Привет! Это Виталий Чесноков, сооснователь TEAMLY. Мы делаем нашу альтернативу Confluence и Notion, а ещё собираем успешные кейсы управления знаниями в российских компаниях. Сегодня с нами поделился опытом Антон Елисеев – начальник отдела управления знаниями ОКБ Сухого ПАО «ОАК». В этой статье мы поэтапно рассмотрим, как формировалась система управления знаниями в огромном авиационном холдинге. Сейчас ей пользуются больше половины сотрудников.
Что полезного будет в тексте:
- Вы узнаете, на какие этапы на практике можно разбить процесс создания системы управления знаниями. Никаких абстрактных рассуждений вроде «Нужно создать особую атмосферу в профессиональном сообществе экспертов»
- Полезные ссылки на кейсы крупных компаний
- Простой шаблон для оценки знаниевых процессов у себя
Дисклеймер
Первый момент. Мы понимаем управление знаниями не только как ИТ-решение из разряда: сделали базу знаний и достаточно. Информация не существует в вакууме. Чтобы эффективно управлять ей нужно учитывать реальные процессы и культуру компании. Соответственно, именно ИТ-платформу нужно подстраивать под них, а не наоборот. Поэтому в статье мы не углублялись в технические тонкости сервисов. Определили лишь функции, важные только для пользователя.
Второй момент. Идеального алгоритма для создания системы управления знаниями в любой компании не существует. Эти советы актуальны для «ОАК», но в чистом виде они могут вам не подойти. Всегда надо тестировать на практике.
Третий момент. Это дисклеймер от команды TEAMLY, но мы будем описывать не свой личный опыт, а кейс «ОАК». Поэтому дальше рассказ пойдет от лица Антона Елисеева.
Для контекста: с какой целью вообще была нужна система?
«ОАК» объединяет более 30 предприятий в разных городах России. Информация и экспертиза в таких условиях оказывается разрозненной. Нужна была электронная среда, которая бы объединяла все документы и экспертов в едином пространстве. Кроме того, эта среда должна быть органично вплетена в рабочие процессы.
Пилотным подразделением выступало крупнейшее подразделение ПАО «ОАК» – ОКБ Сухого. Сейчас в нем уже более половины сотрудников пользуются системой.
Как она влияет на работу компании
Раз в два года в «ОАК» проводится анализ кадрово-квалификационного потенциала. Руководители должны оценить своих сотрудников по ряду параметров: владение компетенциями, активность, склонность к наставничеству и др. А затем отправить эти оценки в Корпоративный университет.
Проблема в том, что каждый человек заполнял Excel-шаблон по-своему, а кто-то вовсе приносил распечатанные на бумаге таблицы. Из всех подразделений собирался огромный объём информации, которую сотрудники университета две-три недели в режиме аврала вручную обрабатывали и сводили в один отчет для топ-менеджмента.
А в электронной экспертной среде появилось веб-приложение для сбора данных. Теперь они все были в электронном виде и в единой форме. Отчет стал почти автоматическим.
Хотя сотрудники Университета были очень довольны, с точки зрения управления знаниями выигрыш был не в этом. Отчеты стали доступны не только дюжине топ-менеджеров. На основе этих данных удалось сформировать систему поиска экспертов по компетенциям. Теперь в поисковой строке электронной среды появляются не только документы, но и эксперты с подходящими навыками.
Это значит, что не обязательно изучать по документам все предметные области, которых касаешься. Можно буквально за минуту найти эксперта, напрямую обратиться к нему и не изобретать велосипед. Благодаря инструментам управления знаниями картина экспертизы сотрудников видна более объемно и четко.
С чего начать строить систему управления знаниями
Изучить опыт других экспертов
Сегодня в России есть профессиональная ассоциация специалистов в менеджменте знаний – KM-Alliance. Кроме того, проводятся открытые конференции, на которых выступают практики, например, «Конференция TEAMLY: управление знаниями и эффективная совместная работа». Возможно, там вы найдете решения для компании, похожей на вашу.
Проанализировать, какие практики управления знаниями уже прижились
Ни в одном источнике нет на 100% готового решения, как построить систему управления знаниями именно в вашей компании. Потому что система должна быть органично связана с процессами и корпоративной культурой.
Отдельно стоит сказать про программу подготовки студентов. Взять готового конструктора со стороны сложно, поэтому в «ОАК» начинают готовить специалистов под себя, начиная с института. Параллельно с учебой в вузе, студенты изучают реальные инструменты и задачи. Таким образом, на работу приходят люди, уже способные воспринимать знания, которыми обладает компания.
Чтобы оценить, насколько эффективно работают практики управления знаниями в «ОАК», мы придумали простой и универсальный шаблон. Он поможет оценить, как работают инструменты управления знаниями в вашей компании.
В строке – сам инструмент. В столбце – этапы жизненного цикла знаний в компании. Как это выглядит на практике? Например, мы поняли что методики для наставников внутри компании проверяются на актуальность только в момент создания. Некоторые методики уже устарели, но за этим никто не следил. Или извлеченные уроки у нас почти не сохраняются в формализованном виде.
После анализа мы увидели сильные и слабые стороны, и стало понятно, в каком направлении двигаться.
Объединить все разрозненные источники информации в единой цифровой среде
Основное решение мы видели в том, что всю необходимую информацию человек мог получить в одном пространстве. Не обязательно копировать информацию из всех систем на новую платформу, достаточно просто наладить связь между разрозненными источниками с помощью ссылок или других инструментов.
Дополнительно стоит отметить гибкие права доступа к документам и экспертам и удобный интерфейс. Это важный момент: если с системой неприятно работать, это может похоронить весь проект внедрения. До последних событий, у нас стояло западное ПО. На сегодняшний день мы выбрали для импортозамещения российскую платформу TEAMLY, которая отвечает всем этим требованиям.
Встроить ПО в рабочие процессы
Мы не верим в то, что работа и управление знаниями могут существовать по отдельности. Мы не перестраивали рабочие процессы под ПО, а подстраивали платформу под привычки людей.
Например, все сотрудники у нас привыкли работать в Microsoft Office. Мы решили не ввязываться в неравный бой и не переучивать людей пользоваться другим редактором. Мы сделали специальный плагин для Microsoft Office. Как он выглядит?
Человек находит в электронной экспертной среде нужный документ в Excel. Открывает его в привычном формате, вносит изменения. А перед тем, как закрыть файл, плагин спрашивает: «Сохранить ли изменения в экспертной среде?». Достаточно ответить да.
Более того, плагин все равно будет работать так, даже если человек скачает файл к себе в папку. Сравните, если бы вам пришлось искать на компьютере среди всех папок файл и заново его загружать на платформу.
Технически не очень сложное решение, но сопротивления при внедрении намного меньше.
Учитывать корпоративную культуру
Если бы меня попросили назвать самое большое препятствие для внедрения менеджмента знаний, я бы отметил корпоративную культуру. Именно от неё зависит, как сотрудники будут встречать новые инструменты. Мы не могли ждать, когда культура изменится сама по себе, и тогда мы наконец внедрим нашу систему. Постепенно мы сами стали решать задачу изменения корпоративной культуры.
Мы пробовали разные инструменты: от приказов до вовлечения. И эти две крайности на самом деле не действовали на причины проблем.
Принуждение сверху – очень эффективный инструмент. В некоторых случаях без него не обойтись, и сотрудники скажут спасибо, но потом. Постоянно его использовать нельзя ➡ будет «итальянская забастовка»: формально правила выполняются, но результат не порадует
Вовлечение тоже отлично работает. Но его трудно формировать и поддерживать. Нам таким образом удалось привлечь лишь 5-10% сотрудников. И часть из них остыла к этой идее до того, как внедрение было завершено.
“На практике мы нашли третий вариант, который условно назвали «сделка». Вспомните случай с корпоративным университетом. Была проблема с подготовкой отчета. Мы помогли её решить с помощью автоматизации и незаметно внедрили элементы управления знаниями”, – рассказывает Антон.
Таким образом, постепенно, небольшими шагами можно довольно серьезно изменить процессы, культуру и внедрить систему управления знаниями даже в очень большой и консервативной компании.
Полезные ссылки, о которых мы упоминали:
✔️ TEAMLY – платформа для совместной работы и управления знаниями. Сюда переехали знания «ОАК» после всем известных событий. Есть бесплатная версия в облаке, можно протестировать
✔️ Дайджесты премии «Преображение» – здесь собраны лучшие кейсы из российской практики управления знаниями. Их выбирают профессиональные knowelege-менеджеры. Очень рекомендуем. Возможно среди этих решений вы найдете компанию, похожую на вашу.
✔️Записи докладов с конференции TEAMLY об управлении знаниями. Там тоже много докладов об управлении знаниями. Это ссылка на YouTube, так что будет удобно слушать в машине на x2, у кого дефицит времени.
✔️ Телеграм-канал TEAMLY. Обсуждаем базы знаний, фреймворки по организации командной работы в ИТ и осмысляем теорию управления знаниями. А ещё мы проводим много открытых мероприятий, и в первую очередь публикуем анонсы там. Подписывайтесь, чтобы ничего не пропустить.
