Прежде чем перейти к статье, хочу вам представить, экономическую онлайн игру Brave Knights, в которой вы можете играть и зарабатывать. Регистируйтесь, играйте и зарабатывайте!
Вокруг зумеров, которые в настоящее время массово выходят на рынок труда, сложилось множество стереотипов. Например, что молодые люди, родившиеся после 1995 года, значительно отличаются от предыдущих поколений, ориентированы на работу, которая помогает им в самореализации, а не просто на выполнение рутинных задач, уделяют больше внимания work-life balance, чем их старшие коллеги, настороженно относятся к авторитетам и установленным в компании правилам. Так ли это, попытались выяснить авторы исследования «Мифы и реальность о поколении зумеров», которое было проведено ЛАНИТ совместно с Институтом национальных проектов в 2021 году. Полученные результаты позволили по-новому посмотреть на сотрудников-зумеров.
В этой статье мы остановимся на нескольких ключевых выводах о мотивации молодых людей и приведем рекомендации, которые помогут в общении с молодыми сотрудниками. Подробнее узнать о результатах исследования можно здесь.
Об исследовании
Исследование опиралось на изучение мирового и российского опыта работы с молодым поколением, анализ данных международной статистики (эконометрический и APC-анализ). Были проведены интервью с сотрудниками кадровых служб и преподавателями вузов, фокус-группы с молодыми специалистами, а также количественный социологический опрос, в котором приняли участие 1853 сотрудника группы ЛАНИТ и 4729 студентов из 17 вузов. Исследование использует подход, согласно которому «рожденные после 1995 года» и «зумеры» – это синонимы.
1. Высокая ценность обучения?
Реальность: зумеры нацелены на наращивание собственных компетенций; возможности развития для них не менее важны, чем доход.
Исследование «Мифы и реальность о поколении зумеров» показало, что саморазвитие, как и создание комфортных условий для жизни, – одна из ключевых целей жизни сотрудников, рожденных после 1995 года. Возможность самореализации на работе для них – третий по значимости мотиватор (после уровня дохода и возможности наращивать свои компетенции в процессе работы), тогда как для родившихся в 1980-1995 гг. – четвертый, а ранее 1980 г. – шестой.
Поэтому стремление наращивать компетенции и самореализовываться на работе может обусловливать бОльший спрос на обучение. Обучение для зумеров – это не только прагматичный способ улучшить свои карьерные перспективы, но и возможность получить новые впечатления и опыт.
Рис. 1. Что вас мотивирует учиться, осваивать новые знания/навыки, стажироваться? (%). В разрезе поколений.
Рекомендации
1. Для удовлетворения запроса зумеров на саморазвитие важно проводить входной скрининг работников для выявления предпочтений относительно формата и содержания рабочих задач, интересующих аспектов саморазвития и самореализации, важных жизненных целей и т.п. В дальнейшем необходим регулярный мониторинг.
2. Важно давать разнообразные задачи, что позволяло бы отвлекаться от рутины, наращивать знания, компетенции, приобретать опыт в нескольких сферах.
3. Также важно предоставлять доступ (в т.ч. в качестве элемента стимулирования сотрудников) к программам повышения квалификации, программам дополнительного образования, корпоративным тренингам, воркшопам и др., позволяющим получить конкретные результаты (конкретные навыки, сертификаты и др.).
2. Прагматизм превыше всего?
Прагматизм – реальность; прежде всего – миф: уровень дохода остается ключевым мотиватором при выборе работы для всех поколений, в том числе – для зумеров.
Доход является ключевым мотиватором для представителей всех поколений. В то же время размер заработной платы является не единственным и не безусловным фактором при принятии решения. Для зумеров и людей, родившихся в 1980-1995 годах, также большое значение имеет возможность наращивать свои компетенции.
Таб. 1. Ранжировка мотиваторов для разных поколений
Рекомендации
1. Для удержания ценных молодых сотрудников важно обеспечивать конкурентную заработную плату.
2. При выстраивании системы управления также важно учитывать и идущие следом по значимости мотиваторы, незначительно отличающиеся для разных поколений, но влияющие на ожидания сотрудника: предоставлять бОльшие возможности для наращивания компетенций, самореализации, возможность удаленной работы.
3. Высокая ценность индивидуального подхода к учебе и работе?
Скорее реальность: молодые сотрудники ценят индивидуальный подход со стороны руководства, в том числе в рамках карьерной траектории.
Рожденные после 1995 года выше ценят возможность выбора и наличие альтернатив. Это касается выбора графика, места работы (комбинация удаленки и офиса, возможность перемещаться в пределах офиса и т.д.). Желание выбора проявляется в том числе и в рамках карьерной траектории: по результатам анализа данных, возможность управления своим карьерным треком для зумеров является более важным мотиватором на рабочем месте по сравнению с другими поколениями. Также молодые специалисты ценят индивидуальный подход со стороны руководства, учет их сильных и слабых стороны при распределении задач.
Рис. 2 Важность индивидуального подхода
Информация дана в разрезе поколений и профессиональных групп; место, которое занимает мотиватор для разных поколений внутри однородных профессиональных групп; чем меньше значение, тем важнее мотиватор.
Рекомендации
1. Для эффективной коммуникации с сотрудниками-зумерами важно обеспечивать индивидуальный подход к мотивации как на уровне компенсаций/бонусов (особое значение может иметь индивидуальный компенсационный пакет с учетом личных предпочтений; играет роль и формат предоставления этого пакета, и набор этих компенсаций), так и на уровне наставничества, содержательной обратной связи, индивидуальных карьерных/образовательных треков.
2. Сотрудники должны иметь возможность выбирать себе наставников для обсуждения с ними рабочих задач, так и личных вопросов карьерного развития и продвижения.
3. Проектируемая модель наставничества должна предусматривать трансляцию как специфических для конкретной компании знаний и компетенций, так и неспецифических (универсальных для рынка), что позволит уравновесить интересы как компании, так и конкретного сотрудника.
4. Work-life balance больше, чем у других поколений, смещен в сторону life?
Скорее реальность: у рожденных после 1995 года карьера не стоит на первом месте в жизни, и они чаще, чем более старшие поколения, выступают за минимизацию переработок.
Для людей, рожденных после 1995 года, работа - не столько ценность сама по себе, сколько средство для достижения личных целей. Как показывает исследование, молодые сотрудники относятся к карьере неоднозначно, видят ее по-разному, и она не стоит на первом месте в их жизни. Зумеры статистически значимо чаще, чем рожденные в 1980-1995 гг. выступают за минимизацию переработок. Этот паттерн сохраняется и в разрезе разных видов деятельности. При этом для этого поколения сотрудников личные цели – друзья, свободное время – имеют большее значение, чем работа.
Рис. 3. Какие возможности, предоставляемые работодателем в отношении рабочего времени, наиболее важны для вас? («минимизировать переработки»), %
Как показывает исследование, молодые сотрудники готовы к переработкам, но только в случае если им будет предложена солидная компенсация (двойная зарплата или иные значимые бонусы).
Рекомендации
1. Для сохранения мотивации сотрудников-зумеров важно предоставлять маневр для обеспечения нужного им баланса между работой и другими сферами жизни за счет гибкой организации рабочего процесса при наличии определенных рамок и правил.
2. Перспективно предлагать программы повышения soft-skills - тайм-менеджмент, работа с информацией, эффективная организация рабочего процесса.
3. Целесообразно проводить скрининг-тестирование при приеме на работу для выявления желаемого уровня рабочей нагрузки и ее распределения в течение недели, в том числе определения часов, в течение которых сотрудник работает. Во избежание недопонимания между сотрудниками и руководителями важно в явном виде проговаривать связь между уровнем загрузки, эффективностью выполнения задач, а также оплатой и существующими карьерными траекториями.
5. Нет стремления брать на себя ответственность?
Скорее реальность: возможность самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность не является важным мотиватором для рожденных после 1995 года – как работников, так и студентов.
Для рожденных после 1995 года более востребованы поддержка, наставничество со стороны более опытных коллег. Это в том числе может объясняться запросом на наращивание компетенций, не достаточных в силу возраста и малого жизненного опыта. При этом рожденные после 1995 года чаще считают, что контролируют ход собственной жизни, и более склонны к спонтанным поступкам.
Таб. 2. Ранжировка мотиваторов опрошенных сотрудников. В разрезе поколений; чем меньше значение, тем важнее мотиватор.
Рекомендации
1. Для смягчения последствий недостаточного уровня ответственности важно уточнять рабочие регламенты и процедуры, нарушение которых нежелательно; развивать систему наставничества.
2.Также в работе с молодыми сотрудниками могут использоваться следующие меры:
- постоянный, но аккуратный мониторинг выполнения задач; помощь в случае затруднений;
- принцип “нескольких ключей”, т.е. согласование того или иного решения с более старшими коллегами;
- использование “периода охлаждения” - специальных пауз между принятием решения и его реализацией, чтобы сотрудник имел возможность скорректировать свои действия.
3. Важно уделять внимание формированию общей тактики взаимодействия с молодыми сотрудниками (как при найме / так и в ходе рабочего процесса): скорее подстраиваться под таких сотрудников (например, в силу их выдающихся компетенций, талантов) или стремиться мягко адаптировать их к принятой в компании модели работы.
6. Статусы и правила не работают «просто так» - их надо обосновать?
Реальность: рожденные после 1995 года ценят авторитет, основанный на профессионализме, а не на статусе. Непонимание обоснованности правила может приводить к его несоблюдению.
Результаты исследования показывают, что готовность руководителя на равных обсуждать рабочие вопросы и эмпатичное, уважительное отношение с его стороны для молодых сотрудников важнее, чем проявление начальником стандартного «лидерского» поведения. При этом молодые сотрудники менее склонны соблюдать правила только потому, что это правила, не вникая в их суть.
Рис. 4. Какие качества идеального руководителя для вас наиболее важны? (%). В разрезе поколений.
Рекомендации
Чтобы добиться соблюдения правил компании, важно проговаривать с молодыми специалистами правила и договоренности в явном виде, пояснять логические связи, показывать необходимость правил и объяснять, почему они устроены именно так. Руководитель должен быть “играющим тренером”, демонстрировать свой профессионализм и компетентность.
7. Часто меняют работу?
Скорее миф: зумеры уходят из компании не чаще (и даже немного реже) других поколений.
Данные ЛАНИТ показали, что сотрудники, рожденные после 1995 года, увольняются реже, чем рожденные до 1980 года. Это может объясняться лучшим соответствием их человеческого капитала актуальным задачам работодателя.
В то же время зумеры предъявляют больший запрос на быстрый карьерный рост, чем старшие поколения: 73% считают, что изменения в их должности должны происходить не реже раза в год (среди родившихся в 1980-1995 гг. таких 52%, среди родившихся до 1980 г. – 21%). Разрыв между поколениями сохраняется в разрезе отдельных специальностей (IT, инженеров и т.д.) и компаний группы ЛАНИТ. Это может быть вызвано переоценкой собственных навыков и запросом на адекватное (по мнению родившихся после 1995 года) вознаграждение.
Стремление к самореализации усиливает желание зумеров как можно скорее выйти на новый уровень в работе. Расхождения между готовностью работодателя повышать сотрудника и ожиданиями быстрого роста у молодого поколения могут приводить к (скрываемой) неудовлетворенности и увольнению зумеров спустя год-два с начала работы в компании.
Рис. 5. С какой регулярностью должны происходить изменения в вашей должности и соответствующее изменение задач, чтобы вам было интересно продолжать работу в компании?
Ожидание зумерами быстрого карьерного роста может приводить к росту текучести кадров при отсутствии соответствующих решений со стороны работодателя.
Рекомендации
При приеме на работу обсудите с молодым сотрудником индивидуальный карьерный план и направления профессионального роста, а также обговорите, чем руководство может поощрить его за хорошую работу. Разговоры о карьерном треке лучше повторять регулярно — не реже одного раза в год.
Общие выводы
Результаты проведенного исследования показали, что для людей, рожденных после 1995 года, не нужна кардинально новая система мотивации на работе или учебе.
Точечная подстройка существующих систем мотивации, которая бы учитывала особенности разных поколений, способна повысить эффективность взаимодействия.
При выстраивании системы мотивации важно учитывать не только поколенческие, но и профессиональные, страновые и региональные особенности, а также стоимость такой настройки, продолжительность реализации изменений и необходимый для этого уровень усилий.
