Стартапы восстают против токсичной культуры работы в Южной Корее

Многие корейцы, даже айтишники, считают максимально престижным опыт в крупном бизнес-конгломерате. Долгий рабочий день, удушающая иерархия и монотонные задачи для них — неотъемлемая часть профессиональной среды. Они верят, что только это по-настоящему закаляет и настраивает человека на долгий карьерный путь.

Гапджил (갑질) — корейское слово, означающее авторитарную, токсичную динамику отношений на работе, в особенности между руководителями и подчиненными. Оно встроено в культуру всех промышленных гигантов страны: Samsung, LG, Hyundai. Это то, как они привыкли работать: должна быть четкая иерархия, ставящая руководителя в однозначно доминантную фигуру перед подчиненным. И в рабочие часы, и после них.

Даже не чеболи, а новые южнокорейские гиганты, интернет-компании вроде Naver и Kakao, переняли эту традицию. Они говорят, что им приходится поддерживать жесткую культуру на работе, чтобы не отставать от конкурентов из Кремниевой долины. А такое в условиях Кореи можно достигнуть только переработками и четким контролем. Без гапджила никак.

Но в последние два года, в основном за счет пандемии, которая перевернула всё с ног на голову, новая группа молодых фаундеров и разработчиков начали пытаться что-то изменить в корпоративной культуре страны.

История вопроса

Уже как минимум несколько десятилетий культура работы в Корее была основана на асимметричных отношениях. В которых «гап» (начальник) наблюдает за «джилом» — подчиненным, который во всём должен уступать и покоряться гапу. Вплоть до того, что если тот прикажет почистить ему ботинки или захочет с тобой переспать — отказывать ему даже как-то неприлично.

Вероятно, такой произвол руководителей (и готовность подчиненных это терпеть) восходит к традициям конфуцианства, и строгим представлениям о социальной иерархии, в которой одни должны властвовать, а другие — подчиняться.

На ситуацию также повлияло и развитие Южной Кореи во второй половине XX века: экономический рост, политическая диктатура (установившаяся после военного переворота 1961 года) и расцвет чеболей — крупных семейных корпораций, ставших основой национальной экономики. Угрозы и давление как средство достижения целей стали допустимыми с точки зрения и государства, и бизнеса. В итоге крупные корпорации (вместе со своими сотрудниками) превратились, по сути, в личные владения тех или иных семей. А потом такое стало восприниматься как норма и в остальном обществе.

Считается, что такая динамика рабочих отношений помогла с быстрым подъемом экономики страны в 80-е и 90-е. Сотрудники выкладывали себя по максимуму. Но она же отвечает и за печально известную культуру жестокого обращения и домогательств, характерную сейчас для корейского общества. В опросе 2018 года 60% респондентов сказали, что испытали это на себе, а около 25% признались, что сами издевались над своими подчиненными.

Примеры

Известных случаев гапджила — масса. Например, менеджер одного из дорогих бутиков на корейском форуме рассказывает, как сначала она была в восторге от своей работы. Но ее начальник оказался грубияном — и чем дальше, тем сильнее оскорблял и унижал ее. А потом стал требовать, чтобы она, по сути, стала его домработницей — приходила к нему домой, стирала белье, мыла посуду и выгуливала собаку.

IT-специалист Ким Хен Ву устроился в один из сеульских стартапов. Компания была богатой и перспективной, но оказалось, что за малейшую провинность там можно было получить пощечину. Однажды начальник так разбил ему лицо в кровь. Одного из коллег, по словам Кима, избили клюшкой для гольфа — за то, что тот «пришел на работу в рубашке не того цвета».

Во всем мире стал известен инцидент с «ореховой яростью» в 2014 году, когда тогдашняя вице-президент Korean Air напала на стюарда своих авиалиний за то, как он подавал орехи, и потребовала вернуть самолет на посадку. Стюард был вынужден на коленях извиняться за то, что дал ей орехи в пакете, а не в тарелке. Но его всё равно тут же уволили и выгнали из самолета.

Впоследствии, кстати, был уволен весь экипаж того самолета, реакция которых не понравилась босс-леди. Они были восстановлены в должности через два года через суд. Никаких серьезных последствий для вице-президента Korean Air не последовало, и потом она прошла еще через несколько похожих скандалов.

Похожие инциденты случались в 2016-м и 2018 году. А в 2010-м руководитель корейской M&M’s вызвал в свой офис водителя фуры, который участвовал в пикете перед его штаб-квартирой, пытаясь добиться лучших условий труда. И напал на него с бейсбольной битой. В результате случай получил огласку только из-за того, что водителя были вынуждены увезти на скорой. Этого водителя потом уволили, но выплатили ему компенсацию в размере $18 000.

Частью культуры гапджил, кстати, является еще и то, что от молодых сотрудников ожидают, что первое время они будут получать меньше минимальной зарплаты, или вообще ничего. Только так они могут «доказать, что они с энтузиазмом относятся к своей работе». Мол, если ты по-настоящему любишь эту должность, то первые полгода, а может даже год-два, будешь готов работать и за $100 в месяц. Как-то бороться с таким и отстаивать свои права одному человеку очень сложно, тем более когда это устоявшаяся практика.

Куда всё идет

Почти все согласны, что гапджил деструктивен. Его критикуют и в самой Южной Корее, пытаясь что-то изменить. Например, в 2019-м ввели закон, по которому за увольнение сотрудников за то, что те жалуются на издевательства, на боссов могут наложить штраф в размере $25 тысяч. После этого в стране произошел бум на устройства с возможностью тайной аудио- и видеозаписи — например, часы или очки со скрытыми камерами. Сотрудники раскупали их для того, чтобы получить доказательства злоупотреблений. 

Но культура укоренилась уже глубоко. Опрос 2021 года показал, что 80% респондентов считают гапджил серьезной социальной проблемой, а согласно другому опросу, 95% офисных служащих говорят, что им стало легче во время пандемии, потому что теперь не нужно посещать обязательные и пропитанные алкоголем ночные посиделки. До пандемии это было неотъемлемой частью традиционной рабочей жизни: напиваться в компании руководителей своих отделов. Даже если ты не пьешь, если хочешь после работы домой, если руководитель хочет пить, то пить надо. Такой вот тимбилдинг по-корейски.

Из-за этих обязательных посиделок, кстати, Корея — одна из первых стран по потреблению алкоголя среди населения. Бедный офисный планктон вынужден пить, даже если не хочет. Причем это должны периодически делать вообще все, у кого есть начальники — и айтишники, и полицейские, и врачи, и сами боссы (если кто-то другой важный идет в соседнюю пивнушку-почу или бар суль джиб).

Интернет-гиганты Naver (часто называемый южнокорейским Google) и Kakao годами не могут отмыться от скандалов, связанных с авторитарным руководством и чрезмерными нагрузками. В прошлом году программист Naver покончил жизнь самоубийством, оставив записку, указывающую на переутомление и жестокое обращение на рабочем месте. Профсоюз компании заявил, что двухлетняя попытка этого программиста бороться с издевательствами со стороны начальства осталась без внимания.

В общем, ситуация почти настолько же печальна, как в Китае.

Примерно десять лет назад некоторые южнокорейские технологические компании пытались исправить эту динамику, прививая (не очень-то популярные) методы Кремниевой долины — например, открытые офисы у руководителей. За это боролось в том числе и правительство — был даже назначен отдельный министр по вопросам стартапов. Но токсичности, существовавшей на рабочем месте, это почти не убавило. Говорят, боссы думали, что, внеся небольшие изменения, они исправят ситуацию, но сила традиции была чересчур велика. Даже сами подчиненные ожидали от своих боссов, что те будут на них кричать и заставлять работать допоздна.

Надежда уходит последней

В последние годы все больше молодых корейцев начинают свой бизнес, и не считают, что пожизненная работа в одной компании — это повод для гордости. Возник и ряд новых стартапов, основателям которых всего 30-40 лет, а некоторые из них даже учились или работали за границей. Все они почти автоматически становятся борцами с гапджилом. К молодым фаундерам это относится особенно сильно: если продолжать следовать азиатским традициям, из-за возраста к ним просто никто всерьез относиться не будет.

Одним таких «деятелей нового поколения» является стартап Woowa Brothers, компания-разработчик популярного приложения для доставки Baedal Minjok. Она проповедует «вертикальное исполнение, горизонтальную культуру» и говорит, например, революционную вещь, что работников не следует стыдить за то, что они берут отпуск. Если судить по отзывам сотрудников в Сети, стартап в области искусственного интеллекта Coconut Silo тоже выступает против обязательных корпоративных обедов и сверхурочной работы.

Джи Ён Пак, основатель стартапа Murepa, прожил в США до 20 лет, и решил, что этот опыт можно перенести и на азиатский рынок. У себя он установил четырехдневную рабочую неделю, и специально запрещает сотрудникам работать сверхурочно. Он говорит, это поощряет их креативность, и дает больше пространства творчества.

Конкуренты смотрят на Пака как на сумасшедшего. В традиции гапджила говорится, что подобная «изнеженная» офисная культура делает сотрудников ленивыми и непослушными — так что, в итоге, это вопрос выживания бизнеса. И в конечном итоге такая компания, позволяющая вольности и панибратские отношения, обязательно потерпит неудачу.

Кроме Murepa похожую «слишком нежную» для Кореи стратегию использует Business Canvas. Для этого их менеджеры стараются нанимать новых сотрудников, которые получали образование за пределами страны. Отсутствие «багажа», по мнению руководства, имеет решающее значение для развития по-настоящему открытой офисной культуры. В то, что людей, которые уже привыкли к гапджилу, можно изменить, они не верят.

Вроде бы дела у компании идут хорошо, несмотря на нестандартный подход. Сейчас она предлагает сотрудникам опционы на акции и недавно подняла все зарплаты на 10%. У них яркий и открытый офис в Сеуле, а стены увешаны плакатами с лозунгами вроде: «Мое время — золото. Время моих товарищей по команде — бриллиант».

Главным примером для самых молодых стартапов Южной Кореи остаются такие компании, как Google и Facebook — даже несмотря на то, что в последние годы компании Силиконовой долины столкнулись со своими собственными проблемами в плане культуры работы. Facebook «прославился» забастовками своих сотрудников и сливами от них информации, дискредитирующей компанию. А Google бывшие сотрудники обвиняют в том, что у них внутри процветает «религиозный культ», и тем, кто не является членами этой секты, сложнее добиться повышения.

Но всё-таки фаундеры из Южной Кореи считают такую систему предпочтительнее иерархии гапджилов.

Независимые наблюдатели говорят, что стартапам самим эту культуру не изменить. И всё-таки первое слово должно быть за бизнес-конгломератами — теми, кто и начал внедрять гапджил на практике. Если они начнут подавать пример,  будет шанс, что изменения смогут широко проникнуть в южнокорейскую культуру. А пока что выходит так, что некоторые стартапы живут в своем собственном «прогрессивном пузыре», но как только они выходят за дверь своего офиса, сразу сталкиваются с неизменно консервативной корейской культурой.

Под давлением общества и правительства ситуация потихоньку меняется. Например, ряд крупных компаний недавно отказались от практики называния руководителей по должностям. Традиционно младший персонал называл своего начальника по его титулу; например, «генеральный директор Ким» или «старший менеджер Пак» (напоминает «Его Высочество Александр»). Но теперь даже крупные компании, такие как Samsung и SK, все чаще используют более нейтральные «мистер», а иногда даже переходят прямо на имена. Еще десять лет назад такое посчитали бы дерзостью, а сотрудника избили бы или уволили.

Вряд ли руководители этих крупных компаний сами горят желанием что-то менять, начинать «на ты» общаться с сотрудниками и даже нанимать отдельного человека (да еще и платить ему), чтобы тот мыл их посуду или ухаживал за их собакой. Просто всё сложнее игнорировать тот факт, что издевательства над сотрудниками приводят к их депрессиям, снижению продуктивности и более высокой текучке. Исследования, проведенные в других странах, показали, что суммарные потери для компаний могут исчисляться миллиардами долларов. В одной Южной Корее, по примерным оценкам, они составляют около $4 млрд в год. Вот и получается, что хорошо обращаться со своими сотрудниками — обходится дешевле.