Прежде чем перейти к статье, хочу вам представить, экономическую онлайн игру Brave Knights, в которой вы можете играть и зарабатывать. Регистируйтесь, играйте и зарабатывайте!
У нас небольшая продуктовая ИТ компания, чуть меньше 30 человек. Есть офисы в Дубне, Москве и в Таганроге, пару человек было разбросано по другим частям России. И мы до коронокризиса работали с 9 до 18, сидя на своих мягких креслах у 2-3 мониторов в офисе. Надеюсь, наша история перехода на удалёнку будет вам полезна.
Мы давно рассматривали возможность стать полностью распределенной командой. Если честно – это была моя мечта. Но не решались. Не было бы счастья да несчастье помогло – нормативный документ сознательность отправила всех нас работать из дома. Не останавливая процессы мы где-то за неделю провели реорганизацию процессов и больше не хотим возвращаться в офис.
Я хочу поделиться с вами нашим опытом и рассказать, почему эта мысль долго сидела в моей голове, какие инструменты для каких процессов мы использовали и какие вопросы должен задать себе руководитель, прежде чем отказываться от офиса.
Кто мы?
Мы – продуктовая IT-компания (а я руководитель), занимаемся разработкой AIOps-платформы для анализа логов, UX-мониторинга и автоматизированного инцидент-менеджмента.
Понятно, что в такой компании основная часть команды – разработчики. Их в компании больше 20, не включая периодически подключаемых аутсорсеров. Помимо разработки, у нас есть отдел маркетинга и партнёрский отдел.
Мы думали, что офис – это, в первую очередь, место для формирования корпоративной культуры. Место силы и наше рабочее место. Когда мы открывали офис в Таганроге, чтобы «подружить» команды, мы попросили новых сотрудников в течение месяца поработать вместе с нами в Дубне, и только после этого «отпустили домой».
![](https://habrastorage.org/webt/ey/it/tr/eyittrk15iqe7ifl3axn0_pjthm.jpeg)
То есть части команды уже были разрозненны географически, поэтому офисной «общности» не было. Формировались свои микроклиматы. Не было общности и функциональной – и люди, и задачи у разработки с одной стороны и у продаж и маркетинга с другой – очень разные. Это два мира.
Мысли об «удалёнке»
Вот несколько мыслей, которые постоянно крутились в моей голове:
Зачем тратить время сотрудников на дорогу, их деньги на оплату проезда?
Кто-то добирался до офиса больше одного часа в одну сторону. Два часа в день, 10 раз в неделю, 40 раз в месяц, 480 раз в год. Это 20 полных дней! Не говоря уже о том, что московское метро в час пик – не самое приятное место. А теперь это еще и место потенциальных неблагоприятных контактов с эпидемиологической точки зрения.
Зачем мы тратим деньги на аренду большого офиса в центре Москвы?
Зачем покупаем каждому мебель? Несем затраты на интернет, переезды, канцелярию и много других мелочей. Это статьи бюджета, которые можно оптимизировать, а экономию пустить, например, на разработку и найм дополнительных людей в команду, увеличение зарплат. Ну или на корпоративы, в конце концов. Ведь можно содержать небольшой офис без выделенных мест для проведения общих собраний, встреч, с небольшим количеством временных рабочих мест. В среднем цена места в коворкинге в Москве – примерно 20 000 рублей в месяц, или 240 тысяч в год. На одного сотрудника. У нас было 10 выделенных мест в Москве, можем оставить 3 без привязки к сотруднику. Уже экономия больше 1,5 млн. рублей!
Зачем мы тратим ресурсы на неоптимальные процессы?
Мы тратим время и силы на процессы, которые не нужны или можно оптимизировать. Кто-то брейнштормит на флипчарте. Кто-то пишет мысли в блокнот. Потом дома или на встрече у клиента хочешь посмотреть записи, а они остались на стене в офисе. Fail. Информация теряется, ее хранение не централизованно (а у некоторых почерк такой, что и не разберешь). Бывает хуже – когда два человека обсудили проблему и приняли решение, но о нем никто не знает, потому что оно было на словах. Разные люди сидят в разных местах и не знают, чем занимаются коллеги. Можно, конечно, проводить оперативки как на заводе, собирая всех на 2 часа в неделю, но это потерь на 250 человеко-дней в год. Да и эффективность низкая. Процессу коммуникаций точно нужна цифровая трансформация.
Можно ли работать эффективнее?
На удаленной работе никто не видит процесса. Виден результат. Люди на «удалёнке» работают более собранно – и работают на то, чтобы закрывать задачи. Понятно, что есть форс-мажоры, что есть сдвиги, есть сложности – но идти спринтами легче и быстрее, когда проверяется не соответствие процессу, а достигнутый результат. Мы же платим не за время в офисе.
![](https://habrastorage.org/webt/kr/ov/8d/krov8d1hhimmf_nmhdieiygn6dk.jpeg)
Наверняка похожие мысли возникали и у вас.
Как построить эффективную коммуникацию и процессы?
Первое что мы сделали, это хорошо изучили гайд GitLab (почитать его можно тут) и создали свой собственный по его подобию. Он состоит из следующих разделов:
Раздел | О чём раздел | Цель |
Введение |
|
Вовлечь сотрудников, повысить эффективность выполнения стратегии. Тут мы описываем куда мы идем и на каком сейчас этапе. |
Принципы |
То, что мы вместе разделяем, наш базис для эффективной коммуникации, наша корпоративная ДНК. Тут не то, кем мы хотим быть, а то какие мы сейчас. |
Шпаргалка для нашего HR при подборе новых людей в команду и напоминание для всех, кто мы внутри. |
Основные инструменты коммуникации и назначение |
|
Повысить эффективность операционной работы и ускорить адаптацию нового сотрудника. |
Внешние коммуникации |
|
Повысить лояльность клиентов и партнеров и извлечь максимум от каждой коммуникации. |
Внутренние коммуникации |
|
Повысить эффективность конверсии из слов к делу. |
Первые шаги на рабочем месте |
|
Ускорить адаптацию нового сотрудника. |
Гайд постоянно дополняется. Каждый раздел уже стал больше за счет подразделов. Это живой документ. По сути своей — это первое, что получит человек, пришедший к нам в команду и первое, что видит каждый сотрудник, войдя в наш Confluence.
Инструменты
Наверняка у вас есть или была проблема, когда формально задачи должны решаться через корпоративный портал, тасктрекер или почту, но есть несколько десятков чатов в WhatsApp или Telegram, есть телефон, есть облачный или корпоративный диск, где нужно постоянно искать документы, следить за тем, чтобы доступы были у тех, кому они нужны, и не были у тех, кому нет. Каждый администрирует свои процессы или лично, или с руководителем. Доступ к информации разрознен, информация в разных источниках может быть неактуальной (у меня так было с презентациями, они лежали, мне кажется, везде и по несколько версий, была постоянная путаница какая самая актуальная).
Поэтому мы решили, что будем пользоваться только теми инструментами, которые ниже в таблице и ввели пару важных правил. Эти инструменты закрывают наши потребности в коммуникации, хранении информации и настройке эффективных процессов.
Вот наш список
Функции | Инструмент |
Хранилище знаний |
Confluence |
Трекинг времени и тайм-менеджмент |
Clockify |
Проектная работа, контроль поручений и задач |
Jira |
Оперативное общение и быстрое принятие решений |
Slack |
Общие доски для совместной работы |
Miro |
Митинги и онлайн-встречи |
BigBlueButton |
Автоматизация кадровых вопросов и бюрократия |
Bitrix24 |
Бухгалтерский, налоговый и кадровый учет |
1С |
Создание дизайн-макетов |
Figma |
Бизнес-аналитика, мониторинг, анализ логов и дашборды |
MONQ |
CRM |
Bitrix24 |
Репозиторий |
Gitlab |
Если будут вопросы, почему мы выбрали тот или иной инструмент, пишите в комментарии, я отвечу.
Раньше такого не было, но сейчас, мне кажется, мы уже начнем играть в покер с коллегами из разных городов по вечерам, запустив параллельно видеовстречу в BigBlueButton.
Правило №1: Сохраняй результат в базу знаний
Один из самых главных принципов удаленной работы, на мой взгляд, заключается в этом правиле. Все, что рождается на “удалёнке”, должно быть сохранено. Больше нельзя записать что-то на листочке и оставить это соседу. Нельзя написать на белой доске план релиза в большом кабинете для разработчиков. Нельзя попросить передать при встрече что-то кому-то. Только цифровое хранилище знаний. Для нас это Confluence.
Пример процесса формирования знаний в компании теперь выглядит так:
![](https://habrastorage.org/webt/nn/ti/pg/nntipgfc-wkgsvkajvkjrhmliak.png)
Правило №2: Управляй встречами правильно
Мы выработали для себя несколько ориентиров, которые помогают команде оставаться на связи. Тут нет “библии” со сотней советов. Еще только четыре важных момента. Но есть их соблюдать — они стоят сотни бесполезных советов.
К встречам нужно готовиться.
Небольшое отступление: на удалёнке нет очных встреч, нет совещаний, на которые можно опоздать, нет лишних small talks. Так бывает, если к встречам готовиться. Здесь все просто. Куратор назначает встречу и направляет приглашение участникам. Помимо времени и повестки, обязательно сразу прикрепляет ссылку на виртуальную переговорку. Повестка встречи должна быть направлена минимум за 4 часа, если это плановая встреча.
Встречи должны модерироваться.
Куратор — он же ведущий. Он делает вступительное слово и передает его ответственным участниками. Далее следит за временем и темой обсуждения.
Внутренние встречи проводятся с включенными веб-камерами.
Это правило нужно не для того, чтобы посмотреть, кто как выглядит или у кого какие дети и коты. Правило нужно, потому что контакт с человеком гораздо эффективнее, если смотришь ему в глаза. Если камера включена, видно, заинтересован человек или нет, участвует или просто слушает. А еще мы узнали, что наш финансовый директор отрастил бороду (знакомая ситуация, думаю, и для вас).
Встречи должны быть регулярными
У нас проходят еженедельные митинги руководителей. Это быстрый аналог обычной планерки, которые мы, кстати, не всегда проводили в офлайне. Когда ты в офисе, проще обменяться статусом по задачам просто проходя мимо.
Также раз в месяц мы устраиваем регулярные встречи со всей командой (возможно, в крупных компаниях это будут команды отделов или направлений — если сотрудников очень много). Тут есть лайфхак, как сделать их более душевными и теплыми, несмотря на отсутствие живого контакта. Компания за свой счет может заказать всем доставку пиццы — ребятам точно будет приятно. Такие общие встречи проводятся для того, чтобы поделиться со всеми важными новостями: для нас это новый контракт, новый сайт, новый большой релиз или участие в важных для нас мероприятиях. А еще это возможность повидать всех и пообщаться с теми, с кем нет прямого контакта по задачам.
А как теперь управлять?
С переходом на «удалёнку» функции менеджмента, о которых нас учат на разных тренингах по переговорам, рассказывают на MBA и т.д., тоже трансформируются. Уже нельзя посмотреть человеку в глаза и сказать: “Пошли вечером пообщаемся о планах за кружечкой чая”. Корпоративная культура формируется по-другому.
Мы для себя выработали четыре уровня зрелости сотрудника в задачах, каждый из которых при работе не из офиса претерпевает свои изменения.
Тип управления | Как решаются задачи | Мотивация или квалификация | Изменения при удаленной работе |
Делегирование. Либеральный стиль. | Сотрудник лучше руководителя знает предметную область, обладает большими знаниями и опытом, и сам ставит себе задачи, чтобы достичь стратегических целей |
Высокая |
Хоть встретится попить чай, кофе и синхронизироваться по текущим направлениям очно уже не получится, встречи переходят в видеоформат с записью результатов в базу знаний. Тут сильно ничего не изменилось. |
Менторинг, помощь. Демократический стиль. | Сотрудник уже сам берет на себя ответственность. У него достаточно опыта для того, чтобы брать на себя большие автономные блоки задач. |
Выше среднего |
Встречи переходят в видеоформат с записью результатов в базу знаний. Тут очень важным моментом становятся видеовстречи, когда можно лучше почувствовать человека. Отследить, когда у него “тяжелые” времена и падает мотивация. |
Продажа задач. Авторитарный стиль. | Сотрудник уже набрался опыта, чтобы решать нетиповые задачи, но мотивации или опыта еще не хватает, чтобы брать на себя ответственность за результат. |
Ниже среднего |
Подготовка для сотрудника базы знаний по всем аспектам работы или детальнейшая постановка задач. Постоянное совершенствование базы знаний. Ежедневные коммуникации через видеовстречи и мессенджер с целью повышения мотивации и опыта. Продолжается подтягивание сотрудника на следующий уровень зрелости. |
Выдача инструкций. Авторитарный стиль. | Сотрудник не хочет из-за отсутствия мотивации или не может из-за отсутствия опыта выполнять задачи самостоятельно. Тут же еще и саботирующие мастера сидят, тех кого “обидели”, или те, кто не прижился с корпоративной ДНК. |
Низкая |
Декомпозиция задач до наиболее простых. Постановка задач в максимально формализованном виде. Указание, где можно ознакомиться с инструкцией, регламентом, положением. Жесткий контроль. Тут практически ничего не меняется, так как с такими сотрудниками руководство практически не общается. Такие сотрудники, как и прежде, должны или уходить на уровень выше, или на улицу, так как такой сотрудник забирает больше сил, чем приносит пользы. |
Основные изменения ждут сотрудников на средних уровнях зрелости, среди них:
- еще большая потребность в хранилище знаний
- эффективные цифровые инструменты для удаленных коммуникаций
- поддержка руководителя
А надо ли это вам?
- Что нужно спросить у себя и сотрудников, прежде чем принимать решение возвращаться или нет в офис:
- Можно ли большую часть работы делать удаленно? Например, доить коров вручную удаленно просто невозможно (а вот пасти котов можно).
- По каким причинам компания может перейти на дистанционную работу? Что является драйвером? Сколько вы сэкономите? Просто посчитайте.
- Какие процессы можно перевести на «удалёнку», а какие – нет?
- Как вы будете поддерживать корпоративную культуру? Где будет центр корпоративной культуры. У нас кстати, этим центром стал Slack.
- Являются ли ваши сотрудники настолько самостоятельными, чтобы работать вне офиса?
- Как отнесутся к новости сотрудники? Что вообще они хотят и что они думают об этом?
- Как вы организуете процесс безболезненного перехода? Готовы ли помочь сотрудникам, перевезя домой рабочий компьютер, любимое кресло или оплатить интернет?
- Что вы будете делать, если люди будут против?
Это, на мой взгляд, самые базовые вещи, с которыми нужно определиться.
Возможные затруднения
Пишу небольшой апдейт к статье, так как вижу очень много резонных комментариев. Получается вот такой список аргументов «с той стороны баррикад»:
- Не у всех есть возможность уединиться дома
- Проблема с домашним оборудованием
- Без коммуникации с другими человеку становится плохо
На это мы решили для себя сделать следующим образом:
- Мы оставляем в основных городах присутствия корпоративные зоны, как коворкинги, без закрепленных мест, где можно придти поработать. При этом нет никакого контроля, хочешь работаешь из дома, хочешь из офиса. Да и число мест будет значительно меньше. Там, где нет наших арендованных пространств, — будем снимать места в местных коворкингах для сотрудников (это дешевле чем оплатить +1 комнату в квартире). Самое главное, где бы не работал человек, все процессы у всех останутся 100% удалёнными.
- Мы покупаем на организацию оборудование и снабжаем им сотрудника (сейчас многие забрали рабочие компьютеры с работы) или делаем надбавку за использование своего оборудования.
- У каждого из нас есть друзья, семьи, и вне офисное общение с командой на видеовстречах. Недостатка по этому пункту у нас не наблюдается.
Конечно, только в плюс по деньгам «удалёнка» не получится. Плюс здесь больше в том, что нет зависимости от конкретной географической локации при найме людей. Подходит ли это вам, решайте сами. Мы свой выбор сделали и посмотрим как пройдут первые полгода. Потом могу перед вами отчитаться.
![](https://habrastorage.org/webt/zt/jy/uc/ztjyucqiyjqfbttrpqxr34-qhp8.png)
Небольшая встреча по случаю удачной недели
Результаты первых двух месяцев
Что показал эксперимент спустя 2 месяца работы на «удалёнке»:
1. Не так страшен чёрт, как его малюют.
Сотрудники, которые изначально очень скептически относились к переходу на удаленную работу и очень переживали насчет своей производительности, и даже были готовы в разгар эпидемии ездить в офис, спустя три-четыре недели обживались и выходили на свой прежний уровень производительности и внутреннего спокойствия (при нормальных бытовых условиях).
Любые новшества вызывают дискомфорт и требуют времени на адаптацию. Здесь ничего нового. Главное, чтобы вы как руководитель осознавали это и давали людям прийти в себя, помогали им пройти через все пять знаменитых ступеней принятия.
2. Таймтрекеры — это все-таки добро при надлежащем использовании.
Мы всегда относились к таймтрекерам как к средству насилия над сотрудниками и это претило как нашим убеждениям, так и организационной культуре в целом. Сразу в сознании возникали апокалиптические образы банков и колл-центров с лимитированным временем на поход в туалет.
Но при переходе на «удалёнку» из-за большого количества отвлекающих факторов, так и возросшей коммуникативной нагрузкой, возникла потребность в инструменте самоконтроля с возможностью в дальнейшем восстановить и проанализировать, чем же ты занимался весь день. И тут нам помогли именно таймтрекеры. Главное, что мы строго решили, что не будем использовать этот инструмент в качестве репрессивного. Иначе это будет инструмент самообмана.
И вот что показал опыт использования — таймтрекер позволяет лучше концентрироваться над определенной задачей и не устраивать знаменитое и крайне неэффективное ралли мифической многозадачности. А коллективное открытое использование помогает понять чем занят твой коллега, можно ли его отвлечь и не впихнули ему какую-то другую задачу :).
3. Четко обозначались препятствия
Спустя два месяца четко обозначались препятствия, как явные так и нет.
Прежде всего, это конечно же бытовые условия. Не у всех сотрудников есть возможность работать из дома: скученность, отсутствие рабочих мест, шум — приводит к серьезным проблемам и дискомфорту. Здесь должен сработать рецепт, что я описал выше, про коворкинги.
Дефицит общения и чувство тоски. Спустя два месяца сотрудники начали признаваться, что им серьезно не хватает общения с коллегами. Но здесь, скорее всего, причиной является не удаленная работа, а все-таки накладываемые властями ограничения. Ведь мы раньше часто собирались вне работы, а теперь лишены по объективным причинам такой возможности. Да и из дома без пропуска не выйдешь.
Разграничение между личным и рабочим временем. В условиях удаленной работы возникает эффект взаимного проникновения рабочих и домашних дел, размытость границ. У ряда сотрудников на таймтрекере начало накапливаться по 70 рабочих часов за неделю вместо 40. Здесь помогает только самодисциплина и самоограничение, а также тотальный запрет беспокоить сотрудников после окончания рабочего времени. Именно поэтому мы перешли в корпоративный мессенджер и запретили писать в личные мессенджеры по рабочим вопросам. В любом случае мы дальше будем отслеживать это явление и думать как бороться с ним.
И, наконец, возникла самая сложная проблема и вызов: что делать с новыми сотрудниками, как им передавать нашу культуру и ценности, как привить любовь к нашему общему делу. Здесь мы, честно, пока разводим руками и чешем макушку.
Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.
Если вы раньше работали из офиса, и карантин вот-вот снимут, вы хотите вернуться в офис?
-
37,0%Да70
-
43,4%Нет82
-
19,6%Я до карантина работал удаленно37