Одной из общеизвестных максим является фраза «Ты не можешь управлять тем, что не можешь измерить» и поэтому измерять надо всё.
Однако измерение:
Система организованная сложнее, чем малый коллектив из компетентных специалистов с перекрывающимися областями знаний, может быть измерена множеством разных правильных способов. Часто не применяется ни один из них, а если применяется, то неверно.
И неверным способ может быть потому, что применяется: злонамеренно; привычно-ошибочно; или компульсивно, чтобы не думать и чем-то занять руки и голову.
Хрестоматийный пример измерения состояния системы
Два последних способа применяются чаще, даже если они применяются во вред себе, но только в одном из них возможно выворачивание ситуации как в сторону злоупотребления, так и в сторону всеобщей пользы и благоденствия. И это не компульсивный способ.
Распространённым заблуждением в среде специалистов в целом и на хабре в частности является презумпция вменяемости. Всякий субъект считается действующим осмысленно и рационально, даже если со стороны это выглядит иначе, и обратное быть доказано не может потому, что наблюдатель никогда не в курсе всей ситуации субъекта и данных, которыми он оперирует.
Дополнением к этому идёт религиозная вера в разумный замысел в применении к коммерческим структурам и их составляющим. Разумный замысел подтверждается уставными документами компании, оргструктурой предприятия, деятельностью и тратами, которые выглядят нацеленными и целесообразными.
Но история развития многих компаний больше напоминает процесс существования колонии простейших из нескольких видов.
Хлебная закваска — симбиоз дрожжей и молочно-кислых бактерий
Структуры, в которые они собираются, как-то перерабатывают питательные вещества из внешней среды в вещества, пригодные для употребления коллегами-симбионтами; меняют окружающую среду в борьбе с конкурентами; и такой биом может быть на удивление цельным, эффективным и длительным, производить ценный продукт. И никакого разумного замысла в таком симбиозе нет. Это естественное следствие живых организмов приспосабливаться к условиям.
Структуры обмена информацией в таких компаниях как-то организуются, как-то функционируют, имеют определённые (и описанные) правила зарождения, развития и смерти, зависят от личностного фактора в деталях реализации, уязвимы к злоупотреблениям и способны к самозащите (и защите внутренней структуры).
Нельзя такие компании сравнивать с многоклеточными организмами в силу возможности свободного перехода в одиночное существование или в другую колонию; и нельзя их сравнивать с биомами многоклеточных в силу ограниченного набора факторов, которыми они регулируются, и скорости регуляции этих компаний.
Так исторически сложилось в дизайне
Внутренние связи в таких компаниях функционируют потому, что «так исторически сложилось» — и при всей непрозрачности и затратности этой системы она работает до тех пор, пока не упрётся в естественные ограничения; решением для преодоления ограничений часто выбирается повышение управляемости компаний (для способности к рывку или длительной работе на износ); повышение управляемости вводится через внедрение метрик, последовательных измерений и прочее принуждение.
Как водится, неправильно это делают чаще, чем правильно. И вот почему.
Старые и почтенные профессии, такие как архитектор, инженер-мостостроитель, интендант и бухгалтер, обладают множеством механизмов, которые контролируют и ограничивают их деятельность, существенно уменьшают вероятность совершения ошибки и упрощают её поиск. В бухгалтерии (поскольку деньги — это действительно важно) контроль точнее и постоянный. В архитектуре (особенно если касаться малоэтажного строительства) — слабее и ситуативный.
Большая часть прочих профессий такими инструментами статистического контроля не владеют, даже если они для них разработаны и описаны.
Конечно, есть множество примеров обратного, в которых методология управления проектами, например, применяется правильно, всё идёт хорошо и последовательно, риски и требования управляемы, и заканчивается в срок, бюджет и с заявленной функциональностью.
Я бы очень хотел, чтобы это было статистической нормой в окружающем меня мире. Жизнь была бы прекрасна и можно было бы получать экстрим с адреналином не на работе, а в специально организованных условиях. К сожалению, в моём городе (и, глядя на состояние дел в известных мне городах России, в них тоже) это исключение даже для достаточно крупного бизнеса, вроде строительных конгломератов.
Происходит это потому, что, в отличие от двойной записи в бухгалтерии, эти инструменты не входят явным образом в профессиональные обязанности специалистов и менеджеров; а потому считаются второстепенными по отношению к выполнению прочих обязанностей.
Хрестоматийным примером: заточка топора не является профессиональной обязанностью лесоруба, в отличие от количества поваленных деревьев.
И поскольку большинство людей предпочитает не думать над организацией работы и оперировать готовыми решениями, то если в готовом решении не содержится элемент статистического контроля (или если его оттуда можно безболезненно выкинуть), его и не будут использовать (или, со временем, выкинут).
Потому, что думать затратно и сложно, этому не учат в школе, и если есть иллюзия, что первый попавшийся в руки инструмент, приложенный к ситуации, её исправляет, то эту иллюзию будут поддерживать, подкреплять и не давать её разрушить всеми доступными силами и средствами, даже если последствия уже наступили на интересанта и лиц, его окружающих.
— Здравствуйте! Мы к вам, — последствия.
Удивительно, но если на такого человека падает задача внедрения методологии контролируемой организации работ, то он действует идентично. Хватает первое, что попало в руки, прикладывает к сформированной структуре, получает какой-то результат. Через некоторое время всё, что он наделал, рассасывается в организации и она возвращается к статусу кво.
И так длится множество итераций подряд, см. примеры недовнедрения CRM.
Результат труда хорошего, внимательного, деятельного и компетентного специалиста делает компанию управляемой. У неё не то, чтобы появляется скелет — скорее образуется общая иерархия и направленность движения, более детальная специализация.
Из аморфно-болтающейся колонии она превращается в гидру, а то и в португальский военный кораблик, и при этом не очень важно, что именно организовывал этот специалист. Выстроенная система финансового учёта, настроенные бизнес-процессы или работа кадровой службы (а часто всё вместе, хоть и с упором на что-то одно) показывают, что есть способ действий более эффективный, чем было принято, и, следовательно какие-то приёмы оттуда можно применить и в других местах.
Структурированная компания в бирюзовом океане
Хорошие примеры, которые можно рекомендовать, на которых можно сделать свой бизнес, который потонет в ворохе схожих предложений от людей, которые так делать не умеют, зато умеют говорить о том, как они так делать умеют.
А если не получилось, то просто ваша компания не готова к agile.
Конечно, я видел только плохие варианты. Про хорошие я слышал в бизнес-кейсах бизнес-тренеров и читал у Ивана Белокаменцева.
Потому, что у нас цивилизация поколения Y и это цивилизация профанов. Индустриальная и постиндустриальная революции создали такой спрос на кадры, что даже всеобщее принудительное образование не может закрыть все вакансии компетентными специалистами.
Поэтому из нижнего слоя людей, способных к чёрной неквалифицированной работе, в вышележащие вытягивает вакуумом тех, кто может хоть как-то решать проблемы этого уровня (или успешно демонстрирует готовность решать эти проблемы; или работодатель верит в него, что он справится). И те, кого вытянуло, не обладают инструментами и знаниями о методологиях, тем более они не умеют их применять и ни у кого не могут научиться.
И снова, и снова рожают велосипеды на смену тому, что было изобретено и успешно реализовано до них (вроде UX, пришедшего на смену незаслуженно забытому HCI).
И если программист может показать свою некомпетентность не справившись с задачей не по уровню, то у менеджера всегда есть железная отмазка, что «люди плохие». Коллектив некомпетентный, игнорирует, саботажит и вредничает. И, увы, часто он бывает прав, потому что профан на должности уровнем выше его реальных компетенций живёт в постоянном стрессе и успешно применяет синдром самозванца со всеми его психзащитами в виде отрицания, вытеснения, гнева, торга, депрессии и смирения с переходом в апатию, но он не будет слушать такого же некомпетентного самозванца, хоть тот дерись.
Вы знаете, как сложно найти квалифицированного сантехника.
С менеджерами всё ещё хуже потому, что эта работа в общественном сознании выглядит проще и менее требовательной к навыкам.
И, конечно, мало кто знает, как её проверять.
Поэтому, когда такие менеджеры начинают внедрять инструменты учёта и контроля в среде специалистов, занятых выполнением работ, которые выше их уровня квалификации не на одну ступень, и справиться с ними помогают только фреймворки, применяемые как магические заклинания без какого-то понимания происходящих процессов, они последовательно совершают все ошибки, которые можно совершить, и продолжают прыгать с правильными словами с места на место.
И я верю, что у тех, кто захочет мне возразить, всё иначе — но они выше той планки, до которой пытается добраться большая часть организаций, их колония уже отрастила себе целеполагание и специализацию, может быть даже обзавелась экзоскелетом, и у них там всё как в учебнике и в хороших методических пособиях по менеджменту, и я, конечно, не поеду к ним проверять, как у них всё хорошо и разумно устроено.
Но какой бы бирюзовый океан не покоряли ваши португальские кораблики знайте, что тех, кто никогда не перешагнёт нижний порог компетентности, и никогда не повысит управляемость своих компаний намного больше, чем вас.
Не надо считать их образованнее, разумнее или рациональнее, чем они есть. Не надо считать их тупыми и ленивыми — они ежедневно справляются с тем, с чем справляться не умеют потому, что никто, кроме них в этот ад за предлагаемые деньги не полезет. Не надо думать, что они не пытаются учиться — но на каждый дельный курс есть чёртова дюжина вебинаров от бизнес-молодости и прочих крикливых недоумков, на каждый дельный учебник есть десять бизнес-книг, и у них нет инструментов для проверки и верификации всего этого.
Однако измерение:
- не бесплатное (стоит сил, времени и конкретных денег);
- не общедоступное (чтобы понять, как и что мерять, надо изучить многие дисциплины);
- энергоёмкое (добавляет к работе затраты на поддержание измерений и на контроль своевременности и актуальности);
- корруптогенное (добавляет возможности для злоупотребления);
- ограниченное (чем больше точность отдельных измеряемых параметров, тем больше допуски для других);
- требовательное к состоянию измеряемой системы;
- очень часто может быть либо точным, либо актуальным;
- мало кому интересно в сыром виде;
- при известной ловкости может подтвердить любую точку зрения лица, интерпретирующего результаты;
- не может являться самоцелью, если это не статистическое изыскание.
Система организованная сложнее, чем малый коллектив из компетентных специалистов с перекрывающимися областями знаний, может быть измерена множеством разных правильных способов. Часто не применяется ни один из них, а если применяется, то неверно.
И неверным способ может быть потому, что применяется: злонамеренно; привычно-ошибочно; или компульсивно, чтобы не думать и чем-то занять руки и голову.
Хрестоматийный пример измерения состояния системы
Два последних способа применяются чаще, даже если они применяются во вред себе, но только в одном из них возможно выворачивание ситуации как в сторону злоупотребления, так и в сторону всеобщей пользы и благоденствия. И это не компульсивный способ.
А теперь подробно
Распространённым заблуждением в среде специалистов в целом и на хабре в частности является презумпция вменяемости. Всякий субъект считается действующим осмысленно и рационально, даже если со стороны это выглядит иначе, и обратное быть доказано не может потому, что наблюдатель никогда не в курсе всей ситуации субъекта и данных, которыми он оперирует.
Дополнением к этому идёт религиозная вера в разумный замысел в применении к коммерческим структурам и их составляющим. Разумный замысел подтверждается уставными документами компании, оргструктурой предприятия, деятельностью и тратами, которые выглядят нацеленными и целесообразными.
Но история развития многих компаний больше напоминает процесс существования колонии простейших из нескольких видов.
Хлебная закваска — симбиоз дрожжей и молочно-кислых бактерий
Структуры, в которые они собираются, как-то перерабатывают питательные вещества из внешней среды в вещества, пригодные для употребления коллегами-симбионтами; меняют окружающую среду в борьбе с конкурентами; и такой биом может быть на удивление цельным, эффективным и длительным, производить ценный продукт. И никакого разумного замысла в таком симбиозе нет. Это естественное следствие живых организмов приспосабливаться к условиям.
Структуры обмена информацией в таких компаниях как-то организуются, как-то функционируют, имеют определённые (и описанные) правила зарождения, развития и смерти, зависят от личностного фактора в деталях реализации, уязвимы к злоупотреблениям и способны к самозащите (и защите внутренней структуры).
Нельзя такие компании сравнивать с многоклеточными организмами в силу возможности свободного перехода в одиночное существование или в другую колонию; и нельзя их сравнивать с биомами многоклеточных в силу ограниченного набора факторов, которыми они регулируются, и скорости регуляции этих компаний.
Так исторически сложилось в дизайне
Внутренние связи в таких компаниях функционируют потому, что «так исторически сложилось» — и при всей непрозрачности и затратности этой системы она работает до тех пор, пока не упрётся в естественные ограничения; решением для преодоления ограничений часто выбирается повышение управляемости компаний (для способности к рывку или длительной работе на износ); повышение управляемости вводится через внедрение метрик, последовательных измерений и прочее принуждение.
Как водится, неправильно это делают чаще, чем правильно. И вот почему.
Проблема архитектора
Старые и почтенные профессии, такие как архитектор, инженер-мостостроитель, интендант и бухгалтер, обладают множеством механизмов, которые контролируют и ограничивают их деятельность, существенно уменьшают вероятность совершения ошибки и упрощают её поиск. В бухгалтерии (поскольку деньги — это действительно важно) контроль точнее и постоянный. В архитектуре (особенно если касаться малоэтажного строительства) — слабее и ситуативный.
Большая часть прочих профессий такими инструментами статистического контроля не владеют, даже если они для них разработаны и описаны.
Конечно, есть множество примеров обратного, в которых методология управления проектами, например, применяется правильно, всё идёт хорошо и последовательно, риски и требования управляемы, и заканчивается в срок, бюджет и с заявленной функциональностью.
Я бы очень хотел, чтобы это было статистической нормой в окружающем меня мире. Жизнь была бы прекрасна и можно было бы получать экстрим с адреналином не на работе, а в специально организованных условиях. К сожалению, в моём городе (и, глядя на состояние дел в известных мне городах России, в них тоже) это исключение даже для достаточно крупного бизнеса, вроде строительных конгломератов.
Происходит это потому, что, в отличие от двойной записи в бухгалтерии, эти инструменты не входят явным образом в профессиональные обязанности специалистов и менеджеров; а потому считаются второстепенными по отношению к выполнению прочих обязанностей.
Хрестоматийным примером: заточка топора не является профессиональной обязанностью лесоруба, в отличие от количества поваленных деревьев.
И поскольку большинство людей предпочитает не думать над организацией работы и оперировать готовыми решениями, то если в готовом решении не содержится элемент статистического контроля (или если его оттуда можно безболезненно выкинуть), его и не будут использовать (или, со временем, выкинут).
Потому, что думать затратно и сложно, этому не учат в школе, и если есть иллюзия, что первый попавшийся в руки инструмент, приложенный к ситуации, её исправляет, то эту иллюзию будут поддерживать, подкреплять и не давать её разрушить всеми доступными силами и средствами, даже если последствия уже наступили на интересанта и лиц, его окружающих.
— Здравствуйте! Мы к вам, — последствия.
Удивительно, но если на такого человека падает задача внедрения методологии контролируемой организации работ, то он действует идентично. Хватает первое, что попало в руки, прикладывает к сформированной структуре, получает какой-то результат. Через некоторое время всё, что он наделал, рассасывается в организации и она возвращается к статусу кво.
И так длится множество итераций подряд, см. примеры недовнедрения CRM.
Те, которые не такие
Интересно, что ярче всего против подобного описания наблюдаемой реальности протестуют те, кто, преимущественно, не любит действовать таким способом и стремится к тотальной осознанности каждого движения.
Во-первых, конечно, их меньшинство; во-вторых — полная прозрачность, ясность и осознанность вещь излишняя и недостижимая, нужна просто достаточная и только там, где это необходимо.
Мерить мир по себе и считать людей рациональными и осознанными приятно, но не верно; считать каждое своё действие осмысленным и выбранным на основе правильно проведённого анализа окружающего мира ещё приятнее, но в максимуме это выглядит как паралич воли, апатия и абулия. А при абулии в пользу любого варианта приводится достаточное количество логичных, разумных, взвешенных и верных аргументов, и выбрать между ними решительно невозможно.
Потому что воля — производная от эмоций, а не от интеллекта.
Идеальные случаи.
Результат труда хорошего, внимательного, деятельного и компетентного специалиста делает компанию управляемой. У неё не то, чтобы появляется скелет — скорее образуется общая иерархия и направленность движения, более детальная специализация.
Из аморфно-болтающейся колонии она превращается в гидру, а то и в португальский военный кораблик, и при этом не очень важно, что именно организовывал этот специалист. Выстроенная система финансового учёта, настроенные бизнес-процессы или работа кадровой службы (а часто всё вместе, хоть и с упором на что-то одно) показывают, что есть способ действий более эффективный, чем было принято, и, следовательно какие-то приёмы оттуда можно применить и в других местах.
Структурированная компания в бирюзовом океане
Хорошие примеры, которые можно рекомендовать, на которых можно сделать свой бизнес, который потонет в ворохе схожих предложений от людей, которые так делать не умеют, зато умеют говорить о том, как они так делать умеют.
А если не получилось, то просто ваша компания не готова к agile.
Конечно, я видел только плохие варианты. Про хорошие я слышал в бизнес-кейсах бизнес-тренеров и читал у Ивана Белокаменцева.
Почему так редко и так мало?
Потому, что у нас цивилизация поколения Y и это цивилизация профанов. Индустриальная и постиндустриальная революции создали такой спрос на кадры, что даже всеобщее принудительное образование не может закрыть все вакансии компетентными специалистами.
Поэтому из нижнего слоя людей, способных к чёрной неквалифицированной работе, в вышележащие вытягивает вакуумом тех, кто может хоть как-то решать проблемы этого уровня (или успешно демонстрирует готовность решать эти проблемы; или работодатель верит в него, что он справится). И те, кого вытянуло, не обладают инструментами и знаниями о методологиях, тем более они не умеют их применять и ни у кого не могут научиться.
И снова, и снова рожают велосипеды на смену тому, что было изобретено и успешно реализовано до них (вроде UX, пришедшего на смену незаслуженно забытому HCI).
И если программист может показать свою некомпетентность не справившись с задачей не по уровню, то у менеджера всегда есть железная отмазка, что «люди плохие». Коллектив некомпетентный, игнорирует, саботажит и вредничает. И, увы, часто он бывает прав, потому что профан на должности уровнем выше его реальных компетенций живёт в постоянном стрессе и успешно применяет синдром самозванца со всеми его психзащитами в виде отрицания, вытеснения, гнева, торга, депрессии и смирения с переходом в апатию, но он не будет слушать такого же некомпетентного самозванца, хоть тот дерись.
Вы знаете, как сложно найти квалифицированного сантехника.
С менеджерами всё ещё хуже потому, что эта работа в общественном сознании выглядит проще и менее требовательной к навыкам.
И, конечно, мало кто знает, как её проверять.
Поэтому, когда такие менеджеры начинают внедрять инструменты учёта и контроля в среде специалистов, занятых выполнением работ, которые выше их уровня квалификации не на одну ступень, и справиться с ними помогают только фреймворки, применяемые как магические заклинания без какого-то понимания происходящих процессов, они последовательно совершают все ошибки, которые можно совершить, и продолжают прыгать с правильными словами с места на место.
И я верю, что у тех, кто захочет мне возразить, всё иначе — но они выше той планки, до которой пытается добраться большая часть организаций, их колония уже отрастила себе целеполагание и специализацию, может быть даже обзавелась экзоскелетом, и у них там всё как в учебнике и в хороших методических пособиях по менеджменту, и я, конечно, не поеду к ним проверять, как у них всё хорошо и разумно устроено.
Но какой бы бирюзовый океан не покоряли ваши португальские кораблики знайте, что тех, кто никогда не перешагнёт нижний порог компетентности, и никогда не повысит управляемость своих компаний намного больше, чем вас.
Не надо считать их образованнее, разумнее или рациональнее, чем они есть. Не надо считать их тупыми и ленивыми — они ежедневно справляются с тем, с чем справляться не умеют потому, что никто, кроме них в этот ад за предлагаемые деньги не полезет. Не надо думать, что они не пытаются учиться — но на каждый дельный курс есть чёртова дюжина вебинаров от бизнес-молодости и прочих крикливых недоумков, на каждый дельный учебник есть десять бизнес-книг, и у них нет инструментов для проверки и верификации всего этого.
«Они думают, что думают. Но им кажется»
Некто очень умный
