Раньше я был глупый и писал худлит. Теперь я всё понял, и худлит на Хабре не пишу. Но чего добру-то пропадать? Точнее, хочу понять, есть ли в том худлите добро, польза. Попробую взять худлитную статью и изложить её посыл нормальными словами. А чего получится — вам решать. Оригинал здесь.
С управленческой истерикой сталкивались, наверное, все – и подчиненные, и руководители.
Со стороны руководителя это состояние «как же вы меня достали, я из вас теперь душу выну!». Происходит, обычно, когда случается Нечто – какой-нибудь серьезный кризис, крупный косяк, потеря клиента, завал проекта. Или просто копится, копится, копится, и потом бац! – чья-нибудь малейшая провинность, и пошло-поехало.
Со стороны подчиненных, соответственно, истерика руководителя или объяснима, или нет. Когда косяк серьёзный и очевидный, всё понятно. Когда начальник взрывается из-за какой-то мелочи – остаётся только гадать, из чего и в течение какого времени складывался взрыв.
В психологии обыденной жизни такое явление объясняют подавлением эмоций и отсутствием выхода стресса. Ходит человек, улыбается, адекватно себя ведёт, а потом, необъяснимо, резко, вытворяет что-нибудь эдакое.
Смысл простой: человек ничего не делает со стрессом, т.е. с тем, что ему не нравится.
В управленческой истерике примерно так же, если она вызвана накопленным «закрыванием глаз» на косяки подчиненных. Тут простил, там не проговорил недовольство, здесь не скорректировал – считая, что, вроде, и так всё понятно, и люди должны по умолчанию, по своему собственному разумению действовать хорошо и правильно.
Молчать – опасная тактика. Считать, что подчиненные всё понимают – ещё опаснее. В этом смысле психология подчиненных – как у детей, или даже у собак. Если не заругался, значит, ничего страшного не произошло. Если не закричал, не натыкал носом, значит – граница где-то дальше, и можно продолжать в том же духе.
Истерика, вызванная крупным провалом – это, увы, следствие управленческой импотенции. Так бывает часто – руководитель не руководит процессом или проектом, а просто сидит рядом и ждёт, что получится. Не потому, что он такой эксперимент поставил, а потому, что не умеет руководить. Не знает, как понимать прогресс, всё ли идёт хорошо, нужны ли корректировки, да и как их делать. Поэтому делает вид, что у него всё под контролем до тех пор, пока не произойдет провал.
Когда произошел провал, в большинстве случаев ещё что-то можно исправить – но для этого, опять же, надо не быть управленческим импотентом. Нужно и знать менеджмент, и уметь руководить. Но если человек не умеет, ему остаётся только истерить – орать, ругаться, увольнять, раздавать бессмысленные указания. Самое традиционное – «предоставьте мне план мероприятий по недопущению подобной ситуации в дальнейшем». Зачем тебе этот план, дружище, если ты ничего делать не умеешь?
Есть еще непрогнозируемый, неуправляемый вариант истерики – внешняя причина. Нелады с вышестоящим начальством, с женой, соседом, алкашами у магазина, ДТП и т.д. Вообще, считается, что руководитель должен прятать ненужные эмоции и уметь изображать нужные, но это, опять же, приведёт к управленческой истерике первого типа. Все мы люди.
Что делать с управленческой истерикой?
Подчиненным рецепт один – молча пережить. Нет никакого смысла спорить, убеждать, оправдываться, нападать – это лишь разовьёт истерику, даст ей повод, топливо, цель и смысл. Отчасти, сопротивление истерике будет её оправдывать – раз спорят, значит я прав, задел за живое, нащупал слабость, реальные нарушения.
Молчать и исполнять. Надо начальнику мероприятия? Напишите. Не надо делать этого сломя голову – ровно в тот срок, который он просит. Чётко, аккуратно, достаточно подробно, но без конкретики. Надо ему анализ причин? Напишите что-нибудь обтекаемое. Хочет обсудить – жалко, что ли.
Главное, помните – через день-два истерика пройдет, и вам важно за это время не превратить игру в реальность. Например, если вы со слишком большим рвением напишете мероприятия по устранению, и через час после истерики вышлете их начальнику, то высока вероятность, что вас и назначат эти мероприятия исполнять. Если вы действительно этого хотите, то вперёд, в полный рост.
Но начальнику-то ваши мероприятия не нужны. Через два дня он забудет свою истерику, как запой, и за всё, что происходило в этот период, ему будет немного стыдно. В том числе, за мероприятия, под которые вы его подписали. Да, да, вы, а не он. Считайте, что уговорили пьяного человека взять микрозайм – это несложно, пока он в изменённом состоянии сознания, но расплачиваться-то ему. Он будет обязан теперь следить за исполнением выданных поручений, выслушивать ваши доклады, читать письма и т.д. Так вы его до новой, внеочередной истерики доведёте.
Руководителям совет простой: учитесь руководить. Тогда повода для истерик просто не будет.
Учитесь понимать состояние длительных проектов и процессов в любой момент времени. Для этого есть масса инструментов – как минимум контроллинг и гибкие методологии, коих сейчас пруд пруди. Их нужно не просто знать, в теории, но и уметь применять на практике. Например, можно поставить себе простую цель их использования: всегда понимать, в каком состоянии процесс или проект. Успеваем или нет, надо корректировать или всё идёт по плану. Ну или понимать это не всегда, а с понятной вам периодичностью – например, раз в неделю.
Ну и проще относиться надо к работе, как мне кажется. Это просто игра такая. Как любая другая игра, в которую играешь с увлечением, она даёт и положительные, и отрицательные эмоции. Но если вы от проигрыша начинаете крушить мебель и людей, то это уже проблема, и надо лечить абстиненцию.
С управленческой истерикой сталкивались, наверное, все – и подчиненные, и руководители.
Со стороны руководителя это состояние «как же вы меня достали, я из вас теперь душу выну!». Происходит, обычно, когда случается Нечто – какой-нибудь серьезный кризис, крупный косяк, потеря клиента, завал проекта. Или просто копится, копится, копится, и потом бац! – чья-нибудь малейшая провинность, и пошло-поехало.
Со стороны подчиненных, соответственно, истерика руководителя или объяснима, или нет. Когда косяк серьёзный и очевидный, всё понятно. Когда начальник взрывается из-за какой-то мелочи – остаётся только гадать, из чего и в течение какого времени складывался взрыв.
В психологии обыденной жизни такое явление объясняют подавлением эмоций и отсутствием выхода стресса. Ходит человек, улыбается, адекватно себя ведёт, а потом, необъяснимо, резко, вытворяет что-нибудь эдакое.
Смысл простой: человек ничего не делает со стрессом, т.е. с тем, что ему не нравится.
В управленческой истерике примерно так же, если она вызвана накопленным «закрыванием глаз» на косяки подчиненных. Тут простил, там не проговорил недовольство, здесь не скорректировал – считая, что, вроде, и так всё понятно, и люди должны по умолчанию, по своему собственному разумению действовать хорошо и правильно.
Молчать – опасная тактика. Считать, что подчиненные всё понимают – ещё опаснее. В этом смысле психология подчиненных – как у детей, или даже у собак. Если не заругался, значит, ничего страшного не произошло. Если не закричал, не натыкал носом, значит – граница где-то дальше, и можно продолжать в том же духе.
Истерика, вызванная крупным провалом – это, увы, следствие управленческой импотенции. Так бывает часто – руководитель не руководит процессом или проектом, а просто сидит рядом и ждёт, что получится. Не потому, что он такой эксперимент поставил, а потому, что не умеет руководить. Не знает, как понимать прогресс, всё ли идёт хорошо, нужны ли корректировки, да и как их делать. Поэтому делает вид, что у него всё под контролем до тех пор, пока не произойдет провал.
Когда произошел провал, в большинстве случаев ещё что-то можно исправить – но для этого, опять же, надо не быть управленческим импотентом. Нужно и знать менеджмент, и уметь руководить. Но если человек не умеет, ему остаётся только истерить – орать, ругаться, увольнять, раздавать бессмысленные указания. Самое традиционное – «предоставьте мне план мероприятий по недопущению подобной ситуации в дальнейшем». Зачем тебе этот план, дружище, если ты ничего делать не умеешь?
Есть еще непрогнозируемый, неуправляемый вариант истерики – внешняя причина. Нелады с вышестоящим начальством, с женой, соседом, алкашами у магазина, ДТП и т.д. Вообще, считается, что руководитель должен прятать ненужные эмоции и уметь изображать нужные, но это, опять же, приведёт к управленческой истерике первого типа. Все мы люди.
Что делать с управленческой истерикой?
Подчиненным рецепт один – молча пережить. Нет никакого смысла спорить, убеждать, оправдываться, нападать – это лишь разовьёт истерику, даст ей повод, топливо, цель и смысл. Отчасти, сопротивление истерике будет её оправдывать – раз спорят, значит я прав, задел за живое, нащупал слабость, реальные нарушения.
Молчать и исполнять. Надо начальнику мероприятия? Напишите. Не надо делать этого сломя голову – ровно в тот срок, который он просит. Чётко, аккуратно, достаточно подробно, но без конкретики. Надо ему анализ причин? Напишите что-нибудь обтекаемое. Хочет обсудить – жалко, что ли.
Главное, помните – через день-два истерика пройдет, и вам важно за это время не превратить игру в реальность. Например, если вы со слишком большим рвением напишете мероприятия по устранению, и через час после истерики вышлете их начальнику, то высока вероятность, что вас и назначат эти мероприятия исполнять. Если вы действительно этого хотите, то вперёд, в полный рост.
Но начальнику-то ваши мероприятия не нужны. Через два дня он забудет свою истерику, как запой, и за всё, что происходило в этот период, ему будет немного стыдно. В том числе, за мероприятия, под которые вы его подписали. Да, да, вы, а не он. Считайте, что уговорили пьяного человека взять микрозайм – это несложно, пока он в изменённом состоянии сознания, но расплачиваться-то ему. Он будет обязан теперь следить за исполнением выданных поручений, выслушивать ваши доклады, читать письма и т.д. Так вы его до новой, внеочередной истерики доведёте.
Руководителям совет простой: учитесь руководить. Тогда повода для истерик просто не будет.
Учитесь понимать состояние длительных проектов и процессов в любой момент времени. Для этого есть масса инструментов – как минимум контроллинг и гибкие методологии, коих сейчас пруд пруди. Их нужно не просто знать, в теории, но и уметь применять на практике. Например, можно поставить себе простую цель их использования: всегда понимать, в каком состоянии процесс или проект. Успеваем или нет, надо корректировать или всё идёт по плану. Ну или понимать это не всегда, а с понятной вам периодичностью – например, раз в неделю.
Ну и проще относиться надо к работе, как мне кажется. Это просто игра такая. Как любая другая игра, в которую играешь с увлечением, она даёт и положительные, и отрицательные эмоции. Но если вы от проигрыша начинаете крушить мебель и людей, то это уже проблема, и надо лечить абстиненцию.
