Блог компании Цифра
Привет, Хабр! Меня зовут Светлана Захарова, и это мой первый пост. Я работаю в команде внедрения ВИСТ, ГК «Цифра», а именно обеспечиваю жизненный цикл бюджетирования проектов нашей компании. Хочу поделиться своим опытом и сконцентрировать внимание заинтересованных читателей на некоторых деталях этого процесса. В этой статье речь пойдет о начальных этапах управления проектом – его бюджете, и, возможно, тема будет не столько интересна сообществу разработчиков, сколько руководителям проектов внедрения, которые, как ни удивительно, слишком часто проявляют некоторое легкомыслие при планировании. В дальнейших статьях я постараюсь рассмотреть более технические вопросы, связанные с интеграцией наших систем в единую систему управления проектами внедрения.
Цена вопроса…
Первый вопрос, на который необходимо ответить руководителю IT-проекта – «А сколько это стоит и стоит ли вообще?». Только ответив на него, мы можем принять решение о запуске проекта. Небольшой спойлер: окончательный ответ будет получен только после завершения проекта. Все остальное время мы можем лишь прогнозировать.
Прогноз затрат и необходимых средств составляется в виде структурированного документа, который отвечает на вопросы о том, сколько, когда и на что будут потрачены средства в процессе реализации проекта. Да уж, без правильного распределения денежных ресурсов далеко не уедешь. Но, к сожалению, руководители проектов часто совершают серьезную ошибку, когда решают начать проект без составления бюджета или составив его, как говорится, «на глазок».
Когда же необходимо приступить к составлению бюджета проекта?
Ответ: как можно раньше. Оценка рентабельности проекта необходима с момента подготовки ТКП. Конечно, такие бюджеты имеют большую долю погрешности, так как составляются довольно укрупненно и передают только смысл и суть предстоящих работ.
И, увы, опыт показывает, что часто к расчётам ТКП подходят достаточно халатно. Это безусловно может привести к тому, что ожидания от проекта после заключения контракта и составления уже более подробного бюджета проекта, мягко говоря, не оправдываются. В моей практике был такой случай: проект с маржинальностью в ТКП в 30% в итоге оказался с маржинальностью -300%. Но и это был не предел понижения, т. к. проект просто приостановили. Конечно, там было много факторов, сыгравших такую злую шутку с бюджетом этого проекта, дело не только в ТКП. Но этот отрицательный опыт теперь является нашей «настольной книгой» при запуске новых проектов, чтобы больше никогда не повторять подобных ошибок.
Продолжим. Окончательное бюджетное обеспечение составляется после заключения договора с клиентом, определения всего необходимого для выполнения проекта и формирования всех расходов с учетом времени, отведенного на реализацию проекта. Такой бюджет, согласованный и утвержденный, дает старт проекта.
Все этапы бюджетного процесса при реализации проекта можно свести в таблицу.
Создание бюджета проекта является частью этапа планирования.
Я хочу рассказать вам об базовых шагах для успешного бюджетирования.
С чего начнем?
Во-первых, определите объём проекта.
Прежде чем вы сможете узнать затраты, связанные с вашим проектом, вы должны сначала четко определить объем проекта, сроки и результаты. Например, если большой проект должен быть завершен в короткие сроки, вам, вероятно, понадобится помощь большего количества персонала. Следовательно, четко определенный план проекта является необходимым условием для составления бюджета в управлении проектами.
Идеальным подходом является создание структуры разбивки работ для проекта. Структура разбивки работ позволяет охватить всю работу, связанную с реализацией проекта, на детальном уровне. Становится намного проще оценить потребности в ресурсах для составления бюджета.
А что затем?
Определите необходимые ресурсы.
После того, как вы поймете, что влечет за собой проект, вы можете начать склеивать кусочки бюджета.
Персонал: самый главные и дорогой кусочек. Сколько требуется сотрудников для реализации вашего проекта и на какой срок? В нашей компании принят расчёт нагрузки на персонал в часах.
Инструменты: это могут быть станки, оборудование и машины или даже программное обеспечение для управления проектами. Какие инструменты требуются для вашего проекта? Обязательно зафиксируйте это в своем бюджете.
Другие элементы: различного рода дополнения, влияющие на стоимость проекта в зависимости от его конкретных потребностей. Если вам надо поехать куда-нибудь в рамках проекта, не забудьте включить командировки в бюджет. Либо вы планируете привлечь стороннего исполнителя для работы на своем проекте, обязательно заложите в бюджет оплату его труда.
В итоге у вас должен получиться список всех людей и предметов, которые понадобятся для успешного завершения проекта в установленные сроки. Соотнесите ресурсы, необходимые для проекта, с тем, что у вас уже есть сегодня. Любой пробел может стать дополнительной статьей расходов. Здесь нужно быть внимательным, т. к. мне встречались руководители проектов, которые просто «перезакладывали» ресурсы в рамках вверенных им проектов, ожидая, что, сэкономив по факту, получат вознаграждение, при этом искусственно понижая плановую маржинальность. Вымышленная нагрузка на специалистов и увеличение затрат, конечно, неприемлемы. Так как у грамотного руководителя проекта в конечном результате план-факт должны быть с минимальным «отрывом».
Ну вот, теперь мы можем приступить к подсчетам.
Теперь, когда вы знаете потребности проекта в ресурсах, пришло время определить необходимые объемы средств. Пробегитесь по списку ресурсов сверху вниз и начните оценивать затраты для каждого пункта.
Да, посчитать деньги чаще всего очень трудно. Для этого необходимо изучить бюджеты аналогичных проектов в прошлом; провести онлайн-исследование или опрос членов команды, которые имеют представление об отдельных элементах и связанных с ними расходах на проект.
Наконец мы можем создать наш бюджет.
Список ресурсов и соответствующих им сумм и будет вашей оценкой проекта. Да, и не забудьте включить резервный фонд на случай непредвиденных расходов.
Затем зафиксируйте свою оценку в ПО для управления проектами или в любом инструменте, который ваша компания использует для этой цели.
Мы для этого пользуемся продуктом фирмы 1С, а именно решением «1С:РМ Управление проектами». Если вы используете электронную таблицу или другой инструмент свободной формы, полезно было бы сгруппировать связанные элементы вместе.
Отдельное внимание при построении бюджета необходимо уделить различным спорным предположениям. Какие-то из таких предположений уже после начала проекта могут оказаться верными, а другие — нет, что приведет к отклонению фактических расходов от запланированного бюджета.
Выделив такие предположения, вы поймете, в каких местах бюджет не совпал с реальностью.
Обязательно учтите временную шкалу, если бюджет охватывает значительный период времени. Все расходы должны быть четко привязаны ко времени и срокам.
Наконец, обсудите бюджет с партнерами по проекту и соберите обратную связь. Иной взгляд на бюджет поможет выделить недостающие элементы и подтвердить точность сумм. Это также поможет вам избежать ошибок при защите и утверждении бюджета.
Осталось получить одобрение и внедрить.
Когда вы представляете бюджет проекта заинтересованным сторонам или руководителям, которые должны его утвердить, будьте готовы обосновать статьи и суммы. Именно здесь вы должны указать на все спорные моменты и ключевые предположения.
После утверждения бюджета контроль над ним входит в обязанности руководителя проекта. Рекомендуется использовать программное обеспечение для управления проектами для отслеживания затрат. Как диктует треугольник управления проектами, если партнеры по команде начнут отставать или в проекте возникнут неожиданные задержки, это повлияет на затраты.
И напоследок несколько советов по бюджетированию проекта:
1. Самый трудный бюджет проекта — первый. Дальше будет легче, ведь у вас уже будет свой бесценный опыт. Поэтому для составления первого бюджета обратитесь к более опытному коллеге или наставнику.
2. Учитесь на других проектах. Найдите похожий (аналогичный) проект и используйте его как шаблон.
3. Контролируйте основные расходы, начните с планирования затрат, необходимых для запуска, а затем сравните основные расходы с общим бюджетом.
4. Не удивляйтесь тому, что бюджет меняется. Большинство первоначальных оценок являются всего лишь предположениями. Из-за изменения объемов и других колебаний бюджет может измениться в любой момент времени. Этот факт только подчеркивает необходимость постоянного управления бюджетом. Бдительный руководитель проекта сравнивает текущие фактические данные с первоначальными, а затем с плановыми затратами.
5. Отслеживайте активы. Заработная плата — важная часть вашего бюджета, поэтому еженедельно проверяйте использование ресурсов, чтобы убедиться, что все работают и посвящают работе все отведенное время.
6. Делитесь информацией. Держите свою команду в курсе изменений прогнозов бюджета. Сообщите, что ожидается от них в рамках бюджета. Люди сами начнут отслеживать, как они распределяют часы и другие расходы по проекту.
7. Контролируйте масштаб. Бюджеты увеличиваются в объеме. Чтобы избежать незапланированной работы, которая приводит к перерасходу средств, формируйте дополнительные соглашения и договоры на работы, выходящие за рамки первоначальных требований проекта, с точным прогнозом дополнительных затрат.
Некоторые проекты сложно определить по размеру и бюджету. Например, при внедрении нового ПО для крупной компании не знаешь, какие проблемы возникнут и когда. В любом случае, даже опытному руководителю проекта иногда приходится сталкиваться с трудностями.
Хотелось бы ещё добавить, что бюджетирование не должно осуществляться ради бюджетирования. Бюджетирование может и должно обеспечивать мотивацию персонала компании. Успешность каждого этапа или бизнес-процесса, на который заложен бюджет, должен быть оценен с принятием управленческих решений. Иначе это будет всего лишь нерезультативный процесс.
