Перевод статьи подготовлен специально для студентов курса «Product Manager IT-проектов»
Проблемой, которая возникает постоянно при построении дорожной карты продукта, является распределение приоритетов. Как вы решаете над чем нужно работать в первую очередь?
Если вы вложили достаточно усилий в мозговой штурм, поиск возможностей для улучшения и получения обратной связи, вы сможете создать хорошую дорожную карту продукта. Однако порядок, в котором вы будете заниматься воплощением новых идей, тоже заслуживает внимания. Вам необходимо найти время, чтобы правильно расставить приоритеты.
Почему так сложно определить приоритеты в дорожной карте продукта? Давайте я перечислю причины:
Даже если вы пройдете через это ментальное минное поле целым и невредимым, перед вами встанет сложная задача последовательного объединения и сравнения этих факторов для каждой идеи в проекте. К счастью, вы не должны делать все это прямо у себя в голове.
Именно в этот момент в игру вступает балльная система. Хорошая структура приоритезации поможет вам оценить каждую идею и объединить их в строгую последовательность для выполнения.
Использование балльной системы для определения приоритетов в управлении продуктами, безусловно, не новая идея. Систем, предназначенных для обеспечения баланса между издержками и выгодами предостаточно. Но вам может быть трудно найти ту, которая позволит вам с пользой последовательно сравнивать различные идеи.
В качестве решения, мы начали разрабатывать собственную систему подсчета баллов для определения приоритетов, исходя из первых принципов. После долгих итераций испытаний мы остановились на четырех факторах и нашли метод их сочетания.
RICE – это аббревиатура четырех факторов, которые мы используем для оценки каждой идеи проекта: Reach, Impact, Confidence и Effort.
Чтобы избежать предвзятого отношения к функциям, которые вы использовали бы сами, оцените, как повлияет проект на множество людей в течение определенного периода. Моя команда понимает это как «На скольких людей этот проект окажет влияние в течение одного квартала?»
Reach (Охват) измеряется количеством людей/событий за период времени. Это могут быть «количество клиентов в квартал» или «количество транзакций в месяц». Насколько это возможно, используйте реальные измерения из метрик продукта вместо того, чтобы просто брать цифры с потолка.
Пример:
Чтобы сосредоточиться на проектах, которые двигают вас к вашей цели, оцените impact (влияние) на каждого конкретного человека. Моя команда понимает это так: «Насколько этот проект увеличит конверсию, когда клиент с ним столкнется?». Ваша команда может интерпретировать это иначе, вроде «как увеличить применение» или «максимизировать удовольствие от использования».
Влияние трудно измерить. Поэтому я буду выбирать из шкалы множественного выбора: 3 – «массовое влияние», 2 – «высокое», 1 – «среднее», 0.5 – «низкое» и, наконец, 0.25 – «минимальное». Эти показатели будут умножаться на конечный результат, чтобы масштабировать его в большую или меньшую сторону.
Выбор числа для масштабирования может показаться ненаучным. Но у вас всегда есть альтернатива: запутанный клубок из смешанных чувств по отношению к идее.
Пример:
Чтобы обуздать энтузиазм к захватывающим, но плохо определенным идеям, учитывайте свой уровень уверенности в своих оценках (confidence). Если вы считаете, что проект может оказать огромное влияние на клиентов, но не имеете данных для того, чтобы это подтвердить, мера уверенности позволит вам это проконтролировать.
Уверенность – это процентное соотношение. Я использую шкалу множественного выбора, чтобы не парализовывать решения. 100% — «высокая уверенность», 80% — «средняя», 50% — «низкая». Все, что ниже этих показателей – просто авантюра. Будьте честны с собой: насколько вы действительно верите в свою оценку?
Пример:
Чтобы двигаться вперед быстро и оказывать большое влияние с меньшими усилиями, оцените общее количество времени, которое займет выполнение проекта у всех членов вашей команды: на дизайн, проектирование и разработку.
Усилия (effort) оцениваются как количество «человеко-месяцев» — то есть работа, которую один член команды может выполнить за месяц. Здесь есть много неизвестных переменных, поэтому я ставлю грубые оценки, придерживаясь целых чисел (или значения 0.5 для половины месяца). В отличие от других положительных факторов, большой показатель усилий – это плохо, поэтому он будет делителем для общего воздействия.
Пример:
Как выставляется итоговый балл по методологии RICE?
Чтобы быстро просуммировать все четыре фактора:
Reach: На какое количество человек это повлияет? (Оценивается за определенный период времени)
Impact: Насколько сильно это повлияет на каждого человека? (Очень сильно – 3х, сильно – 2х, средне – 1х, мало – 0.5х, минимально – 0.25х )
Confidence: Насколько вы уверены в своих оценках? (Очень уверен – 100%, средне – 80%, не особо уверен – 50%.)
Effort: Сколько «человеко-месяцев» это займет? (Используйте целые числа и минимум полмесяца – не лезьте в дебри при оценке.)
После того, как вы оценили эти факторы, объедините их в одну оценку, чтобы вы могли предварительно оценить имеющиеся проекты. Вот простая формула:
(Reach x Impact x Confidence)/Effort=RICE Score
Итоговая оценка будет показателем «итогового воздействия за время работы» — именно то, что нужно максимизировать. Я настроил таблицу, чтобы автоматически вычислить итоговую оценку при изменении каждого фактора.
Можете спокойно использовать эту таблицу для своих нужд или скачать ее в
Когда изначальная оценка произведена, отсортируйте свой список и просмотрите его снова. Есть ли такие проекты, где оценка кажется чрезмерно завышенной или заниженной? Если да, то пересмотрите свои оценки и внесите необходимые изменения, или примите то, что ваш инстинкт подсказывает вам неверно.
RICE может очень помочь при выборе между трудносопоставимыми идеями. Эта методология заставит вас задуматься о том, почему идея проекта будет иметь большое влияние и честно рассчитывать усилия, которые необходимы для ее реализации.
Конечно же, оценка RICE не должна использоваться как быстрое и жесткое правило. Есть множество причин, по которым вы можете начать работать над проектом с более низким приоритетом в первую очередь. Один проект может зависеть от другого, поэтому он должен быть воплощен в жизнь первым, или же можно поставить высокую ставку на другую функция, чтобы продать ее определенным клиентам.
Иногда так может случиться, что вам нужно работать над задачами проекта не в строго определенном порядке. И это нормально! С балльной системой вы сможете четко определить, в какой момент нужно прибегнуть к компромиссу.
Система определения приоритетов, такая как RICE, поможет вам принимать более обоснованные решения о том, над чем нужно работать в первую очередь, и защищать эти решения перед другими. Дайте RICE шанс распределить приоритеты в вашей задаче и посмотрите, насколько эта методология вам подходит.
Проблемой, которая возникает постоянно при построении дорожной карты продукта, является распределение приоритетов. Как вы решаете над чем нужно работать в первую очередь?
Если вы вложили достаточно усилий в мозговой штурм, поиск возможностей для улучшения и получения обратной связи, вы сможете создать хорошую дорожную карту продукта. Однако порядок, в котором вы будете заниматься воплощением новых идей, тоже заслуживает внимания. Вам необходимо найти время, чтобы правильно расставить приоритеты.
Приоритезация – это сложно
Почему так сложно определить приоритеты в дорожной карте продукта? Давайте я перечислю причины:
- Над своими идеями работать приятнее, чем над громоздкими проектами;
- Интереснее сосредотачиваться на продуманных идеях, чем просто на проекте, который приведет вас к цели;
- Увлекательнее погружаться в решение новых идей с головой, а не в проекты, в которых вы уже уверены.
- Легко сбросить со счетов дополнительные усилия, которые требуется приложить к одному проекту, который является частью другого.
Даже если вы пройдете через это ментальное минное поле целым и невредимым, перед вами встанет сложная задача последовательного объединения и сравнения этих факторов для каждой идеи в проекте. К счастью, вы не должны делать все это прямо у себя в голове.
Оценка RICE: простой инструмент для расстановки приоритетов
Именно в этот момент в игру вступает балльная система. Хорошая структура приоритезации поможет вам оценить каждую идею и объединить их в строгую последовательность для выполнения.
Использование балльной системы для определения приоритетов в управлении продуктами, безусловно, не новая идея. Систем, предназначенных для обеспечения баланса между издержками и выгодами предостаточно. Но вам может быть трудно найти ту, которая позволит вам с пользой последовательно сравнивать различные идеи.
В качестве решения, мы начали разрабатывать собственную систему подсчета баллов для определения приоритетов, исходя из первых принципов. После долгих итераций испытаний мы остановились на четырех факторах и нашли метод их сочетания.
RICE: 4 фактора оценки приоритета
RICE – это аббревиатура четырех факторов, которые мы используем для оценки каждой идеи проекта: Reach, Impact, Confidence и Effort.
Reach
Чтобы избежать предвзятого отношения к функциям, которые вы использовали бы сами, оцените, как повлияет проект на множество людей в течение определенного периода. Моя команда понимает это как «На скольких людей этот проект окажет влияние в течение одного квартала?»
Reach (Охват) измеряется количеством людей/событий за период времени. Это могут быть «количество клиентов в квартал» или «количество транзакций в месяц». Насколько это возможно, используйте реальные измерения из метрик продукта вместо того, чтобы просто брать цифры с потолка.
Пример:
- Проект 1: 500 клиентов достигают определенной точки в воронке регистрации каждый месяц, и 30% выбирают определенный вариант. Охват составляет 500 х 30% = 450 клиентов в квартал.
- Проект 2: Каждый клиент, который использует конкретную функцию каждый квартал будет видеть внесенное изменение. Охват составит 2000 клиентов в квартал.
- Проект 3: Определенное изменение один раз повлияет на 800 существующих клиентов и не будет иметь постоянного эффекта. Охват за квартал составит 800 клиентов.
Impact
Чтобы сосредоточиться на проектах, которые двигают вас к вашей цели, оцените impact (влияние) на каждого конкретного человека. Моя команда понимает это так: «Насколько этот проект увеличит конверсию, когда клиент с ним столкнется?». Ваша команда может интерпретировать это иначе, вроде «как увеличить применение» или «максимизировать удовольствие от использования».
Влияние трудно измерить. Поэтому я буду выбирать из шкалы множественного выбора: 3 – «массовое влияние», 2 – «высокое», 1 – «среднее», 0.5 – «низкое» и, наконец, 0.25 – «минимальное». Эти показатели будут умножаться на конечный результат, чтобы масштабировать его в большую или меньшую сторону.
Выбор числа для масштабирования может показаться ненаучным. Но у вас всегда есть альтернатива: запутанный клубок из смешанных чувств по отношению к идее.
Пример:
- Проект 1: На каждого клиента, который увидит этот проект, он окажет большое влияние. Балл влияния – 3.
- Проект 2: Этот проект будет иметь меньшее влияние на каждого клиента. Оценка влияния – 1.
- Проект 3: Этот проект окажет среднее влияние. Оценка влияния – 2.
Confidence
Чтобы обуздать энтузиазм к захватывающим, но плохо определенным идеям, учитывайте свой уровень уверенности в своих оценках (confidence). Если вы считаете, что проект может оказать огромное влияние на клиентов, но не имеете данных для того, чтобы это подтвердить, мера уверенности позволит вам это проконтролировать.
Уверенность – это процентное соотношение. Я использую шкалу множественного выбора, чтобы не парализовывать решения. 100% — «высокая уверенность», 80% — «средняя», 50% — «низкая». Все, что ниже этих показателей – просто авантюра. Будьте честны с собой: насколько вы действительно верите в свою оценку?
Пример:
- Проект 1: У нас есть количественные показатели охвата, пользовательские исследования для уверенности в показателе влияния и оценка требуемых усилий для реализации. Такой проект получает 100% уверенности.
- Проект 2: У меня есть данные для оценки охвата и требуемых усилий, но в факторе влияния я не уверен. Такой проект получает 80% уверенности.
- Проект 3: Охват и влияние могут оказаться ниже, чем предполагалось, а затраты усилий могут оказаться выше. Такой проект получит 50% уверенности.
Effort
Чтобы двигаться вперед быстро и оказывать большое влияние с меньшими усилиями, оцените общее количество времени, которое займет выполнение проекта у всех членов вашей команды: на дизайн, проектирование и разработку.
Усилия (effort) оцениваются как количество «человеко-месяцев» — то есть работа, которую один член команды может выполнить за месяц. Здесь есть много неизвестных переменных, поэтому я ставлю грубые оценки, придерживаясь целых чисел (или значения 0.5 для половины месяца). В отличие от других положительных факторов, большой показатель усилий – это плохо, поэтому он будет делителем для общего воздействия.
Пример:
- Проект 1: На этот проект потребуется неделя планирования, 1-2 недели на проектирование, 2-4 недели на разработку. Я поставлю оценку в 2 человеко-месяца.
- Проект 2: На этот проект понадобится несколько недель планирования, большое количество времени на проектирование, и как минимум два месяца на разработку. Я дам этому проекту оценку в 4 человеко-месяца.
- Проект 3: Проект потребует недели на планирование, никаких затрат на создание архитектуры и несколько недель на разработку. Я поставлю оценку в 1 человеко-месяц.
Как выставляется итоговый балл по методологии RICE?
Чтобы быстро просуммировать все четыре фактора:
Reach: На какое количество человек это повлияет? (Оценивается за определенный период времени)
Impact: Насколько сильно это повлияет на каждого человека? (Очень сильно – 3х, сильно – 2х, средне – 1х, мало – 0.5х, минимально – 0.25х )
Confidence: Насколько вы уверены в своих оценках? (Очень уверен – 100%, средне – 80%, не особо уверен – 50%.)
Effort: Сколько «человеко-месяцев» это займет? (Используйте целые числа и минимум полмесяца – не лезьте в дебри при оценке.)
После того, как вы оценили эти факторы, объедините их в одну оценку, чтобы вы могли предварительно оценить имеющиеся проекты. Вот простая формула:
(Reach x Impact x Confidence)/Effort=RICE Score
Итоговая оценка будет показателем «итогового воздействия за время работы» — именно то, что нужно максимизировать. Я настроил таблицу, чтобы автоматически вычислить итоговую оценку при изменении каждого фактора.
Можете спокойно использовать эту таблицу для своих нужд или скачать ее в
.xls.Когда изначальная оценка произведена, отсортируйте свой список и просмотрите его снова. Есть ли такие проекты, где оценка кажется чрезмерно завышенной или заниженной? Если да, то пересмотрите свои оценки и внесите необходимые изменения, или примите то, что ваш инстинкт подсказывает вам неверно.
RICE может очень помочь при выборе между трудносопоставимыми идеями. Эта методология заставит вас задуматься о том, почему идея проекта будет иметь большое влияние и честно рассчитывать усилия, которые необходимы для ее реализации.
Как эффективно использовать методологию RICE
Конечно же, оценка RICE не должна использоваться как быстрое и жесткое правило. Есть множество причин, по которым вы можете начать работать над проектом с более низким приоритетом в первую очередь. Один проект может зависеть от другого, поэтому он должен быть воплощен в жизнь первым, или же можно поставить высокую ставку на другую функция, чтобы продать ее определенным клиентам.
Иногда так может случиться, что вам нужно работать над задачами проекта не в строго определенном порядке. И это нормально! С балльной системой вы сможете четко определить, в какой момент нужно прибегнуть к компромиссу.
Система определения приоритетов, такая как RICE, поможет вам принимать более обоснованные решения о том, над чем нужно работать в первую очередь, и защищать эти решения перед другими. Дайте RICE шанс распределить приоритеты в вашей задаче и посмотрите, насколько эта методология вам подходит.
