Что лучше, Благоприятный стресс или расслабленное поведение?
На западе в производственных компаниях царит тишина и порядок. Данное, казалось бы, расслабленное состояние – сильно обманчиво. Под тишиной и порядком кроется постоянная концентрация на результат, можно сказать, «благоприятный стресс». В зависимости от региона и страны данный «благоприятный стресс» может отличаться, но всегда имеет общую цель – постоянно меняться к лучшему, неукоснительно соблюдая требования. В США, например, «благоприятный стресс» сильно связан с незащищенностью трудовых отношений (уволить могут за одну минуту). Долгие годы под страхом увольнения формировалась целая культура, которая вылилась в активность и концентрированность персонала на результате. Многие работники приходят на работу раньше и задерживаются на ней не для того, чтобы показать начальству видимость работы, а для того, чтобы успеть сделать намеченное, успеть сделать больше. В Европе работа строится иначе – работники пытаются максимально использовать рабочее время. На крупном авиационном заводе во Франции приходилось нередко видеть картину, когда люди в буквальном смысле бегают. К сожалению, в промышленных компаниях такая модель управления встречается крайне редко, особенно в государственном секторе.
«Благоприятный стресс» — это один из самых сильных мотивирующих факторов, гораздо сильнее финансовой мотивации. Если его нет, то компанию вряд ли ждет процветающее будущее.
Расслабленная обстановка не мотивирует к изменениям. Все видят, что все хорошо и не хотят делать больше необходимого минимума. Часто видение того, что все хорошо неверное, так как его не с чем сравнить. Все хорошо по сравнению с чем? Когда нет мотивации и стресса, люди не пытаются что-то менять, они будут самыми ярыми сторонниками оставить все как есть. Если они видят, что есть вещи, которые можно улучшить путем изменения, то они скорее будут молчать об этом, так как это может сказаться на их повседневной работе. Руководство, естественно, против такой расслабленной обстановки и пытается найти работающие механизмы мотивации. Но эти стремления рушатся уже на исполнительном уровне. Заведомо искаженная обратная связь не дает возможности понять, что не так. Казалось бы, действенные методы не дают никаких количественных или точнее сказать финансовых результатов. Однако, есть всего один критерий, заменив который в промышленной компании можно построить высокоэффективную систему мотивации! Но об этом чуть позже.
Что такое культура мотивации?
Давайте рассмотрим два завода. На одном люди приходят, делают требуемый объем работы с минимальным общением со смежными подразделениями и вовремя уходят. Для многих задержка на своем рабочем месте на несколько минут – это большая редкость. На таком заводе, на все вопросы будет один ответ – у нас все хорошо.
И вот другой завод, на котором коллективы постоянно в поиске мест, где можно что-то изменить, сделать лучше, качественнее, быстрее. Они обсуждают абсолютно разные идеи и выслушивают мнения каждого. Для теста новой идеи они могут легко задержаться на рабочем месте и уйти домой задолго после завершения рабочего дня. На таком заводе, если спросить про проблемы или сложности, то можно услышать с десяток хороших идей.
Отличие между двумя этими заводами не в отрасли и не в том, государственные они или нет, отличие в культуре мотивации. Сегодня мы часто встречаем как частные, так и государственные промышленные компании с очень развитой культурой мотивации. Так как же ее создать? Что требуется сделать, чтобы мотивация прошла через все уровни промышленного предприятия? Самый простой ответ – нужен правильный инструмент оценки труда. Именно правильно подобранный инструмент оценки труда поможет построить высокоэффективную систему мотивации. Однако, верно и обратное, неправильный инструмент оценки труда может обернуться громадным провалом и способен с легкостью утащить бизнес на дно.
Почему мониторинг простоев тянет бизнес на дно?
Ярким примером неправильного инструмента оценки труда промышленного предприятия является мониторинг простоев оборудования. Под простоем понимается бездействие или не работа производственного оборудования, например станка с ЧПУ. Оборудование при этом включено, но ничего не делает. Само наличие простоя связано с организационной или производственной причиной и может быть обоснованным или необоснованным.
Многие считают, что факт наличия простоя — это плохо. Данное суждение ошибочно и во многом связано с психологией. Некорректно считать, что если оборудование включено, то оно обязательно должно что-то делать. Проведем аналогию с уличным освещением: если есть электричество, это не значит, что нужно постоянно освещать улицу. Более того, если освещать улицу меньше, то и расходы будут меньше. В этом случае оборудование большую часть времени будет что-то делать ради того, чтобы что-то делать. Люди не будут задумываться над тем, чтобы делать быстрее, потому что если сделать быстрее, то оборудование будет работать меньше и не факт, что дополнительная работа появится. Часто мы видим картину, когда, наоборот, пытаются увеличить циклы изготовления: используют щадящие режимы, малые скорости и нагрузки, занижают подачи и скорости. Если вернуться к аналогии с уличным освещением, то это равносильно выбору критерия оценки труда исходя из времени освещения улицы. В этом случае мы получим круглосуточно работающее освещение, вне зависимости от того есть ли на улице транспорт или люди. Самый простой ответ – нужен правильный инструмент оценки труда. Именно правильно подобранный инструмент оценки труда поможет построить высокоэффективную систему мотивации. Верно и обратное, неправильный инструмент оценки труда может обернуться громадным провалом и способен с легкостью утащить бизнес на дно.
Когда учет времени простоев оборудования выбран в качестве основного инструмента оценки труда – это экономическая эффективность. В случае с простоями оборудования экономическая эффективность крайне мала. По экспертным оценкам она не превышает 3%, то есть даже небольшие инвестиции не окупятся. Столь низкая экономическая эффективность обусловлена связью между мониторингом простоев и фондом оплаты труда и, как правило, бесполезной загрузкой оборудования, которая не сказывается на росте количества произведенной продукции.
Еще один негативный момент связан с решением выбрать систему учета времени простоев производственного оборудования в качестве инструмента оценки труда. Такой выбор повлечет за собой существенный негатив со стороны персонала. Любая дополнительная работа, связанная с отчетностью и контролем, крайне негативно воспринимается. Когда в производственной компании активно продвигается мониторинг простоев, как правило, для оборудования довольно быстро находят работу и из резервов остается только то время, которое зависит от операторов. Это время, которое связано с:
Временем переналадки
Временем на перерывы и прием пищи
Временем на личные надобности
Сокращение времени переналадки сложный и долгий процесс (считают те, кто занят мониторингом простоев), фокус смещается в контроль времени перерывов и времени на личные надобности, что вызывает бурю негативных эмоций от производственного персонала.
Как только компания приступила к мониторингу простоев – она отвязывает веревку и отчаливает от пирса. Только вместо нормальной воды у нее болото, которое засосет компанию и утянет на дно.
Стоит ли вообще заниматься простоями? Опыт показывает, что работы по контролю простоев должны носить переменный характер. Как правило, создается небольшая группа из разных экспертов (технолог, плановик, качество, диспетчер), по аналогии с Process FMEA (Process Failure Mode and Effects Analysis). Эта группа точечно и на очень короткое время приступает к контролю простоев на отдельном участке. Во время контроля, группа вырабатывает рекомендации для устранения узкого места и переходит на другой проблемный участок. Обычно работы на одном участке длятся не более одного месяца. При этом нет негатива от производственного персонала, а наоборот – видна их поддержка, так как они понимают, что пытаются решить их проблемы, а не добавить очередное средства контроля.
Какой инструмент оценки труда выбрать?
Успешные промышленные компании для построения высокоэффективной системы мотивации выбирают коэффициент полезной работы оборудования в качестве инструмента оценки труда.
Коэффициент полезной работы – это время, когда оборудования работало с пользой. Если речь идет о станке с ЧПУ, то это время, когда изменялась геометрия заготовки (т.е. был съем стружки), соблюдались определенные режимы (например, работа в автоматическом режиме).
Использование данного метода в качестве инструмента оценки труда дает возможность количественной оценки труда технологов и производственного персонала. При этом данная оценка не будет зависеть от качества производственного планирования.
Коэффициент полезной работы оборудования показывает наилучшие на рынке показатели экономической эффективности – 71%. Контроль коэффициента полезной работы оборудования естественным образом побуждает пересматривать нормы и оптимизировать технологию. Компании, которые следят за коэффициентом полезной работы, выпускают больше продукции с постоянным уровнем качества.
