Прежде чем перейти к статье, хочу вам представить, экономическую онлайн игру Brave Knights, в которой вы можете играть и зарабатывать. Регистируйтесь, играйте и зарабатывайте!
Всем привет! Меня зовут Александр Чуглин, я руководитель управления корпоративной архитектуры в Норникеле. У нас >1000 информационных систем и >4000 точек интеграции между ними, и всё это постоянно меняется. В таких масштабах важно правильно выстроить архитектуру предприятия, а затем и правильно ей управлять. Чтобы понять, по верному ли пути мы идём, важна сторонняя оценка и сравнение с мировыми практиками.
Для этого мы использовали одну из мировых методик. Нас тестируют, сравнивают с мировыми бенчмарками и дают заключение. Это как с английским языком: определи, какой у тебя уровень владения — продвинутый или начальный. Используется шкала от 1 до 5. Сегодня хочу рассказать, как мы смогли улучшить нашу оценку с 2 до 3, как собираемся покорять 4 и какие внедрённые практики помогли нам больше всего.
Корпоративная архитектура
Управление корпоративной архитектурой в больших компаниях — сложный и важный процесс, поскольку требует учитывать зависимости между информационными системами, интеграционными потоками между ними, портфелями IT-проектов, идеями и инициативами, стратегией. Современные средства автоматизации — системы управления архитектурой — облегчают эту задачу. Внедрение такой системы в Норникеле упростило моделирование корпоративного ландшафта благодаря формированию сквозных связей между бизнес-процессами, данными и информационными системами, включая их аппаратную часть.
Фактически создаётся единый репозиторий архитектурных артефактов с навигацией, поиском, доступом и возможностью переиспользования компонент, что, в свою очередь, позволяет быстро получать качественную информацию для анализа и принятия решений. Моделирование в едином репозитории помогает выявить взаимосвязи в сложном IT-ландшафте, представить архитектуру в простом и понятном виде и управлять изменениями.
Рассмотрим архитектуру на примере реновационной концепции города Норильска. В городе есть здания, кварталы, районы, коммунальные и производственные системы и службы. Все они в разном подчинении. Чтобы город зажил новой жизнью, нужно многое изменить: что-то снести, что-то обновить или построить, и в том числе создать единую систему жизнеобеспечения, коммуникаций и взаимодействия и т. д. Так же и в IT-архитектуре.
Суть работы корпоративного архитектора ещё можно сравнить с кораблём. Компания — это корабль, который везёт грузы и следует заданному курсу. Океан — внешняя среда, другие корабли — конкуренты и партнёры. В рубке управления — топ-менеджмент. Верхняя палуба — это бизнес-процессы, нижние палубы — уровень IT-приложений и данных, машинное отделение — инфраструктура. Все палубы образуют единое целое и влияют друг на друга. Почти любое изменение на верхних палубах (управление и бизнес-процессы) повлечёт изменения на нижних. И наоборот: изменения в технологиях приводят к необходимости менять бизнес-процессы. В последние годы внешняя среда настолько изменчива, что корабль должен не только устойчиво плыть по курсу, но и перестраиваться на ходу.
Именно в этот момент даёт о себе знать ценность корпоративной архитектуры. Чтобы перестроить корабль быстро и качественно, не нарушив текущих процессов, нужны чертежи (модели или архитектура). Корпоративная архитектура как раз занимается составлением таких чертежей. На них вы увидите, какие бизнес- и производственные процессы автоматизированы какими системами, как эти системы связаны между собой, какие в них хранятся данные, какие новые системы планируются к внедрению и как они будут интегрированы в единый ландшафт. Если в рубке управления принимаются решения, требующие изменений, мы совместно можем спланировать, какие именно изменения нужны на других палубах и как их необходимо выполнить, чтобы обеспечить не только качественную трансформацию корабля, но и его устойчивость — надёжность во время изменений.
Оценка по мировой методике
Чтобы понять, насколько ты хорош, полезно сравнить себя с другими. С этим как нельзя лучше могут помочь глобальные консалтинговые компании, которые исследуют и сравнивают практики организаций по всему миру. Например, исследовательская и консалтинговая компания, специализирующаяся на рынках информационных технологий, которая также наиболее известна введением в употребление понятия ERP и регулярными исследовательскими отчётами в форматах «магический квадрант» и «хайп цикл технологий».
Для этого у них разработана чёткая методика. Нас тестируют и дают заключение. Это как с оценкой владения языком: определи, какой у тебя уровень владения — продвинутый или начальный. В их методике используется шкала от 1 до 5. Средний уровень зрелости по миру среди крупных компаний — 2.
Максимальный уровень, то есть пятёрка, называется «бизнес-партнёр». Это когда корп. архитектура становится полноценным партнёром бизнеса. При такой модели совместная работа бизнеса и IT прослеживается на всех уровнях деятельности: от создания стратегии до совместной проработки прикладных бизнес-задач. Этот уровень предполагает и высокую методологическую зрелость, и широкое распространение практик управления архитектурой во всех бизнес-процессах компании.
Путь от 2 баллов к 3
В 2020 году мы озадачились вопросом развития функции корпоративной архитектуры и привлекли данную внешнюю компанию для оценки зрелости. После оценки в 2020 году наш балл был равен двум по пятибалльной шкале, что соответствует среднемировым бенчмаркам. Мы наметили план развития и в конце 2021 года достигли оценки в три балла.
Как мы это сделали? Мы с нуля создали практику работы с инновациями, запустив архитектурный сервис для бизнеса «Технологический Радар», организовали практику взаимодействия с бизнесом и составили каталог функций архитектуры, провели много встреч с ключевыми бизнес-подразделениями, наладив коммуникацию, и наметили дальнейшие регулярные шаги взаимодействия с ними. В рамках развития функции мы начали системно заниматься архитектурой данных, разработали механизмы, направленные на повторное использование компонентов архитектуры, внедрили архитектурные принципы, создали функцию управления и отслеживания технологического долга, внедрили систему управления корпоративной архитектурой и многое другое.
Посмотрим на наши самые эффективные практики.
Изменение процесса работы менеджеров и рядовых сотрудников
Выбор IT-систем. Автоматизировать бизнес-задачи можно разными IT-системами и даже технологиями, поэтому важный этап реализации IT-проектов — выбор соответствующей платформы для дальнейшего внедрения и эксплуатации. Задача решается нами изучением рынка и анализом решений. Тут сложно переоценить роль корпоративной архитектуры. Мы разработали методику выбора платформ и скоринговую модель, которую архитектор применяет и рассматривает каждое решение с разных точек зрения (мы их называем viewpoint’ами):
● функциональные требования;
● нефункциональные требования;
● совокупная стоимость владения (ТСО);
● лицензионная политика;
● требования информационной безопасности;
● оценка надёжности вендора.
Аналитика по IT-ландшафту выгружается в виде инфографики. Используется руководителями функций для принятия бизнес-решений. Например, мы предоставляем интерактивные дашборды с описанием IT-ландшафта компании и степени текущей автоматизации бизнес-процессов. Благодаря им руководители и сотрудники могут понять вектор развития компании в части IT, оценить степень автоматизации той или иной бизнес-функции, понять планируемые изменения в бизнесе и технологические тенденции, а ещё найти корпоративный инструмент для автоматизации своих бизнес-задач.
Далее сбор и анализ IT-идей. Сотрудники могут подать идею и помочь бизнесу стать лучше. Мы управляем единым реестром таких идей, связывая его со стратегией компании, синхронизируем разрозненные активности. Например, мы можем дать аналитику: соответствуют ли IT-планы бизнес-подразделения стратегическим целям компании, в каких областях есть потенциал для автоматизации и т. д. Из этой аналитики также можно узнать, как много айтишных идей с коммерческим эффектом или идей, направленных на митигацию корпоративных рисков и тд.
Технологический радар
По запросу бизнес-подразделения мы проводим исследование рынка современных технологий. Мы изучаем опыт отечественных и международных компаний, научные публикации и патенты, изучаем и технологические стартапы. Затем предлагаем варианты новых технологий для инновационного решения привычных бизнес-задач.
Итог Техрадара — презентация с перечнем идей для конкретных направлений. Мы рассказываем, как их можно применить и какой эффект они могут нам дать. Сервис популярен, и те, кто им воспользовался, довольны. Благодаря ему расширяется кругозор: заказчики видят, как можно автоматизировать функции, как это делают другие компании, а иногда ещё и видят технологии, которые пока никем не опробованы. Затем совместно с бизнесом мы выбираем заинтересовавшие технологии и прорабатываем возможность их внедрения, в том числе в виде прототипов.
Этот инструмент уже успели применить. Так, по результатам Техрадара департамент управления делами решил внедрить прототип голосового помощника для автоматизации сервиса бронирования переговорных комнат, а производственный департамент (КГМК) заинтересовался идеей о беспилотном наземном и воздушном транспорте для перевозки технологических проб. Список заказчиков с каждым разом больше, а изучаемые темы — разнообразнее, что свидетельствует не только о высоком спросе на сервис, но и о желании двигаться в сторону цифровизации.
Круги архитектуры
Вернёмся к метафоре корабля. Чтобы его осмыслять и перестраивать, отдельной группы в IT-департаменте, конечно, недостаточно, т.к. корп. архитектура – является экспертным центром в Компании по огромному количеству вопросов. Кроме того, передовые практики, методы, подходы и технологии, которые мы используем, должны получить более широкое распространение в Компании. Для этого мы разработали и используем концепцию «Круги архитектуры».
Согласно методике той же консалтинговой компании, кроме централизованной модели архитектуры, есть ещё федеративная. То есть ядро корпоративной архитектуры сосредоточено в одном подразделении, но для проработки специфичных задач привлекаются специалисты из других IT-направлений. Кроме очевидных преимуществ вроде повышения качества и уменьшения сроков проработки задач, эта модель позволяет на совершенно ином уровне выстроить коммуникации в IT.
Например, в архитектуру поступает задача. Если видим, что она затрагивает интересы другого IT-подразделения или кому-то важно знать о ней, привлекаем этих экспертов в рамках концепции «кругов архитектуры» для проработки. Все остаются в выигрыше: мы получаем дополнительную экспертизу от профильного подразделения, а эксперты понимают, что происходит в компании по вопросам, связанным с их функциональной областью. Кроме того, сотрудникам профильных направлений очень интересно погружаться в сложные концептуальные задачи: для них это дополнительная мотивация к повышению квалификации.
Так мы создаём сеть агентов (в хорошем смысле этого слова) и помогаем изменениям на всех уровнях. В бизнесе идёт описание текущей и проектирование целевой бизнес-архитектуры (процессы, организационные структуры), а в IT — целевой IT-архитектуры (IT-системы, инфраструктура, безопасность). Тут важно, чтобы бизнес и IT действовали сообща.
Пример слаженной работы кругов — составление плана по санкционной независимости. Всё началось с того, что корпоративные архитекторы, собрав данные об IT-системах в компании, составили перечень используемого импортного ПО. Затем архитекторы «кругов архитектуры» спрогнозировали длительность изолированной работы каждой системы. После чего бизнес-IT-менеджеры определили степень критичности каждой из этих систем для бизнес-процессов. На основе совокупной информации вынесли решение о необходимости и сроках замены импортного ПО.
Проведение АПК
Помните, до этого мы говорили, как важен выбор целевой платформы для реализации IT-проекта? Этот этап называется «архитектурный подкомитет», коротко «АПК». Чтобы ускорить проведение этой сложной процедуры без ущерба для качества, мы улучшили методику выбора платформ и провели её внешний аудит. Результаты аудита подтвердили, что у «Норникеля» одна из самых зрелых на рынке методик по выбору IT-платформ.
Кроме того, мы делаем отдельный фокус на скорость прохождения АПК проектами, расшиваем узкие места и разрабатываем упрощённые механизмы выбора платформ там, где это применимо. На этот год поставили себе KPI по ускорению процесса АПК вплоть до 30% от значений прошлого года.
Для прозрачности мы разработали дашборд, где отражаются проекты, которые проходят АПК либо уже его прошли. В этом году мы планируем разработать ещё один дашборд, на котором все заинтересованные стороны этого процесса могут детально увидеть статус и длительность по этапам подготовки к АПК в режиме онлайн: скоринг решения, демонстрация продуктов, подготовка материалов и тд.
План пути от 3 баллов к 4
Уровень «4», к которому мы стремимся, характерен для суперпродвинутых компаний. Это уровень IT-гигантов вроде Google, Amazon, Microsoft и некоторых мировых индустриальных компаний, которые сделали ставку на цифровизацию.
Хотя консалтинговая компания прекратила деятельность на территории РФ, методика, по которой выполнялась оценка, пригодна и для проведения самооценки, как минимум в этом году. В первую очередь мы, конечно же, ориентируемся не на сам факт оценки, а на её смысловой результат.
Для перехода на четвёртый уровень надо усилить взаимодействие с бизнесом, развить наши сервисы архитектуры, создать институт внутреннего бизнес-консалтинга, а также заложить фундамент для перехода к модели бизнес-способностей (Capability Based Planning). Она широко применяется в мире, а в России только начинает применяться. Ещё мы планируем проводить сессии с бизнесом для обсуждения новых подходов и их применения в Компании.
Заключение
Чтобы понять, есть ли толк от практики корп. архитектуры, надо отталкиваться не только от качественных показателей, но и от количественных. Мы выбрали такие:
Спрос на услуги корпоративной архитектуры (повышение количества запросов по новым направлениям).
Скорость предоставления запрашиваемых услуг (в сравнении с динамикой за прошедшие периоды).
Степень удовлетворённости заказчиков (% по результатам опроса).
После анализа этих показателей мы пришли к выводу, что реальный эффект есть и его нужно развивать. Надеюсь, после прочтения вам стало понятнее, как корпоративная архитектура и мировые методики развития данной функции, включая независимую оценку компании, позволяют повысить эффективность в Компании и способствовать выполнению изменений. Если остались вопросы, приглашаю в комментарии! Спасибо!
