Собираем команду для стартапа с “0” – пошаговая инструкция для самых маленьких

Возможно, кому-то из коллег пригодится мой опыт создания команды с нуля. Это аттракцион интересный, но чрезвычайно энерго- и деньгоемкий, поэтому лучше чтоб получилось с первого раза – на вторую попытку ресурсов может и не хватить.

Есть такая грузинская сказка, как человеку надо было перелететь на орле через море, и орла, чтоб он летел, надо было кормить в процессе сырым мясом. Человеку не хватило взятого с собой мяса, и пришлось скормить орлу пару кусков собственного. На мой взгляд, эта метафора отражает ощущения основателя бизнеса. Пока бизнес/команда не превратились в самоподдерживающуюся систему, приходится кормить их собой, чтоб перелететь через море.

Но вернемся к предмету. Я в своей статье исхожу из следующих предпосылок:

• у вас достаточно денег на старте, чтоб платить зарплату тем кого вы хотите нанять;
• у вас есть жизнеспособная бизнес-модель и экспертиза в отрасли, т.е. адекватный профессионал способен увидеть в вас лидера и за вами пойти;
• под стартапом я имею ввиду любой новый бизнес, либо новое направление бизнеса, отличающееся от приносящего доход основного.

Феномены в коллективе

Кстати, интересные феномены можно наблюдать в том случае, если ваш стартап питается из основного прибыльного направления. С одной стороны хорошо, т.к. можно задействовать ресурсы материнской компании, такие как профессионалы общего профиля (маркетинг, финансы, HR…), логистику, офисные площадя, прочее. С другой стороны – в неожиданных местах возникают сложности, например:

1. Высочайший риск конфликтов между соучредителями. Фаундер А считает что надо доинвестировать еще, фаундер В считает что пусть сначала окупятся старые инвестиции, фаундер С изначально был против новой затеи и на совещания не приходит. А так как инициатором идеи был кто-то один (ну тот, который хочет доинвестировать), то напряженность отношений нарастает с каждым денежным вливанием.
2. Переоценка собственником своих компетенций в новой сфере, ложная уверенность, принятие быстрых неверных решений, основанных на интуиции. Т.е. сформированные поведенческие паттерны, которые были адаптивны в основном бизнесе, губительны для неизведанного.
3. В новом бизнесе сложится иная корпоративная культура, с которой надо будет что-то делать. Или изначально делать ее под старую. Но так как процесс формирования корпоративной культуры чаще всего протекает неосознанно, то это будет как младший ребенок с совершенно иным характером, иначе реагирующий на привычные управленческие интервенции.
4. Перерасход средств и избыточные инвестиции, неуемные имиджевые траты – для собственного детища как бы не жалко.
5. Готовьтесь к интенсивной групповой динамике в коллективе: при успешном развитии нового бизнеса появятся новые яркие лидеры, конкурирующие со старыми за любовь собственников и бюджеты; может происходить выгорание и демотивация пула сотрудников, которым вменили функционал на несколько фронтов; может возникнуть агрессивное отношение руководителей “кормящего” бизнеса к сотрудникам новой компании – приходилось видеть как их в лицо называли дармоедами, etc.

Собираем команду

Итак, переходим непосредственно к сбору команды. Что надо сделать:

1. Пересмотреть все фильмы про Оушена Нарисовать структуру компании, к которой вы планируете прийти через, скажем, год. Нужно отобразить: собственно структуру; кратко – функционал/зону ответственности для каждой позиции; вашу фантазию о сумме зп, за которую вы планируете нанять человека. Структура доложна давать представление о планируемой численности команды, заодно и годовой бюджет на зп прикинете.
   
   Год для стартапа – это вечность. За год эта структура изменится многократно по различным причинам. Но она нужна для того, чтоб была какая-то отправная точка на старте.
2. Определить очередность и скорость найма, а также количество человек по каждой специальности, минимально необходимое чтоб начать. Надо сформировать костяк, на который позже нарастут прочие работники. К примеру, вы планируете, что в отделе продаж должно быть 10 специалистов – может быть, стоит нанять пока троих, чтоб протестировать бизнес-модель?.. (да и не наймешь в стартап 10 качественных менеджеров по продажам единовременно, они довольно требовательные и в новые компании ходят неохотно).
3. Придется много экспериментировать (за собственные деньги) с профилем должности. Найм на этом этапе – в отличие от устоявшегося бизнеса — сложен именно непониманием того, кого мы ищем.

Так кого же мы ищем?

У людей, которые вам нужны, можно выделить некоторые общие черты, вне зависимости от вида деятельности новой компании:

1. Высокий уровень толерантности к фрустрации;
2. Высокий уровень личной энергии/сила характера/назовите как хотите;
3. Способность опираться на себя/внутренняя референция/проактивность/сила характера/назовите как хотите;
4. Высокий уровень профессиональной экспертизы (т.к. изначально вам нужны экспертные люди, т.к. учить некому, задача – приобрести необходимые компетенции);
5. Амбициозность, сумасшедшинка в глазах и авантюрная жилка.

На мой взгляд, чем больше выражены данные качества у core team, тем выше шансы на успех бизнеса. Дешево люди, обладающие подобными качествами, стоить не могут – еще раз пересчитайте деньги на зп.

Метод Мурчика

Как же выявить нужных вам людей на собеседовании? Может быть, спросить, кем они видят себя через 5 лет?.. На мой субъективный взгляд, только по вегетативной реакции. Когда вы начинаете им рассказывать про свою авантюру, типа “ну мы хотим сделать примерно так, но сами еще толком не знаем как, может быть вы знаете?.. ни разу так не делали, вот и хотим попробовать, наверное должно получиться, почему бы и нет...” у человека загораются глаза и он начинает проектировать несуществующую пока реальность. Такие-то вам и нужны. Иными словами, вам нужны люди, по характеру как мой котик Мурчик. Когда приходит клинер с пылесосом или сантехники, он не прячется, а подходит поближе – разобраться что конкретно происходит и деятельно поучаствовать.

Будьте честны с кандидатами по реальным перспективам и возможностям, чтоб человек мог соотнести реальность со своими обязательствами и принимал решение осознанно, не портите себе карму. Если что-то пойдет не так (а оно запросто), вам неприятно будет думать, что ему нечем кормить иждивенцев. Формированием же продающего HR-бренда займетесь с прибылей.

Корпоративная культура

Еще одна интересная вещь про найм на данной стадии развития компании. Еле заметные сейчас черты и тенденции превратятся (если выживете и разовьетесь) в магистральные тренды. Например, если человек, которого вы пригласили на позицию директора по маркетингу, матерится, выпивает и мизантроп (и это смотрится даже органично, такой уж он у вас жесткий харизматик), то через пару лет у вас может сформироваться довольно специфичный отдел маркетинга. Амбициозные детеныши, которых вы понанимаете, переймут у руководителя в первую очередь угадайте что?.. нет, отнюдь не высочайший профессионализм и преданность профессии… Каждый, кого вы нанимаете сейчас, в перспективе руководитель направления нового бизнеса, который будет нанимать вам новых людей. Все, что в нем есть – и плохое, и хорошее, разовьется, с ростом бизнеса масштабируется, воплотится в нанятых им людях.

Поэтому попробуйте на досуге порефлексировать и осознать, какая корпоративная культура у вас формируется. Через 4 года скажете себе большое спасибо.