Если в Вашей IT–компании принят проектный подход в производстве ПО или IT-сервисов, а тем более, есть формализованный проектный офис, то, почти наверняка, есть пара параметров его деятельности, которые нуждаются в улучшении. И если в вашей IT-компании работает более 40 человек, то эти параметры - это прозрачность и предсказуемость проектной деятельности. Мы все знаем, как сложно продать заказчику высокорискованный IT-проект с технологиями «на гребне волны прогресса», но еще сложнее его потом сделать (в рамках бюджета, функциональных рамок, сроков и с превосходным уровнем качества). Если в Вашем проектном управлении не хватает организованности, упорядоченности и прозрачности, то о предсказуемости проектной деятельности не стоит даже мечтать. IT-проект – это не скатерть-самобранка, скорее всего ваш проданный проект ждет провал, а Вы о нем узнаете лишь ближе к его середине. Более того, к этому моменту вся команда разработки уже изрядно устанет, коммуникации с заказчиками будут требовать серьезного улучшения, а лучшие инженеры из команды уже будут работать в другой компании с такими же «печеньками в офисе и на полной удаленке».
Можно сказать – во всем виноват ПМ (так и говорят обычно топ-менеджеры дижитал-агентств, иногда - вчерашние разработчики на PHP с педагогическим образованием), но кто поставил этого менеджера на должность, и кто помогал ему скрывать реальное положение дел до тех пор, пока не стало слишком больно для всех? Очевидно, что это его руководитель и их общий проектный офис.
Конечно, менять процессы проектного управления тяжело, все изменения пройдут по живым проектам и командам, займут значительное время, потребуют внимания и усилий всех топ-менеджеров. Но есть одна вещь, которая заслуживает этого, это – прозрачность в управлении проектами, а как следствие – предсказуемость их практической реализации. Прозрачность в проектном управлении – это не просто регулярный отчет или активный риск-менеджмент в каждом проекте. Прежде всего, это идеология, где все участники максимально заинтересованы в одинаковом понимании статуса и рисков проекта и стремятся – каждый со своей позиции – улучшить текущее состояние дел. Прозрачность в деятельности проектного офиса – это четкая формализация его процессов и зон ответственности сотрудников, что позволяет руководителям проектов в компании быстро реагировать на любые изменения и появляющиеся риски. Конечно, добиться такой прозрачности сложно – есть факторы организационного сопротивления, «корпоративных башен власти», нестабильности финансирования организационного и процессного развития, но практика консультантов SSC показывает: рост маржинальности проектов и удовлетворённость разработчиков в командах стоят этих усилий.
Печально наблюдать, как нелепые пародии на Офисы управления проектами (ОУП) в некоторых российских web-разработчиках (например, вчерашние разработчики web-сайтов, которые за счет аутстафа инженеров доросли до 100 человек, но не обрели даже элементарной производственной культуры и технологической зрелости в разработке ПО) пытаются просто давить на своих ПМ в проектах, требуя повышения производительности команд без дополнительных затрат и в кратчайшие сроки. Вызывают улыбку предложения поработать в субботу или взять в команду еще двух джунов. С одной стороны, талантливый ПМ или тимлид иногда могут сдвинуть ситуацию, но с другой стороны, угадайте в какой компании они начнут свой следующий проект?
Если вы видите свою IT-компанию в категории зрелого бизнеса, то «давить» нужно ни на самих проектных менеджеров, а на организованный в Вашей IT-компании проектный офис, который во многих российских компаниях подзабыл свое настоящее предназначение. Формализация процессов проектного управления (регулярные отчеты, риск-менеджмент, проектные коммуникации и др.) обеспечивает достаточный набор инструментов, чтобы улучшаемый параметр «прозрачность» работал на благо проектов и компании. Повышение прозрачности (и предсказуемости) проектной деятельности становится первым и очевидным индикатором успешности тех преобразований, которые стоит начать. Вне всяких сомнений, в SMART-целях организационных изменений в ОУП «прозрачность» должна быть качественно и количественно выражена. Сделать это можно по-разному, из практического опыта консультантов SSC взяты следующие неполные примеры («прозрачность» связана с другими параметрами, имеющими числовое выражение):
При реализации в производственном проекте риска из категории Major (и выше) ПМ, куратор проекта и производственный директор обязаны реализовать в трехдневный срок аварийный план реагирования, обеспечивающий гарантированное снижение текущего ущерба на 50% (и более) и потенциального будущего ущерба на 50% (и более);
Каждые две недели за два дня до общей встречи ОУП все руководители проектов должны представлять отчет о проекте с набором обязательных разделов: …
В проектном офисе для каждого проекта необходимо обеспечить регулярную (раз в месяц) актуализацию затрат проекта на ФОТ и проводить сравнение с реальными поступлениями денег от заказчика по контрактам, при отрицательном балансе необходимо реализовать следующий сценарий…
Т.е. в приведенных примерах SMART-целей внедряемых изменений нет слова «прозрачность», но каждая из представленных целей направлена на повышение интеграции работы менеджеров, обеспечение «общности» в понимании статуса проекта и выбора необходимых управляющих воздействий. Повышение прозрачности и предсказуемости проектной деятельности являются интегральными индикаторами прогресса в развитии проектного офиса и должны быть постоянной ценностью для него.
Еще один яркий пример из практики консультантов SSC – это реорганизация проектного офиса в крупном европейском системном интеграторе с штаб-квартирой в Австрии. В России локальный офис объединил свои операционные усилия с еще двумя IT-компаниями (рядовым «1С» франчайзи и интегратором ERP-систем). Пласт новых и только запускаемых проектов, объединенный с текущими проектами всех менеджеров поглощаемых компаний, требовал существенного роста прозрачности: как с точки зрения информирования топ-менеджмента компании, так и с точки зрения управления важнейшими параметрами проектов: бюджетом, сроками, маржинальностью. В ходе первой итерации преобразований, занявшей несколько месяцев, команда внедрения изменений смогла построить общий офис управления проектами, обеспечить его ежедневную операционную деятельность и создать прозрачные процессы по оценке статусов проектов и информировании заинтересованных участников с помощью проектных отчетов. Безусловно высокий уровень организационного сопротивления и некоторые дополнительные трудозатраты в операционной деятельности, по мнению менеджмента IT-интегратора, были незначительными издержками, не стоящими их внимания. Однако даже такой неполный первый шаг в реорганизации проектного офиса настолько сильно изменил уровень информированности о проектах компании среди ее топ-менеджмента, что следующим шагом было решено срочно преобразовать коммерческий отдел и сделать также «прозрачными» пре-сейлы и продажи.
В завершении следует отметить тех, кому не понравится «прозрачность» в процессах проектного управления, которая может наступить при реализации соответствующих организационных и процессных изменений:
Случайные люди на позиции руководителя или менеджера проекта. Адекватный ответ компании – убрать их из управления и дать возможность заниматься работой рядового члена проектной команды, которой они и должны были заниматься;
Руководители разнородных «башен власти» в организации (или по старинке, кулики на своем болоте), которые стремятся скрыть реальное положение дел в своих подразделениях, дирекциях, офисах бравурными рассказами «о перспективных перспективах». Адекватный ответ компании – соединить цели изменений в проектном управлении с их личными целями в корпорации в течение оперативного горизонта планирования;
Уставшие от изменений сотрудники – инженеры, менеджеры, лиды. Адекватный ответ компании – внедрять изменения с той скоростью и в тех объемах, которые позволят с течением значительного времени и на примере положительного прогрессивного влияния изменений на бизнес превратить данную группу сотрудников в сторонников.
Итак, именно прозрачность и предсказуемость в проектной деятельности – это ключевые индикаторы долгосрочного развития ОУП в IT-компании. Своевременные организационные и производственные изменения в деятельности проектного офиса позволяют сделать проекты управляемыми, а цепочки руководителей в организации более связанными и действующими в общих интересах. Кроме того, высокий уровень прозрачности позволяет быстро оценивать влияние возникающих рисков, которыми стал так богат IT мир после 2020 года.
