Пять диалогов с ментором. Как улучшить процесс обучения QA-специалистов

Привет! Меня зовут Дарья, я QA-специалист компании SimbirSoft и руководитель группы менторов в городе Ульяновске. По образованию психолог и проработала до IT более 8 лет в образовательной сфере. Сменив профессию, я нашла применение своему опыту, и уже около двух лет развиваю свои психологические компетенции в менторстве QA-специалистов.

Я работала с разными менти (иначе говоря, подопечными), да и прошлый опыт был богат на сложные ситуации. Они на мгновение ставят в тупик, но заставляют искать новый подход, делать шаг вперед в профессиональной деятельности. И как я смогла убедиться, сколько бы опыта у тебя не было, всегда найдется человек, который удивит.

Этот материал – для менторов и тех, кого они обучают. В данной статье мы разберем ситуации, которые сигнализируют о трудностях в обучении или могут в дальнейшем привести к неприятным последствиям.

В работе с менти я ориентируюсь на принципы, которые сформировались в нашей компании. Например, столкнувшись с проблемой, мы готовим несколько способов самостоятельного решения, прежде чем идти за помощью. А если договоренности и сроки срываются, важно вовремя предупредить – как команду, так и клиента. Из этого появились мои собственные убеждения как ментора:

1. Старайтесь искать вероятную причину того или иного явления. Не стоит бросаться в бой, предварительно не спросив себя: «Почему это произошло? Что заставило человека поступить так или иначе?».

2. Ошибаться, чего-то не знать, не уметь — нормально как для менти, так и ментора. Стоит воспринимать это как простор для развития.

3. Не стоит делить все на черное и белое. Как известно, между этими цветами есть еще и серый, а оттенков у него минимум пятьдесят.

1. «У вас схема в блоке неверная»

Это было на одном из первых созвонов, когда менти, пришедший в IT из другой сферы, изучал методологии разработки проекта (о том, как мы проводим погружение, рассказывали здесь). Наш созвон начался с замечания менти, которое перешло в возмущение: «Схема V-модели неверная, в ней не хватает некоторых стадий. Я видел у одного популярного автора совсем другое!». Он настойчиво сыпал аргументами, наш диалог продлился около 10 минут.

Это распространенная ситуация, когда подопечный обладает информацией, которая не совпадает или противоречит тому, что транслирует наставник. Люди порой не сходятся во мнениях, это нормально. Но во взаимоотношениях «ученик-учитель» это вызывает сложность для ментора. Ему предстоит сделать выбор: подтвердить или опровергнуть правоту менти.

Если согласиться с мнением менти:

1. Менти может расценить это как перехват ведущей роли;

2. Признание ошибки в блоке будет означать репутационный риск для программы обучения;

3. У менти повысится самооценка — прекрасно чувствовать себя правым;

4. В этот момент он уловит послание о том, что его слышат, его мнение важно.

Если опровергнуть мнение менти:

1. Менти может быть демотивирован, расценив слова ментора следующим образом: «Как бы ты ни был прав, ты еще недостаточно опытен для того, чтобы я считался с тобой». Человек может закрыться, и когда нужно будет что-то сказать или сделать — не будет действовать, считая свое мнение не важным.

2. Менти посчитает некомпетентным и упертым ментора, и в дальнейшем не будет прислушиваться к нему.

В этой ситуации лучше проявить весь свой арсенал дипломатии.

Что сделала я:

1. Подробно рассказала о причинах того, почему несколько этапов в блоке было намеренно пропущено. Здесь я опиралась на такой эффект: чем подробнее объяснить причины своих действий, тем лучше они воспринимаются;

2. Пояснила, что каждое предложение дополнительно изучат специалисты, ответственные за обучение. При этом подчеркивала важность мнения подопечного, но рассматривала его критически. Так мы решаем две задачи — поддерживаем менти и нивелируем репутационные риски ментора.

3. Напомнила, что у всех свое видение важного, и каждый преследует свои цели. Поэтому менти может столкнуться с разницей своего опыта и тем, что описано в блоке.

Эта ситуация — проверка доверия и сферы влияния на мнение другого. Ментору важно грамотно стоять на своем, а если очевидна ошибка, признать ее. Не давите, старайтесь договориться. Если менти доверяет ментору, он сможет свободно высказываться и критично относиться к мнению, а значит, в дальнейшем работать самостоятельно.

И если подобные ситуации появляются часто, можно попросить менти зафиксировать все свои замечания письменно и подробно, а затем рассмотреть совместно со всеми заинтересованными лицами. Это поможет ментору не быть «растерзанным» менти. Вы улучшите обучение, а коллега в принципе может отказаться от постоянных замечаний, особенно если ему был важен сам процесс дискуссии.

2. «А я не нашел»

Эта фраза менти тоже распространена и касается, наверное, всех возрастов и сфер деятельности. Порой ситуация может выйти из-под контроля ментора – из-за большого желания помочь и/или страха потерять доверие подопечного.

Итак, разберем по порядку: человек и правда мог не найти то, что от него просили, либо прикрываться своей ленью, не иметь навыков управления собственным временем, обладать привычкой «выезжать» за счет других.

Если менти реально искал и ничего не нашел, первое что приходит в голову — спросить, как он искал. Спрашивать напрямую действительно помогает предотвратить многие сложные ситуации.

Почему менти не находит информации:

1. Не там искал. Вариантов много: учебный блок, статья во внутренней базе знаний компании, различные сайты, видеоматериалы.

2. Не понял, что конкретно нужно найти, то есть возникла проблема с формулировкой запроса поиска – такое тоже случается. Возможно, он не знает, с чего начать.

3. Нашел, но не понял, что именно это нужно. Возможно, подача материала была слишком сложная, или человек «утонул» в информационном потоке.

4. Ментор нечетко или непонятно сформулировал задачу.

Что нужно сделать: начать с обсуждения ранее поставленной задачи, чтобы исключить недопонимание. Главное — направить менти, подсказать, в чем была ошибка, и что нужно в итоге сделать. А лучше, чтобы специалист самостоятельно проговорил свои дальнейшие действия.

Другой вариант: человек даже не искал, или искал поверхностно, чтобы от него отстали. Для меня это более непрофессионально, чем когда менти до последнего ждет, чтобы признаться в отсутствии у него нужной информации для выполнения задачи. Такое случается не только в обучении.

Причины подобного поведения могут быть следующими:

1. Возможно, специалист не привык напрягаться там, где за него это могут сделать другие. Скорее всего, такое поведение закреплялось годами: как только он сообщал о трудности: «Я не нашел», «У меня не получилось», кто-то рядом решал все его проблемы. Скорее всего, посыл «помоги» приравнивается к «сделай за меня».

2. Еще один вариант: менти занимался другими задачами в рамках обучения, не успел подготовиться к созвону, но побоялся сказать об этом вовремя. Иногда из-за этого встреча проходит впустую, ведь ментор рассчитывает на определенный уровень подготовки. В данном случае фраза «Я не нашел» означает то же самое, что неготовность.

Что делала я, когда с этим сталкивалась:

1. Просила расшарить экран и показать, как человек искал. Или сама показывала, какой запрос нужно ввести, чтобы найти информацию. Буквально обучение через показ – «делай как я».

2. Просила самостоятельно найти определенную часть информации.

3. После этого с помощью наводящих вопросов, моделирования жизненных ситуаций подталкивала менти к анализу найденного.

4. Объясняла подробно, зачем это нужно. Разбирала на реальных историях с проектов, где и какую информацию можно найти.

5. Поясняла, что необходимо предупреждать о нехватке времени заранее.

Призыв к ответственности и подчеркивание, что важно настойчиво находить необходимую информацию, могут стать одним из методов формирования активной позиции. А это важно для работы QA.

3. «Да я просто тормоз»

Это самое безобидное, чем себя могут «наградить» менти. Занимаясь самобичеванием, как только они не говорят о себе! «Ну да, я тупой», «Просто мозгов не хватило», «Дурак, что уж тут». Когда ментор слышит это, как правило, он возмущается подобным отношением менти к самому себе. Да, все ошибаются. Да, кому-то надо повторить несколько раз, чтобы разобраться в вопросе. Но быть таким критичным — это слишком!

С подобным я сталкивалась неоднократно, но один из случаев был особенно ярким, поэтому рассмотрим его в данной статье.

Один из менти, на мой взгляд, часто расстраивался по пустякам и ругал себя последними словами, иногда плакал. Было ясно, что человек эмоционален. Но что за этим стоит?

Есть две возможные причины такого поведения: человек хочет внимания и нуждается в похвале, либо действительно не любит себя и принижает собственные способности. Но определить истинную причину такого поведения сложно. Иногда здесь нужен профильный специалист, например, психолог.

Есть пара маркеров, которые смогут помочь приблизиться к разгадке:

1. Присмотритесь, как часто человек ругает себя.

2. В каких ситуациях. Может быть, коллега действительно попал впросак и отреагировал адекватно ситуации.

3. После того, как вы его подбодрили, насколько резко сменилось его настроение.

4. Как он реагирует на похвалу.

Как правило, те, кто часто хочет внимания, сокрушенно, но вскользь говорят о своем уме много чего нелицеприятного. И если сказать им, что они несправедливы к себе, и похвалить, то их настроение резко улучшается. При регулярном повторении такие люди будут подпитываться от других в ожидании похвалы.

Другая сторона — низкая самооценка специалиста. Здесь сложно говорить о частоте описанных случаев. Но если сказать комплимент человеку, он, как правило, засмущается, станет более уязвимым.

Увидеть разницу действительно сложно, поэтому я обычно стараюсь выбирать что-то среднее, решая обе задачи:

1. Высказываю, что мне жаль слышать, когда человек принижает себя.

2. Стараюсь хвалить там, где менти совершает хотя бы маленькую победу, или в удобный момент говорю об объективно сильных сторонах.

3. Как только «приступы» учащаются, останавливаю человека и спрашиваю: а где конкретно ты ошибся? Почему ты считаешь себя таким? Постараться добиться какого-то конкретного критерия.

4. Не всегда переубеждаю. Возможно, что это просто защитная реакция: «Я уже себя поругал, а значит, чужие слова меня больше не ранят».

Эта ситуация сложна тем, что можно неосторожной реакцией ранить человека. Или наоборот, человек будет выводить вас на эмоции, на постоянной основе требовать участия, на которую будет уходить много сил. Поэтому не спешите оказывать поддержку, а подумайте, чего действительно ждет от вас человек.

4. «Да зачем мне все это, я и так все знаю!»

Любой специалист, пришедший в нашу компанию, получает ментора на первые месяцы работы, поэтому среди менти встречается много опытных коллег. С ними обычно происходят сложные психологические кейсы в самом начале обучения. Они опытны, и считают, что знают может и не всё, но многое — и это справедливо, не нужно обесценивать чужой опыт. Но из-за того, что менти считает себя всезнающим, бывает много сопротивления почти всему: тому, что специалиста мониторят, собеседуют, но самое, наверное, ужасное — обучают. «Зачем, если я и так все знаю?». И тут у ментора на выбор как минимум два варианта.

Если поддержать сопротивление менти:

1. Менти может расценить действия команды менторов и всю программу обучения как неважные вещи. Это может привести к несоответствию специалиста требованиям компании. Примеры показывают, что в повторении материала человек может найти свои точки роста — тема, которая его не волновала, при повторном обращении заинтересовывала и выводила на совершенно иной уровень.

2. Менти подтверждает свою правоту — он более чем состоявшийся специалист, и ему не нужно обучение. В каждой теме он ас, а если даже нет, то сейчас нет такой потребности на проекте. Это поможет обозначить границы ответственности в соответствии со своими обязанностями, а также установить более доверительные отношения с ментором. У менти укрепится уверенность в том, что ментору можно рассказать даже о собственных промахах, и он отнесется к этому с пониманием.

Если не поддержать сопротивление менти:

1. Менти может расценить это как недооценивание своих способностей. Вероятнее всего, возникнет обида, а еще желание доказать свою правоту. Впоследствии менти каждый раз может обращать внимание ментора на тот факт, что у него достаточно опыта и информированности по определенным вопросам.

2. Для менти такая ситуация — демотивирующая. И это весьма понятно — не думаю, что кому-то хочется постоянно доказывать, что он не верблюд.

3. Возможен подрыв отношений между ментором и менти.

В обоих вариантов есть свои риски и перспективы. Поэтому стремимся комбинировать их там, где это возможно.

Что сделала я:

1. Я рассказала, как этот процесс видит компания. Для любого, даже самого опытного менти, важно пройти программу обучения – это часть общего процесса онбординга в SimbirSoft, со своими процедурами и инструментами. Программа корректируется под каждого специалиста, и в нее входит только то, что специалист еще не изучал глубоко. Поэтому обучение пролетит незаметно, а я как ментор останусь на стороне подопечного. Но важно проявить ответственность, потому что специалист отвечает за компанию перед клиентом.

2. Заметив сопротивление, я попросила высказаться. Если есть чувство, что ситуация накаляется, не нужно ждать, когда рванет. А еще это позволяет менти быть ведущим в данной ситуации и откровенным. Вам надо внимательно выслушать и понять, что важно для человека, чтобы в дальнейшем учитывать это.

3. Далее я высказалась искренне, что понимаю коллегу и его чувства. И сформулировала некоторые его мысли, не ограничиваясь одним «понимаю». Например, «Конечно! Ты сто раз изучал этот материал, у тебя огромной опыт за плечами, ты хорошо справился на интервью. А тут снова нужно что-то учить, сдавать. Это неприятно». Говорите и следите за реакцией.

В моей практике эта ситуация с менти закончилась после первого созвона и пары напоминаний. Но не всегда происходит так быстро и легко. Иногда нужно поменяться ролями — не объяснять менти все смыслы и важность для его работы и компании в целом, а чтобы позволить менти самому сделать это, возможно, помогая наводящими вопросами.

5. «Я хотел поправить, но всё сломал»

Один из самых любимых кейсов. Это был один из моих первых подопечных. Все необходимые материалы для обучения у нас разбиты на темы. Мой менти подобрался к заключительной теме, которая предполагает работу на отдельном сервисе. Его испытательный срок в целом проходил мягко и без каких-либо волнительных моментов. И вот утром он мне пишет: «Даша, я сломал сервис».

У меня возникло множество вопросов: какой сервис, как его можно было сломать? Десятки новичков выполняют там задание, и подобного не происходило. Выяснилось, что были просрочены сертификаты, а менти решил их обновить. Человек заметил недочет и посчитал, что может его устранить. Да, не получилось. Да, ответственный за этот сервис потратит время на исправление. Да, с десяток человек не смогут приступить к выполнению практики по данной теме.

С одной стороны, можно сказать – ничего страшного, бывает, мы сейчас все поправим. А можно и поругать, попросить не трогать ничего сверх того, что просят в задании.

Если сделать выбор «Поддержать менти»:

1. Инициативность, вера в собственные силы и в правильность своих действий не дрогнут. Да, что-то пошло не так, но его действия были оправданы. Тем более что все можно исправить.

2. Доверие не нарушено — ментор поддержал менти.

3. По сути, менти слишком далеко вышел за пределы своей ответственности, не поставив предварительно в известность ментора. Получив поддержку такого поведения, он может поступить так и на реальном проекте.

Если сделать выбор «Раскритиковать менти»:

1. Вы подорвете желание проявлять активность и инициативность.

2. Аналогично 3 пункту в списке выше — призыв к соблюдению зоны ответственности в дальнейшем может нивелировать риск возникновения подобных ситуаций.

3. Повысится личная ответственность за свои поступки.

Что сделала я:

1. Данный случай решался не только на моем уровне, но затрагивал руководителей обучения и отдела. С их стороны в основном была похвала, мол, классно что заметил. Они поддержали его проактивность — это здорово и важно для QA. Но мне показалось недостаточным момент разбора ситуации с точки зрения ответственности.

2. Я четко проговорила в жесткой и безапелляционной форме как лучше поступать в подобных ситуациях. Не ругала, а высказывала свои эмоции и переживания. Но мы вместе разобрали причины и следствия, проговорили алгоритм действий на будущее.

Кстати, начиная с этого момента, я стала чаще обращать внимание на силу педагогического воздействия по отношению ко взрослым людям. Менторам нужно четко понимать, что происходит с их подопечными, и последствия своих действий, потому что от них зависит уровень специалиста и его готовность к работе с клиентами.

Заключение

Возможно, кому-то покажется, что не стоит заморачиваться и тратить время на решение описанных ситуаций. Но мы же QA, поэтому посмотрим на это как на баг. Когда мы начинаем локализацию, то находим мелочь, которая по цепочке приводит к падению стенда. Зная первопричину, можно решить изначальную проблему и не плодить новые.

Приведенный список кейсов не окончательный. Все зависит от контекста. Каждый из нас уникален, двух одинаковых ситуаций не бывает. Но есть общие закономерности, исходя из которых, можно выявить основные рекомендации:

– Разговаривайте открыто, обсуждайте проблемы и причины их возникновения. Находиться в одном информационном поле — это важно;

– Принимайте своего менти с его достоинствами и недостатками;

– Не ошибается тот, кто ничего не делает;

– Спрашивайте себя, для чего вы это делаете. Стремитесь к определенному результату;

– Опирайтесь на свой опыт и приумножайте его. Ищите и изучайте новые для себя методы взаимодействия и обучения.

Хочется закончить девизом одного отряда детского лагеря, в котором я когда-то работала: «Сложной проблеме — простое решение. Ведь каждый из нас по-своему гений».

Спасибо за внимание! Надеемся, что эта статья была полезна для вас. 

Авторские материалы для QA-специалистов и разработчиков мы также публикуем в наших соцсетях – ВК и Telegram.