Привет, Хабр! Меня зовут Данил Старосек, я работаю аналитиком на проекте «Единое фронтальное решение» (ЕФР) в РСХБ‑Интех. В прошлом материале я описал основные, на мой взгляд, причины появления и развития выгорания на работе. Сегодня хочу поделиться личным опытом в разрешении этих сложностей и победы над моими всадниками выгорания.
Непонимание, что нужно делать
Непонимание, что нужно делать или какая цель и задача конкретно стоит у аналитика. В моем случае пришлось взять инициативу на себя и разобраться самостоятельно с достаточно большим количеством документации, побеседовать со многими коллегами, расспросить об идее проекта, из чего она родилась, предпосылки, почему так получилось. Из этих маленьких целей стало понятнее, как устанавливать более глобальные: квартальные, полугодовые и годовые. Цели этапа становятся понятнее, когда известна вся предыстория.
Когда я понял цель этапа, то начал делать собственную дефрагментацию и устанавливать себе задачи, которые реально выполнить к этому сроку. С этим пониманием можно сделать резюме, понять идею, определить глобальную цель, сложить все кусочки паззла в цельную картину и заново разбить ее на подзадачи.
Гиперответственность
Следующий всадник — это гиперответственность. В условиях, когда непонятно, что нужно сделать, ты делаешь то, что тебя просят, из‑за чего разрываешься между многими задачами и поручениями. Идешь туда, где просят или куда гонит менеджер задач. То есть, ты ходишь в разные стороны и нигде каких‑то существенных результатов не получаешь. Поэтому у тебя возникает мнение, будто бы ты плохо работаешь, мало делаешь, результатов работы не видно, при этом сроки поджимают. В итоге в голове появляется мысль: «Я всех подвел».
Иногда стоит немного остановиться, отдышаться, осмотреться и более спокойно действовать. Вся компания не стоит на одном человеке, и ответственность должна быть распределена. Например, подождите хотя бы 5 минут с момента прихода сообщения от коллег, прием с небольшой задержкой ответа — полезная профилактика. Я попробовал и, действительно, чудесным образом получилось так, что ты не отвечаешь 5 минут, и нередко к тебе прилетает второе сообщение: спасибо, я уже сам разобрался. Я, конечно, не призываю никого игнорировать рабочие сообщения, чаты и так далее. Но так действительно бывает, когда ты отвечаешь всем и вся на каждый вопрос, вникаешь в задачу, то люди привыкают и ленятся самостоятельно разбираться.
Сроки
Следующего всадника я частично описал в первом пункте — сроки. «Что делать», достаточно тесно связано с «когда делать». Когда я пришел в компанию сроки уже были нарушены. В проекте не проводилась аналитика и тестирование, но приемо‑сдаточные испытания уже должны были начаться через две недели.
Весь временной сдвиг, к сожалению, сохранился по истечению полугода работы. Но позитивная динамика все же наблюдается. Раньше никого не волновали факторы, влияющие на задержку: изменения требований, длительное формирование команды и так далее. «Есть сроки, мы их когда‑то назначили, их надо выполнять!» Постепенно удалось достучаться и добиться того, что если меняются требования, то меняются и сроки, то есть оценивается, в какой срок можно сделать эту доработку. Выполнение определенных квартальных, например, или полугодовых целей также пересматривается, и все к этому совершенно адекватно начали относится. Существует такое понятие, как проектный треугольник. Я думаю, все с ним знакомы. Невозможно сделать больше работы, не жертвуя качеством или временем. Поэтому сроки потихоньку начали выравниваться, а работать стало весьма комфортнее.
Зона ответственности
Следующий всадник — зона ответственности. Зона ответственности вырисовывалась, можно сказать, автоматически. Когда ты начинаешь разбираться в том, что нужно сделать, ты берешь ответственность только за ту работу, которая действительно должна быть сделана тобой. Без понимания целостной картины нет понимания задач, тебе все вокруг говорят «что делать» и ты делаешь. Если ты разобрался, тебя уже так просто не провести. Ты отчетливо понимаешь и можешь пояснить, что за эту часть должна отвечать вот эта команда, потому что функционал разрабатывает именно она.
Проблема коммуникации
Плавно переходим к следующему всаднику — проблема коммуникации. На мой взгляд, решение этой проблемы опять завязано на борьбу с первым всадником. Ты начинаешь разбираться в проекте, кто за что отвечает, кто как работает, благодаря чему можешь договориться с остальными участниками и параллельными командами о том, что нужно сделать. Мы собрались, синхронизировались, договорились и идем дружно дальше. Если возникают какие‑то вопросы, которые нам нужно совместно разрешить, собираемся только с теми коллегами и командами, которые нужны для решения вопроса.
Приведу пример. Итак, нам нужно изобрести какое‑то решение. Давайте соберем всех и вся! В итоге собираются все и сразу, встречи длятся часами, многие выключаются из этой беседы и переключаются на другую работу, оставаясь в конференции. Кому‑то совсем неинтересно и скучно, потому, что к нему вообще эти вопросы не относятся, он просто сидит и тратит время. Намного эффективнее встречаться небольшими командами на 5–10 минут. Вы тратите меньше своего времени = денег компании, а конверсия в полезность таких встреч намного выше. Еще хотелось бы отметить здесь, что мой конкретный прогресс в том, что раньше в нашей команде я не представлял, как можно провести планерку за полчаса. Но после проработки проблемы научились укладываться в 5–15 минут.
Не виден результат
Не виден результат и не ощущается польза — еще один, не менее гнусный всадник выгорания. Здесь я хотел бы особо отметить важность проведения качественной ретроспективы в конце спринта. Хорошая ретроспектива позволяет вспомнить свои заслуги: что ты сделал и что получилось классно, что не очень. И тогда ты действительно ощущаешь результат. Можно за две недели закрыть всего одну задачу вместо десяти, и ты думаешь: как же все плохо, что же я делал что‑то две недели, почему такой слабый результат?!
При ретроспективе понимаешь, что на деле задач было куда больше. Когда ты готовишься к ретроспективе, ты пробегаешься по каждой задаче, вспоминаешь, что сделал, какой результат достиг, и понимаешь ценность своей работы. Осознаешь — это было сделано не просто так. Может быть задача и не закрыта, поскольку изначально оценивалась слишком оптимистично, а на деле вышла намного более трудозатратной. И в этом нет ничего плохого или страшного. Невозможно предугадать все и сразу, особенно когда работаешь с тяжеловесной и новой системой. Соответственно, рекомендую всем проводить обязательные ретроспективы и готовиться к ним основательно: просматривать свои задачи, результаты, что происходило и насколько насыщенная и плодотворная была работа.
Бежать впереди паровоза
Заключительный пункт в моем списке причин выгорания достаточно тривиальный — бежать впереди паровоза. Это когда ты можешь немного вырваться вперед, например, а параллельные команды, которые участвуют в проекте, отстают. Либо ты внутри команды уже сделал все что нужно, но команда тормозит по каким‑то причинам. Ты расстраиваешься, ну как же так, ну давайте быстрее!
В этом случае для себя я выработал два подхода. Первый — чуть глубже погружаться в работу разработчиков, сотрудников тестирования, предлагать коллегам помощь и в целом интересоваться процессом. Не прийти со словами «чего ты тут тупишь», а действительно разобраться, из‑за чего, например, могут всплыть нюансы. Второй, больше организационный — это заблаговременное построение плана для команды в целом, составление определенных шагов и распределение задач. То есть когда мы возьмемся за следующую задачу, ты о ней будешь уже достаточно много знать, сориентируешь всю команду и поможешь быстрее и эффективнее отработать.
Подводя итог, могу сказать, что для меня все вышеперечисленное оказалось действительно полезно и весьма эффективно. В моем нынешнем состоянии хочется работать, с удовольствием выполнять задачи и двигать проект к успешному завершению. С внедрением вышеописанных приемов начали появляться приятные результаты, налаживаться климат и в команде, и в проекте в целом, да и сроки стали более адекватные.
Всем спасибо, кто дочитал. Как и в прошлый раз прошу в комментариях поделиться своими методами борьбы с выгоранием, да и причины можно тоже упомянуть.
