Прежде чем перейти к статье, хочу вам представить, экономическую онлайн игру Brave Knights, в которой вы можете играть и зарабатывать. Регистируйтесь, играйте и зарабатывайте!
У организационных изменений две ключевые проблемы – начать и не бросить. Причем, как ни странно, не бросить – сложнее, чем начать.
Начать сложно, если изменения запланированы большие. Решается эта проблема просто – надо начать понемногу, кусками. Для знатоков напомню – это называется agile, а еще – fail fast, fail cheap. Сделал шажок, оценил, либо выкинул, либо оставил, и делаешь следующий. Людям с более серьезным образованием скажу, что это – банальный цикл Деминга, а не модная хипстерская выдумка.
Но потом изменения затухают. Энтузиазм пропадает, новые шажочки не делаются, и даже не придумываются. Постепенно откатываются и те изменения, которые были сделаны. И всё возвращается на круги своя.
По моим наблюдениям, «бросание» почти всегда случается на второй месяц.
Из жизни завода я помню, что там происходила такая же фигня. Первый месяц – э-ге-гей, все бегают, суетятся, выдают эффективность, энтузиазм фонтаном, «ну теперь-то всё будет по-другому!».
А на второй месяц почти всегда происходит провал. Показатели неуклонно скатываются вниз, к прежним значениям. Энтузиазм угасает, происходит выгорание, все ругаются, матерятся и дружно бросают начатые изменения. К радости критиков и наблюдателей. Разумеется, инициаторы изменений, впоследствии, больше подобной ерундой не занимаются.
Это и есть проклятье второго месяца. Из-за него изменения прекращаются. Но, самое поганое, участники изменений отказываются не только от того, что делали в первый месяц, но и вообще от идеи каких-либо изменений. Вплоть до того, что переходят в ряды критиков и наблюдателей («у меня не получилось, значит и ты не лезь»).
На самом деле, никакого проклятья нет, если разложить его по полочкам. Попробуем.
Первое – откуда вообще взялся месяц? Тут всё банально – у большинства компаний традиционная, месячная отчетность. Цель изменений ставится на месяц («в этом месяца нам надо…»). Преодолевается легко – работать неделями (мы так на заводе делали), декадами (так одна фабрика знакомая работала), или использовать спринты подходящей длины.
Второе – старт изменений «руками». В первый месяц еще не выстроились процессы, система, инструменты. Всё делается пешком, быстренько, простейшими методами, «давай-давай» и т.д. Результат получается быстрый, но не системный. Реальная перестройка еще не произошла, просто все сжали булки и побежали к финишу.
На второй месяц приходит осознание, что бегать со сжатыми булками неудобно. Хочется системности, порядка, понятности и прозрачности. Причём, хочется всем. Инициатор изменений устал бегать в мыле, заниматься микроменеджментом, следить за всеми задачами и подпрыгивать из-за любого отклонения. Люди устали от постоянной смены курса, ежедневно меняющихся правил, постоянного давления и понукания.
Третье – некоторые методы первого месяца приходится выкидывать. К сожалению, зачастую это методы, дававшие существенную прибавку к результату. В короткой перспективе они были действенными, но на постоянной основе их применять невозможно.
Всё это вместе складывается в проклятье второго месяца. Появляется выбор: дальше бежать с шилом в тылу, или остановиться, подумать и систематизировать деятельность. Несложно догадаться, что люди выбирают.
Но тут случается новая неприятность – оказывается, систематизировать опыт бега с препятствиями не так-то просто. Одно дело – нарисовать процесс, дающий эффективность. Совсем другое – самому быть этим процессом. Это часто называют «быть погруженным в операционный менеджмент».
Пока ты бегаешь и раздаешь подзатыльники, всё работает. Как только ты ушел в отпуск, или присел отдохнуть, люди перестают работать с прежней отдачей. Потому что нет процесса, инструкции, методики, как надо действовать. Есть только ты со своими подзатыльниками, уговорами и помощью.
И чего делать? Принять проклятье второго месяца, как неизбежное зло. Постараться, конечно, не провалиться, или провалиться не слишком сильно.
Но главное – превратить опыт первого месяца в систему. Первый месяц для этого и нужен – эксперименты, проверка гипотез, тот самый agile и fail fast, fail cheap. Его цель – быстро понять, какие методы работают, а какие – нет. Не тратить много времени и денег на автоматизацию, технические средства, разговоры. Составить слепок, образ работоспособного процесса.
А во втором месяце превратить его в систему. Не парясь на счет того, что результат просядет.
Правда, есть ведь и вторая сторона – заказчики изменений. Ты вроде понимаешь, что во втором месяце будет провал, надо всё устаканить и поставить на рельсы. А заказчики не знают и требуют нового роста.
Дай им, заказчикам, почитать этот текст. Если они хотят мгновенного результата и высоких потерь, то продолжат на тебя давить. Если они хотят устойчивого роста, то дадут тебе время на систематизацию изменений.
Правда, не забудь, что проклятья третьего месяца не существует.
Начать сложно, если изменения запланированы большие. Решается эта проблема просто – надо начать понемногу, кусками. Для знатоков напомню – это называется agile, а еще – fail fast, fail cheap. Сделал шажок, оценил, либо выкинул, либо оставил, и делаешь следующий. Людям с более серьезным образованием скажу, что это – банальный цикл Деминга, а не модная хипстерская выдумка.
Но потом изменения затухают. Энтузиазм пропадает, новые шажочки не делаются, и даже не придумываются. Постепенно откатываются и те изменения, которые были сделаны. И всё возвращается на круги своя.
По моим наблюдениям, «бросание» почти всегда случается на второй месяц.
Из жизни завода я помню, что там происходила такая же фигня. Первый месяц – э-ге-гей, все бегают, суетятся, выдают эффективность, энтузиазм фонтаном, «ну теперь-то всё будет по-другому!».
А на второй месяц почти всегда происходит провал. Показатели неуклонно скатываются вниз, к прежним значениям. Энтузиазм угасает, происходит выгорание, все ругаются, матерятся и дружно бросают начатые изменения. К радости критиков и наблюдателей. Разумеется, инициаторы изменений, впоследствии, больше подобной ерундой не занимаются.
Это и есть проклятье второго месяца. Из-за него изменения прекращаются. Но, самое поганое, участники изменений отказываются не только от того, что делали в первый месяц, но и вообще от идеи каких-либо изменений. Вплоть до того, что переходят в ряды критиков и наблюдателей («у меня не получилось, значит и ты не лезь»).
На самом деле, никакого проклятья нет, если разложить его по полочкам. Попробуем.
Первое – откуда вообще взялся месяц? Тут всё банально – у большинства компаний традиционная, месячная отчетность. Цель изменений ставится на месяц («в этом месяца нам надо…»). Преодолевается легко – работать неделями (мы так на заводе делали), декадами (так одна фабрика знакомая работала), или использовать спринты подходящей длины.
Второе – старт изменений «руками». В первый месяц еще не выстроились процессы, система, инструменты. Всё делается пешком, быстренько, простейшими методами, «давай-давай» и т.д. Результат получается быстрый, но не системный. Реальная перестройка еще не произошла, просто все сжали булки и побежали к финишу.
На второй месяц приходит осознание, что бегать со сжатыми булками неудобно. Хочется системности, порядка, понятности и прозрачности. Причём, хочется всем. Инициатор изменений устал бегать в мыле, заниматься микроменеджментом, следить за всеми задачами и подпрыгивать из-за любого отклонения. Люди устали от постоянной смены курса, ежедневно меняющихся правил, постоянного давления и понукания.
Третье – некоторые методы первого месяца приходится выкидывать. К сожалению, зачастую это методы, дававшие существенную прибавку к результату. В короткой перспективе они были действенными, но на постоянной основе их применять невозможно.
Всё это вместе складывается в проклятье второго месяца. Появляется выбор: дальше бежать с шилом в тылу, или остановиться, подумать и систематизировать деятельность. Несложно догадаться, что люди выбирают.
Но тут случается новая неприятность – оказывается, систематизировать опыт бега с препятствиями не так-то просто. Одно дело – нарисовать процесс, дающий эффективность. Совсем другое – самому быть этим процессом. Это часто называют «быть погруженным в операционный менеджмент».
Пока ты бегаешь и раздаешь подзатыльники, всё работает. Как только ты ушел в отпуск, или присел отдохнуть, люди перестают работать с прежней отдачей. Потому что нет процесса, инструкции, методики, как надо действовать. Есть только ты со своими подзатыльниками, уговорами и помощью.
И чего делать? Принять проклятье второго месяца, как неизбежное зло. Постараться, конечно, не провалиться, или провалиться не слишком сильно.
Но главное – превратить опыт первого месяца в систему. Первый месяц для этого и нужен – эксперименты, проверка гипотез, тот самый agile и fail fast, fail cheap. Его цель – быстро понять, какие методы работают, а какие – нет. Не тратить много времени и денег на автоматизацию, технические средства, разговоры. Составить слепок, образ работоспособного процесса.
А во втором месяце превратить его в систему. Не парясь на счет того, что результат просядет.
Правда, есть ведь и вторая сторона – заказчики изменений. Ты вроде понимаешь, что во втором месяце будет провал, надо всё устаканить и поставить на рельсы. А заказчики не знают и требуют нового роста.
Дай им, заказчикам, почитать этот текст. Если они хотят мгновенного результата и высоких потерь, то продолжат на тебя давить. Если они хотят устойчивого роста, то дадут тебе время на систематизацию изменений.
Правда, не забудь, что проклятья третьего месяца не существует.
