Зачем «Айтишникам» знать про продажи?
Частенько встречаюсь в среде ИТ профессионалов с отношением к продажам как к чему-то второсортному, что не требует высокой квалификации. Возможно, это следствие того, что продавцы стоят в очереди к, например, Руководителям Проектов или Системным архитекторам, для расчёта технической составляющей КП и прочей «помощи».
Если вы автоматизируете, продвигаете свой сложный продукт и вас раздражает, что продавцы вас зовут на встречи с «сырыми» потенциальными заказчиками, в сделки, которые никогда не состоятся, если большая часть ваших расчетов КП потом растворяется в космосе, если вы бы хотели что-то сделать с этой ситуацией, тогда имеет смысл читать дальше. Возможно, какие-то идеи статьи покажутся вам полезными.
Что такое Sales Enablement или служба поддержки продаж
Смысл в том, что продавцы в сложных продажах должны вовремя и в полном объеме получать от компании всю возможную помощь.
К поддержке продаж может относится:
Экспертная поддержка производства при проведении пресейла, подбора конфигурации решения, расчета КП проектов и пр.
Поддержка службы HR в обучении навыкам, коучинге, системе мотивации продаж
Маркетинговое описание продуктов с указанием трендов, целевой аудитории, портрета потенциального клиента и пр.
В Российских условиях, в сложных продажах, маркетинг недооценен и, как правило, не развит, хотя важность этой функции очевидна. Часто маркетинг существует отдельно от продаж и сотрудники этих подразделений вообще слабо себе представляют, чем занимаются их коллеги.
Важно понимать, что недостаточная развитость любого компонента снижает конечный шанс на успех в продажах.
Очевидна аналогия с поддержкой пользователей внедренной сложной системы автоматизации чего-нибудь. Им всегда нужна поддержка для того, чтобы делать свою работу.
Почему возникает вопрос поддержки сложных продаж
В сложных продажах много факторов, определяющих успех. Среди них можно выделить несколько ключевых, касающихся непосредственно продавцов и продаж:
Навыки продавцов
Мотивация продавцов
Знание продавцами продаваемых продуктов
Поддержка и возможности производства
Конкурентоспособность продаваемых продуктов относительно конкурентов
Уровень взаимодействия с маркетингом
Эффективность может теряться на стыках процессов и при неэффективности самих процессов, например при использовании неправильных моделей и методик (или при их отсутствии вовсе).
Где теряется эффективность продаж
Вот набросками - типичные сложности и ошибки, с которыми я сталкиваюсь регулярно в процессе обучения и консультирования продавцов в сложных продажах. Что-то из этого вам знакомо?
Недостаточные навыки продавцов:
Развиваются хаотично, бессистемно;
Отсутствуют измеримые модели успеха, которым обучают (или от этих моделей берутся названия, но методики обучения отсутствуют). То, чему учат не работает на практике;
Низкая квалификация тренеров, их малый опыт в самих продажах не позволяют обучать эффективно. Как на тренерах экономите – такую работу и получаете.
Финансирование программ обучения по остаточному принципу и т.д. Экономия всегда выходит просто потерянными инвестициями.
Плохая мотивация продавцов:
Система мотивации, прежде всего, не воспринимается как справедливая, т.е. нет прямой и очевидной связи дохода продавцов с результатами продаж. Поэтому излишняя и необоснованная доходность продавцов приводит к эффекту «жирных котов», а недостаточная к снижению мотивации и текучке кадров;
Другая беда – сложные KPI, воспринимаемые как «заумные». Эффекты те же.
Незнание продавцами продаваемых продуктов, как бы смешно это ни звучало:
Продавцов, как правило учат продуктам, но фокус делается как в обычном продуктовом техническом обучении, т.е. на том, «как это работает». Продавцу же нужно обучение на тему «для чего это нужно». В результате продавцы испытывают трудности в подборе решений под выявленные потребности покупателей и вынуждены таскать с собой на встречи технических экспертов, РП и даже системных архитекторов;
Наличие гуру по продуктам. В России сложилась специфическая ситуация с импортозамещением. Например, Российские ИТ компании вынуждены сейчас продавать продукты собственной разработки, быстро дорабатывая их «до промышленной кондиции» и предлагая к продажам. Проблема часто в том, что о таких продуктах знают только те, кто их разрабатывал… ну и как же продавцам продавать то, чего они не знают?
Непонятная конкурентоспособность продаваемых продуктов относительно конкурентов:
Проблема в том, что сам по себе продукт или решение может быть лучше, чем у конкурентов, но, если продавец не понимает различия и не владеет инструментами конкурентного анализа, он не в состоянии объяснить и доказать это клиенту. А это значит, что ваш любимый и лелеемый продукт, в сознании клиента, на самом деле хуже конкурентного.
Конкурентный анализ в продажах, как инструмент, сильно отличается от маркетинга. Это специальный методический инструмент. К сожалению, этому не учат на MBA и в интернете этому тоже научиться невозможно
Недостаточный уровень взаимодействия с маркетингом
Маркетинг в Российских компаниях традиционно унижен и не воспринимается в серьез. Это, к сожалению, факт, который просто надо учитывать;
Основная функция маркетинга в сложных продажах – это представление доказательств эффективности продаваемого продукта. Эта функция вообще, как правило, неизвестна. Исключение составляют компании фарм бизнеса и мед. техники, которые обязаны доказывать эффективность своих препаратов и продаваемых решений;
Недостаточная поддержка от производства* (*экспертов и тех, кто будет реализовывать проект):
Проблема в том, что техническим экспертам платят за экспертизу, а не за обучение продавцов. Поэтому каждый раз повторяются приглашения на организуемые продавцами встречи с клиентами, где Руководители проектов, владельцы продуктов, пресейл менеджеры вновь и вновь вещают о своих продуктах вместо продавцов, которые «скромно» отходят на второй план.
Продавцы не имеют цели провести следующую встречу самостоятельно, ведь они всегда могут пригласить с собой «бесплатного» эксперта. Таким образом продавцы повышают свой шанс на продажу за счет внешнего ресурса для них.
А потом руководители жалуются, что не хватает ресурсов на большие ИТ проекты и что эксперты нарасхват. Так если колоть орехи микроскопом, то никаких микроскопов не напасёшься – конечно всего будет нехватать.
Основная причина снижения эффективности
Причина очевидна и проста – на эффективность продаж влияют разные факторы, за которые отвечаю разные службы. У каждой из них свой KPI. Классическая ситуация как у Жванецкого – «к пуговицам претензии есть?».
Как примеры:
Корпоративный тренер, обучающий продавцов, все равно получит свою зарплату, потому что она зависит (если вообще зависит) от количества проведенных им тренингов;
Руководитель проектов спишет время на общение на ранней стадии сделки, которая никогда не состоится, и компания это время оплатит;
Владелец продукта с увлечением проведет лекцию и расскажет, как все работает, но никак не привяжет это к потребностям заказчика и навыкам продаж. Его время оплатит компания.
Продавцу вручат доступ к базе знаний компании, к «тоннам» различной информации, большая часть которой не структурирована и откровенно устарела. Надежда на то, что вся эта информация как-то «заползет» самостоятельно в мозг к продавцу не оправдается…
Дисклеймер: не стреляйте в пианиста
Очень хотелось бы, чтобы руководители и сотрудники служб и подразделений, упомянутых в статье не обиделись и не приняли мой материал как оскорбление мундира.
Все мы «ощупываем слона» по-своему. Я – как внешний тренер, обучающий этих самых продавцов «за деньги», нахожусь в последнем звене их обучения. После моего обучения навыкам продаж, продавцы, по идее, должны идти «в поля» к своим клиентам. Обучение, которое я провожу, не может быть абстрактно. Именно на таких тренингах продавцы уже должны владеть всей информацией, которую им должна предоставить компания – то есть и техническим пониманием и материалами по отдельным продуктовым линейкам и доказательствами эффективности, и полной картиной рынка и пр.
Если этого нет, то сколько бы компания ни вложила в различные службы – маркетинг, продуктовое обучение и пр. – считай она «выкинула деньги в пропасть».
Очень часто продавцы владеют только собственным опытом. Такой опыт, полученный в результате личных продаж бесценен в прямом и переносном смысле.
В переносном – именно такой опыт (правда, если он осознан) позволяет продавать все лучше и брать все более сложных клиентов.
В прямом смысле – за него не платят, платят за продажи. Но надо помнить, что он все равно оплачен компанией. Стоимость этого обучения равна стоимости потерянных для компании сделок потому, что учатся на ошибках. Поэтому обучение на клиентах – самое дорогое, которое только может придумать компания. Когда вместо обучения продавцам предлагается обучаться на клиентах – это самая неэффективная инвестиция, которая только может быть у компании.
Возможное решение проблемы эффективности
Функция поддержки продаж Sales Enablement предназначена для решения проблемы и, хотя, никакая служба до конца проблему не решит – дорогу осилит идущий.
Прежде всего появляется «единое окно», в котором продавцы могут получить всю необходимую помощь. Продавцу теперь не нужно самостоятельно добывать необходимую информацию и ресурсы, он не утонет во внутренней Вики. Продавец должен заниматься продажами. Ресурсами занимается служба поддержки продаж Sales Enablement.
Таким образом, Sales Enablement выступает внутренним бизнес-заказчиком ко всем службам компании, представляя потребности службы продаж.
Кстати, используя такой подход, продавцы всегда будут получать самые лучшие решения. Например, если внутренний маркетинг не развит, то Sales Enablement может привлечь внешнего подрядчика. Тут надо решать – развивать ли свое или лучше аутсорсинг.
Этот подход к решению проблемы эффективности продаж используют лидирующие мировые компании. Нельзя сказать, что изобретено что-то совершенно новое, скорее качественный рост достигается за счет систематизации и ориентации на продажи, как на внутреннего клиента, тех функций компании, которые уже есть.
В различных бизнесах, секторах рынка, типах компаний, структура Sales Enablement может быть разная. Теме немногим больше 10 лет и различают даже степени зрелости этой функции в компаниях. Я встречался с развитой функцией в международных компаниях, работающих в России и продающих фарм препараты, медицинское оборудование, ПО, сложные технические решения. Как правило, поддержка продаж была организована на международном уровне управления компаний и локализована с различной степенью успешности в России.
Вы можете найти англоязычные материалы на эту тему, здесь же я хочу поделиться своим видением того, как эта функция должна быть организована потому, что Российским компаниям придется самостоятельно заниматься этим вопросом, если они хотят сохранить конкурентоспособность.
Сколько вешать в граммах? Что и кем должно быть сделано в рамках Sales Enablement.
В развитии навыков продавцов
Обучение навыкам продаж должно производится системно и на постоянной основе, учитывая, что:
Должны быть измеримые навыковые модели успеха, которым обучают;
Должны быть опробованные методики обучения;
Обучать должны тренеры-практики из продаж;
Должен быть организован коучинг продавцов со стороны их руководителей, с внесением в KPI;
Финансирование программ обучения должно быть приоритетным, прекращение обучения в течение года отбрасывает вас к началу дистанции. Все как в беге – тренировка должна быть постоянной.
Мотивация продавцов должна быть пересмотрена
Должны быть разработаны простые KPI с учетом 3-4 показателей, воспринимаемые как справедливые. Как индикатор – каждый продавец должен уметь посчитать приблизительно сколько он заработает в этом месяце;
Главная опасность – консультационная заумь, которая имитирует наукообразное содержание. Спросите у «этих консультантов» – у них самих-то есть KPI, они могут его вам «на пальцах» объяснить?
Продуктовое обучение должно быть переформатировано
Продавцов нужно учить продуктам включая вопросы:
Как это работает;
Кому и для чего это нужно;
Кто бы мог быть заинтересован в покупке среди ЛПР Клиента;
Чем это отличается от таких же решений конкурентов с технической стороны.
Маркетинг нужно просто научиться готовить
Там, где нужно или возможно, должны быть разработаны и оформлены для продажи доказательства эффективности продаваемого продукта, исследования, выполненные проекта и пр.;
Платформа знаний, где живут эти доказательства должна быть доступна и понятна продавцам, материалы должны обновляться, за это должны отвечать конкрентные люди;
Производство должно быть крепким тылом, а не фронтлайном
Должны быть разработаны критерии привлечения экспертов компании в сделку, в зависимости от ее стадии, приоритизации и других признаков;
Должны быть проработаны и подготовлены к использованию продавцами все продаваемые линейки продуктов. Нужна процедура такой подготовки. Неподготовленный к продаже продукт не должен допускаться к продаже.
Для каких компаний могла бы быть полезна функция Sales Enablement
На мой взгляд, эта функция должна быть востребована всеми компаниями, которые продают сложные продукты и услуги. Обычно такие продажи называют «сложными» или B2B, B2G.
Настоятельно рекомендуется если:
В вашей компании есть продукты собственной разработки, и вы собираетесь выводить или уже выводите их на рынок. Без проработки вы не сможете объяснить продавцам как это продавать, но даже объяснив, без навыков, мотивации и пр. вы не заставите их продавать успешно;
Вы продаете сложные решения для промышленности или ИТ, и в продажах у вас задействованы представители вашего производства – Системные архитекторы, руководители проектов, продакт менеджеры и др. Без организации службы поддержки они так и будут «кочевать» по встречам, а платить будет компания;
Если «все уже есть» а эффекта нет. Помочь может только введение единого внутреннего клиента, представляющего продажи, а значит, опосредовано, ваших клиентов. Такой подход поможет развернуть даже технологическую компанию лицом к клиенту.
Факторы успешного внедрения
Я бы разделил все факторы успеха на две части. В первой – организационные, т.е. относящиеся к вашей компании:
Должны быть найдены сильные спонсоры изменений на уровне высшего руководства компании;
Нужно обеспечить достаточную лояльность изменениям со стороны смежников продаж;
Новая служба нуждается в придание достаточного статуса в компании, а проекту по организации этой службы нужен важный приоритет, предполагающий непосредственный контроль Генерального директора компании;
Требуется желание и возможность руководства найти ресурсы для изменений;
Правильный подбор исполнителей в рабочую группу проекта изменений обязателен.
Другая часть - факторы методологические, часть из которых не связана с вашей компанией.:
Надо смириться и принять как данность, что придется привлекать внешнюю экспертизу. Даже транснациональный корпорации привлекают внешних экспертов. Внутри компании нет всех нужных методологий и экспертиз. На выбор источников внешней экспертизы тоже надо заложить бюджет;
При выборе исполнителей со стороны выбирайте сначала методологию, которую вам предлагают и только потом исполнителя. Супергерои хороши в комиксах и в запусках у инфоциган. Без методологии вы не напишите сложную программу, без технологии не выпустите устройство. В различных областях знания – точно также. В тренингах есть методологии обучения, в продажах есть методологии продаж, в бизнес-процессах есть BPMN.
Выбирая методологию важно узнать откуда она взялась, насколько оригинальна, работает ли и пр. Не менее важно понять какое отношение к методологии имеет исполнитель. Он об этом в книжке прочитал или является сертифицированным экспертом.
Личность исполнителей тоже важна. Рассматривайте исполнителей (особенно внешних) внимательно, учитывайте подтвержденность их экспертизы. Если есть отзывы и рекомендации – обязательно проверьте их (вы удивитесь как часто их не проверяют, потому что «в лом»). Учитывайте, что личное обаяние и харизма – это много, но совершенно не все. Помните классиков – 12 стульев? Яков Менелаевич вспомнил: эти чистые глаза, этот уверенный взгляд он видел в Таганской тюрьме в 1922 году… Поэтому оценивайте, прежде всего, профессионализм эксперта в конкретном вопросе.
Даже если вы на основе этих рекомендаций составите краткий список критериев успешности и проработаете их – это сильно повысит шанс на успешное внедрение проекта.
Очень надеюсь, что статья с моими оценками и опытом поможет вам в практике продаж сложных проектов.
