Отраслевой стандарт COPC СХ release 6.1 по состоянию на январь 2020 года включает описание 60 KPI контакт-центра. На деле индикаторов больше: порядка 200, причем 150+ из них реально использовать на всех уровнях операционного управления: от супервизорского до директорского.
Проблема только в том, что KPI сильно взаимосвязаны. Мы провели небольшой эксперимент. Взяли брошюру авторитетной американской компании MetricNet “Contact Center KPIs Definitions & Correlations”, в которой описаны взаимосвязи между основными показателями обычной входящей линии, и изобразили их в виде графа:
Сразу видно: если неосторожно “потянуть” за что-то одно, изменения прокатятся по всей схеме. В этой статье мы собрали топ-4 взаимосвязи, о которых нужно знать руководителю, чтобы управленческие меры приводили к предсказуемым положительным результатам.
1. Между Service Level и долей потерянных контактов должна быть сильная отрицательная корреляция
Ключевой индикатор входящих линий – Service Level. Показывает, какая часть вызовов принимается за заданное время (т.н. TST-Target Service Time или TSF-Target Service Factor, это одно и то же). Пишут, например, SL=90\60. Это значит, что 90% вызовов получают ответ оператора в течение 60 сек момента направления в автомат распределения нагрузки (ACD, Automatic Contacts Distribution) или, немножко упрощенно, с момента постановки в очередь ожидания.
Хороший аналитик обращает внимание на то, как выглядят графики Service Level и доли потерянных вызовов (LCR). В норме они должны примерно зеркально отражать друг друга. Когда Service Level увеличивается, LCR уменьшается.
Математическим языком, между Service Level и LCR должна быть сильная отрицательная корреляция, которой соответствуют значения коэффициента корреляции больше 0,70. Его всегда можно посмотреть на диаграмме рассеяния.
Кстати, то же правило действует и для средней скорости ответа ASA (Average Speed of Answer): когда ASA при постоянном числе операторов растет, LCR снижается. И наоборот.
Что, если коэффициент корреляции получился меньше 0,70? Возможные причины:
Сбой/отказ отчетной системы (эта возможность должна быть обязательно проверена). По опыту, примерно в 80% случаев физически с приемом звонков все нормально, а отчетность врет.
Наличие приоритетов контактов в очереди
Возможность заказа обратного звонка во время ожидания (callback из очереди)
Наличие т.н. блокировок по B-типу в очереди. B-блокировки – это искусственно настроенные ситуации, при которых абонент не может дозвониться до оператора: черные списки, принудительные сбросы звонков при превышении предельно допустимого времени ожидания, etc. Кстати, примерно каждую вторую блокировку по типу B забывают выключить, когда она становится не нужна.
2. Расходы на трафик 8-800 пропорциональны квадрату длины очереди
Это означает, что при росте очереди расходы на трафик очень быстро станут сопоставимы со всеми остальными расходами на КЦ. На практике это “очень быстро” обычно наступает, если абоненты ждут ответа 4-5 или больше минут. Поэтому грамотный руководитель контакт-центра не только знает, какая длина очереди у него предельно допустимая, но и сколько операторов нужно, чтобы не допускать роста очереди сверх разрешенного.
Кстати. Иногда расходы на трафик 8-800 относят не к бюджету контакт-центра, а к бюджету маркетинга. Получается, что за деньги отвечает одно подразделение, а за управление этими деньгами – другое. Так делать не рекомендуется, расходы на 8-800 надо включать именно в бюджет и зону ответственности контакт-центра. Когда руководитель контакт-центра несет такую ответственность и помнит о квадратичной зависимости расходов на 8-800 от длины очереди, он старается их правильно оптимизировать.
3. Средняя скорость ответа (ASA) нелинейно зависит от интенсивности потока звонков и среднего времени их обработки
То есть, нелинейное увеличение ASA свидетельствует о росте нагрузки на контакт-центр.
Напомним, что нагрузка – это произведение времени обработки контактов на их количество (иногда ее еще переводят в специальные единицы, которые называются Эрланги. 1 Эрланг соответствует одному часу трафика в одном канале).
Если посмотреть этот график в одной плоскости при постоянном числе вызовов, получится вот так:
А вот что будет, если одновременно менять и число вызовов, и среднее время обработки. Обратите внимание, существенные изменения AHT сильнее влияют на среднюю скорость ответа (и, соответственно, на долю потерянных контактов), чем интенсивность потока клиентских запросов.
4. Коэффициент загрузки операторов (Occupancy) – показатель эффективности экономики
Occupancy – важнейший индикатор, который напрямую связан с экономикой контакт-центра. Это дробь, которую очень просто рассчитать. В числителе у нее суммарное время обработки контактов, а в знаменателе – суммарное время, которое операторы провели в линии, включая время, потраченное на обработку контактов.
Физический смысл Occupancy – это КПД, который связывает оплачиваемое время и объем выполненной полезной работы. Как и любой КПД, в реальности он не бывает 1, по крайней мере, в течение долгого времени. Дело в том, что прием звонков без пауз, т.е. c Occupancy=1,0 провоцирует:
“Естественное” удлинение обработки: из-за усталости операторы банально начинают тормозить. А как только начинает расти AHT, сразу же драматически меняется ASA, мы это посмотрели на графике выше.
Отток персонала из контакт-центра, тоже из-за длительной перегрузки и невозможности восстановиться.
Кратковременные пики Occupancy не опасны. При этом традиционно пороговым значением считается 0,85, хотя я за 17 лет практики ни разу не видел, чтобы проблемы возникали при Occupancy <= 0,92. На миллионах и десятках миллионов рублей разница в 0,92-0,85=0,07 существенная.
Как понять, что вы достигли критического значения Occupancy в вашей конкретной ситуации? Очень просто: скачкообразно возрастает время обработки контакта. Бизнес-процесс перестает “тянуть” загрузку операторов.
В небольших контакт-центрах средний Occupancy обычно “плавает” в диапазоне 0,55-0,75 (и 0,75 можно считать очень хорошим результатом), а в больших – от 0,75 до 0,90.
Одно из применений понимания взаимосвязи между показателями КЦ – это проверка квалификации кандидатов, претендующих на руководящие должности. Вот относительно простая аналитическая задача, которую я предлагаю соискателям, которые хотят получать от 100.000 рублей net. К сожалению, правильно решает только каждый четвертый.
В некотором условном масштабе дана динамика показателей по дням. Если считать Service Level и интенсивность поступления вызовов в каждый час постоянными, какой вывод можно сделать о происходящем в КЦ?
Ответ простой. Руководитель площадки занимается оптимизацией: одновременно уменьшает среднее время обработки контакта (AHT) и количество задействованных рабочих мест, чтобы поддерживать Occupancy на высоком уровне.
При постоянном объеме звонков нагрузка (Workload) уменьшается линейно – видно из синего графика. Формула для расчета нагрузки Workload = AHT х объем, значит, среднее время обработки контакта (AHT) тоже уменьшается линейно. Если бы число задействованных рабочих мест не уменьшалось, при постоянном объеме вызовов и снижающемся AHT, Occupancy бы тоже снижался. График выглядел бы как здесь. Вы можете проверить этот вывод, используя калькулятор Erlang С/Х
Итого:
Между Service Level (и ASA) и долей потерянных вызовов (LCR) в норме должна быть сильно выраженная отрицательная корреляция, если очередь без приоритетов, возможности заказа callback’а и искусственных блокировок звонков.
Расходы на трафик 8-800 растут пропорционально квадрату длины очереди ожидания.
Средняя скорость ответа (ASA) нелинейно зависит от интенсивности потока вызовов и среднего времени обработки контакта (AHT), но более чувствительна к AHT, поэтому время обработки надо сокращать. Кстати, существует больше 25 методов сокращения AHT.
Коэффициент загрузки операторов Occupancy определяет экономику КЦ, потому что фонд оплаты труда – это от 50% (в маленьких) и до 80% всех расходов в больших КЦ. В норме Occupancy =0,55-0,75 и 0,75-0,92 для небольших и больших КЦ соответственно. Пороговое значение Occupancy определяется по резкому скачку AHT, но при правильном менеджменте операторы спокойно держат 0,90-0,92, что хорошо для бизнеса.
KPI контакт-центра часто нелинейно связаны между собой, руководитель КЦ при назначении на должность должен хорошо разбираться в этих взаимосвязях. Иначе возникает существенный риск, оптимизируя один показатель, завалить работу по другим направлениям.
Дмитрий Галкин
эксперт по созданию контактных центров, независимый консультант
