Прежде чем перейти к статье, хочу вам представить, экономическую онлайн игру Brave Knights, в которой вы можете играть и зарабатывать. Регистируйтесь, играйте и зарабатывайте!
Вы когда-нибудь видели аттракцион “Пьяный велосипед”? Принцип этого аттракциона - управление наоборот. То есть когда ты поворачиваешь руль налево – колесо поворачивается направо. 99% людей, которые впервые садятся на этот велосипед, не могут проехать и двух метров.
Реализация большинства идей очень похожа на этот аттракцион. Руководитель разрабатывает идею, тщательно ее продумывает, у него есть достаточно аргументов, почему ее нужно реализовывать, он уверен, что каждый разумный человек должен видеть эти аргументы и выгоды, он уже предвкушает эффект… . Но, после передачи идеи на исполнение, подчиненная структура начинает вести себя странно: то руль крутиться в другую сторону, то цепь спадет, то колесо спустит… , да и едет велосипед медленно и очень тяжело крутить педали. Все описанные симптомы в менеджменте называются сопротивлением.
Итого, сопротивление - это когда подчиненная структура, либо вообще не реагирует на посылаемые в нее управленческие сигналы (задачи, приказы,...), либо реагирует с внесенными от себя правками, либо реагирует с серьезным опозданием.
Как следует из определения, сопротивление имеет 3 вида:
1) Подчиненная структура не реагирует на ваше распоряжение.
То есть, ваш приказ или поручение не исполняются вообще. Это редко имеет вид прямого саботажа и отказа от выполнения. Сотрудники же не совсем дураки, чтобы прямо “идти на танки”. Конечно нет! Зачастую это происходит в более тонкой и замаскированной форме. Например, все соглашаются, что задание нужно выполнить, и при этом, никто его не выполняет. На ваш вопрос “Почему?”, появляется десяток аргументов и причин, по которым выполнение было нереальным (причем, с самого начала). Все это проводится сотрудниками настолько тонко и профессионально, чтобы показать себя “мучениками” и “заложниками ситуации”. В общем, невиновными.
2) Подчиненная структура вносит правки в ваше распоряжения.
Эти правки вносятся с целью смягчить неприятные “стороны” распоряжения. Попросту говоря, подчиненные выполняют только те части распоряжения, которые для них удобны, а неприятные части, отбрасывают. И, что самое плохое, в основном эти отброшенные части распоряжения и являются ключевыми элементами, которые имеют самую большую ценность. Все эти правки, естественно, делаются без согласования с вами.
3) Подчиненная структура начинает выполнение с серьезным опозданием.
О рисках опоздания никто не сообщает руководителю. А когда руководитель наконец-то об этом узнает, оказывается, что последствия опоздания уже нанесли непоправимый вред. И, опять-таки, сотрудники объясняют опоздание не зависящими от них факторами, перегрузом задач, сложностью проекта, происками масонов и негативным влиянием на них распущенного современного мира.
Компанию часто сравнивают с живым организмом, а в каждом живом организме есть центр управления, который регулирует любые действия и процессы - мозг. От того, какие сигналы будет посылать мозг, как быстро они будут доходить, и в каком виде, зависит жизнедеятельность организма и происходящие в нем реакций.
Что происходит, когда сигналы от мозга поступают с опозданием, искаженные, либо вообще не поступают? Это может привести, например, к инфаркту.
Так, если проанализировать предысторию пациентов, которые поступили с инфарктом, окажется, что у большинства из них инфаркт произошел после того, как они перенервничали. При нервном возбуждении артериальное давление повышается, и, чтобы его нормализовать, мозг посылает импульс сосудам, чтобы те расширились. Такой импульс идет по нервам, но если они ущемлены (межпозвоночной грыжей, отложенными солями, тромбом,..), то он, либо приходит с опозданием, либо слабеет. Соответственно, сосуды не расширяются так как нужно, как следствие, они не выдерживают давления, происходит кровоизлияние и образуется гематома (а это - инфаркт). По такой-же схеме происходят и инсульты…
Каждый руководитель является мозгом, а управляемая им структура - организмом. Руководитель посылает сигналы, структура их выполняет. Что произойдет, если структура будет реагировать, либо с опозданием, либо с отклонениями по контексту, либо вообще не реагировать? Это может, в конечном итоге, привести к «инфаркту». Руководитель отдаст важное распоряжение, оно не будет выполнено, компания потеряет деньги.
Продолжим рассуждать...
Если отойти от темы живого организма, и рассмотреть технику, например, автомобиль, мы найдем похожее понятие, которое называются “люфт”. Наличие люфта в рулевой рейке приводит к замедленной и более слабой реакции колес на поворот руля. Чтобы повернуть автомобиль с люфтом, нужно начинать поворот раньше и крутить руль сильнее.
Руководитель - это водитель автомобиля, сотрудники - его колеса. Руководитель регулярно отдает распоряжения сотрудникам, чтобы скорректировать движение компании. Все взаимодействие между руководителем и сотрудниками происходит при помощи системы корпоративного управления - рулевого механизма. К элементам этой системы относятся: как отдаются распоряжения, как они выполняются, как быстро, как точно, как дисциплинированно,... .
Итого, моделируем ситуацию. За рулем адекватный водитель (руководитель), который понимает, куда ехать. Он знает маршрут (стратегия, план,...), он видит дорогу (рынок, конкуренты,...), он реагирует на появляющиеся, на пути автомобиля, преграды (кризис, проблемы, возможности,...). Он знает, как их объехать, и начинает крутить руль в нужную сторону (отдает распоряжение). Но, если в рулевой системе (система корп. управления) есть люфт (плохая культура исполнения, плохая дисциплина, не настроены каналы коммуникации,...), сигнал до колес (сотрудников) не дойдет, либо дойдет не вовремя, либо не в том виде. А это может привести к аварии (убытки).
«Мы не боимся проблем - у нас хватит бюджета на промахи!»
Когда компания обладает хорошим бюджетом, ее взгляд притупляется, движения становятся размашистыми. Попросту говоря, денег пока достаточно, чтобы не обращать внимание на потери, вызванные сопротивлением, люфтами и прочей гадостью. А это зря! Проведу параллель с боксом.
Представьте ринг и боксеров, которые проводят поединок. Боксеры могу промазывать, от их ударов можно увернутся, их удары можно заблокировать. Но, также, есть и удары, которые достигают своей цели: слабые, средние и сильные.
Судьба поединка, глобально, зависит от двух параметров:
Выносливость (насколько хватит энергии, чтобы защищаться и принимать удары);
Удары (насколько точными и сильными они будут).
Если выносливость у боксера плохая, он и от слабых ударов может упасть. А, если сильная - его сопернику, чтобы победить, понадобиться хорошая выносливость, скорость и связка сильных ударов. Но, любого боксера, с любой выносливостью, можно вымотать и “свалить”. Это вопрос только времени и упорства.
Аналогично и компания. Выносливость - это бюджет, удары соперника - это невыполнение поставленных задач, удары по сопернику - это выполненные задачи. Невыполненные задачи могут нанести минимальный вред бюджету (слабые удары), а могут иметь критические последствия (сильные удары). Любую компанию можно свалить - все зависит от того, какие именно задачи/процессы/проекты не будут выполняться и, какой бюджет она имеет. И, даже если удары будут слабые, а выносливость сильная, боксер (компания) рано или поздно упадет. Вопрос только во времени...
Больше полезностей находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management
