демонстрировали отличную отдачу.

В этой, заключительной части поговорим о провалах компании в выстраивании работы своих сотрудников. То есть, речь пойдёт именно про то, как компания теряет производительность труда из-за ошибок в организации и экономике.

Ошибка №1 - решать организационные проблемы мотивацией

Начнём с Адама Смита и его примера с булавками в первой главе «Исследования о природе и причинах богатства народов».

Работник с малым опытом может сделать до 20 булавок в день, если будет заниматься всем процессом целиком.

Но вы можете разделить производственный процесс на 18 операций и на них поставить 10 человек с таким же малым опытом. Каждый будет заниматься только небольшим спектром задач. И на выходе сможете получить 48 тысяч булавок в день. Что даёт нам 4,8 тысячи булавок в перерасчёте на сотрудника. И для отдельного сотрудника детальная и вдумчивая организация увеличивает производительность труда в десятки и сотни раз в сравнении с сотрудником, закрывающим весь процесс в одиночку.

Как вы думаете, возможно ли каким-то образом замотивировать отдельного ремесленника так, чтобы он за день успевал сделать хотя бы 200 булавок в день? Или как-то можно замотивировать 5 работников, чтобы они работали за 10 человек, но выдавали в день совокупно те же 48 тысяч булавок? Никак нельзя. Эти 5 работников при самой лучшей мотивации вряд ли сделают даже 5-10 тысяч булавок на всех. Такая производительность труда, конечно, будет в разы лучше, чем у отдельного ремесленника, но и кратно уступать ситуации, когда число работников органично, и им не приходится постоянно прыгать с одной задачи на другую.

Ещё раз: как бы вы не пытались заменить организацию мотивацией, не поможет. Особенно – когда ваши сотрудники и так работать «за себя и за Сашку» за двоих.

Так что сперва выстройте процессы, найдите подходящих сотрудников, обеспечьте им комфортные условия труда и прозрачную умеренную мотивацию – и без всяких переработок и избыточного давления они вам будут выдавать результат с высочайшим уровнем производительности труда.

Секрет высокой производительности труда всегда кроется в организации. В процессах, закреплении сфер ответственности, подходящих компетенциях и профилях сотрудников.

Мотивация может помочь, но она никогда не даст вам рост в 100% и более. А вдумчивая и бережливая организация процессов принесёт куда лучшие результаты.

Ошибка №2 - управлять бизнесом только через ФОТ

Изменение ФОТ влияет на финансовые результаты очень быстро, поэтому и выглядит самым простым инструментом для ускорения финансовых результатов. Сразу оговорюсь: только выглядит самым простым.

Нужно ли уменьшить расходы на жизнь? Мы сокращаем зарплаты, людей и нагрузку. Резко возросла нагрузка на какое-то дело? Мы наймем пару новых работников. Это же так просто и быстро.

Может даже показаться, что урезания ФОТ достаточно, чтобы устранять все проблемы и даже двигать бизнес вперёд. Но причины возникновения этих сложностей не устраняются. Про профилактику и речи не идёт. Хотя даже базовый аудит мог бы упростить процессы, автоматизировать их или вовсе обнулить.

Печально наблюдать, как после нескольких успешных решений с изменением ФОТ все остальные инструменты оказываются забытыми. Какова наша стратегия? Как развивать конкурентные преимущества? Как повысить качество и снизить брак? Долго, нудно, сложно, да и выгода не очевидна.

Вот и получается, что весь «эффективный менеджмент» - это увольнение, наём и налоговая оптимизация. Конечно, потом ещё будут последствия, но когда это ещё будет. А экономия – близка и реальна. Кого интересует здоровая фигура когда-то потом, если есть конфетка здесь и сейчас?

В здоровой и бережливой компании изменение ФОТ - локальный и ситуационный инструмент, который в первую очередь следует за долгосрочными планами и мероприятиями.

Ошибка №3 - забывать про компетенции при изменении ФОТ

Это одна из распространенных ошибок в управлении расходами. Она заключается в игнорировании квалификации и производительности труда работников.

Например, вы можете использовать трех «программистов» с зарплатой каждого в 100 условных единиц, чтобы заменить одного ведущего программиста с зарплатой в 500, чтобы сэкономить как можно больше денег. Вот только даже если трое смогут решить больше простых задач, первая же сложная задача запутает их и, скорее всего, приведет к далекому от правильного решению. А это потери времени или даже остановка проекта.

Эта же ошибка проявляется по-другому: когда сотрудников начинают увольнять исключительно исходя из уровня оплаты труда, без учета их эффективности и пользы для бизнеса. Ест за троих, работает за семерых? Но ест же много, значит, увольняем самого прожорливого. На выходе получается: мы порезали расходы, потеряли лучших сотрудников, но сохранили худших, а в будущем ещё и набрали посредственных. Если при таком раскладе мы и выигрываем в настоящем, то проигрываем – уже в краткосрочной перспективе.

Компетенции стоят денег. Без компетенций у компаний нет будущего

Ошибка №4 - путать зарплату с затратами на рабочую силу

Возьмём 2 завода. Предположим, на одном у рабочих средняя зарплата составляет 18 тысяч рублей, а на втором – 27 тысяч. Где затраты на рабочую силу будут выше?

Если вы ответите, что на втором заводе выше, значит, вы путаете заработную плату и затраты на оплату труда. Это очень разные понятия. Они могут отличаться производительностью труда, уровнем автоматизации, объемом брака, аутсорсингом, загруженностью производственных линий, потерями и так далее. Как 3 профессиональных футболиста даже без серьёзного опыта и только за счёт подготовки легко обыгрывают 100 детей, так и 3 квалифицированных и дорогостоящих сотрудников зачастую приносят больше пользы, чем 10 дешёвых, набранных "из очереди за забором".

Например, если ваша цена на сырье по умолчанию выше, то цена ошибки и брака также увеличится. То есть, более компетентный сотрудник не только сделает за то же самое время больше или закроет более сложную задачу, но и потерь допустит сильно меньше, чем дешёвый. И в пересчёте на единицу продукции его работа будет стоить меньше. Поэтому во многих случаях логичнее нанимать более квалифицированных сотрудников, чтобы сократить расходы, повысить производительность труда и в конечном итоге снизить затраты на рабочую силу.

Пришло время вспомнить Генри Форда. В то время он платил своим работникам высокую зарплату — 5 долларов в день, но затраты на рабочую силу у него были ниже, чем у его конкурентов.

Форд смог производить один из самых дешевых и одновременно надежных автомобилей, потому что он платил своим работникам одни из самых высоких заработных плат в то время и в отрасли. Парадокс? Нет.

Всё потому что высокая заработная плата привлекает высочайшие компетенции и обеспечивает строгую дисциплину, низкий уровень брака и потерь. Если вы сможете подобрать подходящих сотрудников, конечно.

Платить более высокую заработную плату не означает тратить больше денег. При грамотной организации это означает получать лучший результат и тратить даже меньше денег.

Ошибка №5 - надеяться на корпоративную культуру

Каждый год в Соединенных Штатах происходят десятки судебных процессов, в которых одна ветвь католической церкви предъявляет иск другой за "неправильное" использование их общих территорий или "неподобающее" проведение на них праздников и мероприятий, оскорбляющих хрупкую духовную организацию американского духовенства.

Организации имеют десятки или даже сотни томов общих культурных томов, выросли в культуре любви и терпимости друг к другу на протяжении сотен лет, но иногда годами не могут прийти к согласию. Так почему же компании верят, что какие-то пафосные и громкие слова на десятках страниц документа под названием «Корпоративная культура» внезапно помогут им принимать решения в бизнесе, а сотрудникам – при этом слаженно работать?

Что хуже - если в компании корпоративная культура считается "продвинутой" и справедливой, это может сыграть плохую шутку с компанией.

Этот "парадокс меритократии" обнаружили два американских учёных, когда дали кейс на распределение премий сотрудникам из классических компаний и компаний, провозгласившим свою приверженность равенству. Выяснилось, что вторые при прочих равных мужчинам выделяли на 12-20% больше премии, чем женщинам. У 1 группы дискриминация была не больше 2% и подпадала под погрешность или небрежность в расчётах.

Исследователи сделали предположение, что принадлежность к "справедливой компании" легализует стиль мышления сотрудников, помогает им ощущать свои позиции обоснованными и справедливыми, потому меньше сомневаться в собственных суждениях и чаще принимать далёкие от равенства решения.

Корпоративная культура всегда была для меня неоднозначной сферой. С одной стороны, вроде бы понятные и прозрачные истории, правила и логика. С другой - исследования, которые раз за разом не находили, что корпоративная культура влияет на результаты.

Пока я не столкнулся с моделью Ленсиони ("Пять пороков команды"), который смотрит на корпоративную культуру с позиции не позитивного, а негативного лидерства. То есть, говорит, что на компанию влияет отсутствие каких-то составляющих, а не их уровень: