Прежде чем перейти к статье, хочу вам представить, экономическую онлайн игру Brave Knights, в которой вы можете играть и зарабатывать. Регистируйтесь, играйте и зарабатывайте!
Скоро удобство удаленной работы попадет в список тем, которые лучше не обсуждать с незнакомцами — вместе с политикой и религией. Насчет нее никак не сойдутся во мнениях. Одни менеджеры говорят, что давно пора отменить офисы, и скоро индустрия это сделает. Другие наоборот — индустрия разочаровалась и созывает всех обратно под одну крышу.
В споре есть момент единства: на удаленке нужен особый подход, определенные качества, и справятся с ней не все.
Об этом и не только мы поговорили с компанией Девхаб, которая решает проблемы удаленки поиском баланса между строгими правилами и неформальной обстановкой.
С чего начался Девхаб
В середине нулевых, когда торговля в интернете была еще чем-то экзотическим, Александр Самсонов открыл сайт-зоомагазин. Вместе с другом он занимался им три года, а затем продал, чтобы закончить университет. Поработав руководителем интернет-продаж по найму, он решил открыть свою консалтинговую фирму.
«В нулевые электронная торговля активно развивалась, и я понимал, что в стране не хватает руководителей интернет-магазинов, а компаниям хочется выйти на рынок. Поэтому я занялся консалтингом и начал вести несколько проектов», говорит Александр.
Для нового дела он искал современно мыслящего бухгалтера, который бы понимал в дистанционной торговле. Человек, которого Александр нашел, мыслил еще шире — он сам искал разработчиков для одного сложного проекта. Так у компании, которую позже назвали Девхаб, появился первый заказ.
«Проект назывался „Поток ФМ“. У заказчика в 30 городах России были размещены серверы с многоканальными FM-тюнерами, которые круглосуточно собирали данные по 27 радиостанциям. Нам с их помощью надо было создать систему мониторинга радиоэфира, чтобы рекламодатели, запуская рекламу на несколько регионов, могли следить, где и когда она прозвучала».
Система должна была анализировать данные, сравнивать их с эталоном, искать расхождения в эфире и определять их характер. Команда писала и проектировала интерфейс для клиента, всю серверную часть, которая работала с сырыми данными — но в команде состояли всего четыре человека.
«Это был сложный проект. Он пришел первым, причем совершенно случайно, и мы, конечно, его недооценили. Он занял много времени, и заработали мы меньше, чем хотели, зато многому научились. На этом проекте у нас зародился и сформировался подход к технологиям и архитектуре, которому мы следуем все эти годы. Именно тогда я понял, что разработка мне интереснее, чем интернет-коммерция».
Но это был только первый сложный и не оправдывающий всех ожиданий проект. Еще несколько лет компания с трудом выживала на рынке и искала свое место.
«Выживать было сложно, поэтому мы брались за всё подряд. Делали корпоративные сайты, на субподряде работали на рекламные агентства. До 2013 года брали и крупные проекты, и всякую мелочь. Только в четырнадцатом году я почувствовал некий перелом. Возможно, к тому времени мы окончательно поняли, как работать на этом рынке. Тогда же мы научились продавать себя по Time & Materials»
Как команда работает сейчас
Сейчас в Девхабе работают около сорока человек, которые ведут больше десяти проектов. Компания теперь занимается и разработкой, и консалтингом — но не таким, как Александр хотел в самом начале. Они консультируют, как правильно разработать ИТ-продукт.
«Мы часто выступаем технологическим партнером для предпринимателей. Их голова болит о бизнесе и продажах, а технические и продуктовые вопросы они делегируют нам. Можно сказать, мы специализируемся на разработке новых стартапов. Если все идёт хорошо и взлетает, то через год-два мы помогаем заказчику поддерживать продукт и собирать собственную команду».
Александр описывает работу так: его команда формирует стратегию разработки — начиная с MVP, заканчивая тем, как запустить продукт, правильно потратить деньги, собрать фидбек и пойти дальше. «После того, как мы сформировали бизнес-часть, пишем спецификации, технические задания, начинаем проектирование интерфейса, потом дизайн. Параллельно можем начинать разработку».
Культура ротации
Внутри же при подходе к проектам царит атмосфера хакатонов — так описывает ее фронтенд-разработчик Игорь Дерябин. «Наши команды собираются как междусобойчики друзей. Атмосфера выходит неформальная и дружеская, несмотря на то, что есть требование делать работу хорошо».
В команду входит аккаунт, который общается с клиентом, собирает требования и обсуждает условия работы. За ним идет менеджер проекта, который распределяет эти требования по разработчикам, руководит планами релизов и выкатыванием проектов. Он фактически технический директор, который отвечает за архитектуру, интеграцию, качество, документацию и в то же время управляет командой.
На каждый проект назначаются два ведущих разработчика — техлида. Один на бэкенд, другой на фронт. Техлиды берут себе по два-три разработчика. «В процессе работы люди могут меняться. Когда процесс стабилизируется, и каркас основных фич готов — ведущий разработчик может перейти к следующему проекту и оставить свое наследие другому».
В такой системе очень строгие требования к коду.
«Когда на проект приходит новый разработчик, первые несколько недель его постоянно ревьювят. Когда он осваивается, делают это реже и реже. С таким подходом пока получается держать кодовую базу в целостности.
Все что можно сделать без рук, мы стараемся автоматизировать. У нас есть шаблоны для быстрого развертывания проекта, есть шаблоны с готовыми структурами, чтобы все проекты были на одной платформе. Стараемся как можно больше унифицировать проекты — всё, что возможно, приводим к общему стандарту».
Какие в Девхабе используют технологии
За девять лет существования компании одни технологии стабильно развивались, другие приходили и уходили. Фронтенд стал в разы сложнее, иногда это приводило к неприятностям.
Фронтенд — React и TypeScript
Один из проектов Девхаб начал делать на первом Angular, когда React был только в замыслах. Заказчик продукта смотрел на прогресс, показывал потенциальным клиентам, просил что-то поменять, снова показывал — и так несколько лет. За это время первый Angular успел уйти в прошлое. «Нам было очень сложно найти разработчика для поддержки и развития этого решения. С другой стороны, переписывать его получалось еще дороже. Но я не скажу, что это был фейл или просчет — мы стали заложниками технологического витка».
Сейчас команда фронтенда самая большая в Девхабе. Они стараются не упускать тренды, отслеживают перспективы, прислушиваются к индустрии и постоянно экспериментируют. В последние месяцы, например, разработчики присматриваются к Flutter — фреймворку для разработки гибридных мобильных приложений. «Сейчас он может стать серьезным конкурентом React Native, поэтому мы ищем проект, на котором могли бы поэкспериментировать». Похожим образом Девхаб сделал React своим основным инструментом в 2016 году — ввел ради эксперимента на одном из проектов, потому что фреймворк показался перспективным.
Бэкенд — Django+Asyncio
Бэкенд c первого проекта и до настоящего времени Девхаб пишет на Python с Django. Последние три года команда использует Django только как ORM и систему администрирования. С помощью Asyncio команда делает все бэкенды асинхронными.
Никаких предпосылок уходить с Python они не видят, и даже написали инструмент DVHB Hybrid, чтобы подружить Django и Asyncio.
В Девхаб никогда не смотрели в сторону ни Java, ни Go, ни .NET. Александр выразил интерес к Rust, хотя его пока не пробовали в работе. «Писать можно на чем угодно, хоть на Паскале. Надо использовать стек, которым лучше владеешь, и который популярен у сообщества. Важно, чтобы технология была актуальна ближайшие три-четыре года, чтобы под нее выпускались библиотеки и было комьюнити, которое может помочь, и чтобы было кого нанимать».
Мобильная разработка
Мобильные приложения Девхаб делает на веб-стеке и считает, что в их сфере можно обойтись без нативной разработки. «Непрофессиональным взглядом разницы в конечном продукте увидеть нельзя. Но при этом стоимость и сроки разработки значительно снижаются. Когда приходит банк, которому нужно очень крутое мобильное приложение, безусловно им нужна компания, которая хорошо делает нативную мобильную разработку. С другой стороны, мы знаем, как сделать хороший интерфейс и отдать это кому-то на нативную разработку».
Как контролируют удаленную работу
В 2012 году команда Девхаб отказалась от офисов и с тех пор распределилась по всей России и нескольким странам зарубежья. На вопрос, не труднее ли контролировать такую команду, Александр говорит, что это наоборот легче, чем единый офис.
«Мы считаем, система удаленного контроля гораздо эффективнее. В офис приходишь, видишь, что люди на месте, и думаешь, что все хорошо. Создается иллюзия, будто все под контролем. А когда все удаленно, никаких иллюзий нет. Есть проблемы, которые решаются определенными способами».
А основные проблемы в удаленке известны — контроль за рабочим временем и взаимодействие сотрудников. В Девхабе есть два главных пути решения.
Рабочее время и время доступности — это разные вещи
Люди заранее обговаривают, сколько часов они будут работать на будущей неделе, но когда их отрабатывать — решают исключительно сами. Чтобы никто не зависел от чужого графика, ввели отдельное от рабочих часов время доступности. Например, с десяти до шести по Москве каждый день сотрудник просто держит телефон рядом, и может в случае чего ответить на сообщение в Слаке. Работает же — когда удобно.
Почасовая ставка и логирование времени
В Джире у Девхаба на все есть задачи, в которых запускается таймер, и время фиксируется с точностью до минуты. Примерное время для каждой задачи заранее определяют лиды и менеджеры. Они корректируют оценку в процессе, если обстоятельства меняются. Затем раз в неделю и раз в месяц ребята смотрят, кто сколько отработал, и рассчитывают оплату по часовой ставке. Менеджеры гарантируют, что задач хватит на полную загрузку, но сколько работать, сотрудники заранее решают сами.
Для менеджеров есть специальные задачи, которые открываются на всю неделю — вроде «общего управление на проекте». Как говорит Александр, в первую очередь логирование времени введено из-за формата работы с заказчиком. «Они платят за время, у них есть прозрачные отчеты, доступ везде — в Джиру, в Гит. Все, что залогировал член команды, видит также и заказчик».
«Безусловно, работа с таймером немного специфичная», — говорит Игорь, — «Она требует больше дисциплины. Нужно самому контролировать, сколько времени уже потратил, сколько еще осталось. Но мне кажется, это скорее идет на пользу, чем во вред. У тебя самого есть адекватная оценка своей производительности, плюс все прозрачно для менеджеров и заказчика».
Как строят команду и борются с выгоранием
Но не все проблемы удаленки решаются формальными правилами. Иногда они оказываются более глубокими.
«Некоторые сталкиваются с удаленной работой впервые и вдруг понимают, что не знают, как с ней справиться», говорит Анна Дегтярева, эйчар менеджер Девхаб. Она в числе таких людей, потому что полтора года назад пришла из обычного офиса, не веря, что эйчар может быть удаленным. «Когда ты эйчар в офисе, тебе легче устанавливать контакт с командой. Ты видишь всех каждый день. Когда общаешься лично — быстрее узнаешь человека. Здесь же первое время приходилось заставлять себя не переживать по этому поводу».
Для Александра стало плюсом психологическое образование Анны, хотя, как она говорит, бизнес иногда относится к этому с предубеждением. «На рынке устоялось мнение, что мы больше любим говорить, чем делать».
Тем не менее, отсутствие общения между сотрудниками — даже обычных разговоров — приводит к большим проблемам, особенно на удаленке. Люди замыкаются, не получают обратную связь, не могут оценить свой вклад, не знают, что делать с проблемами, начинают раздувать эти проблемы у себя в голове, выгорают и окончательно выпадают из работы.
«Удаленной команде труднее чувствовать себя командой. Над этим мы и стараемся работать постоянно», говорит Анна.
Наставничество
Например, сейчас Анна внедряет систему наставничества, чтобы к каждому сотруднику был прикреплен ментор. «Это будет как бы доверенное лицо в рамках компании. Человек, который точно увидит перемены в настроении, всегда будет в курсе твоих дел. И если он нащупает проблему, то сможет сообщить мне или лиду, и мы попытаемся человеку помочь».
Еженедельная рассылка
«Каждую неделю, что бы ни случилось, в четыре утра по Московскому времени всем сотрудникам приходит письмо, где собраны новости Девхаба, истории и рассказы коллег, сводки, статистика, фотографии с котиками и подборки свежих мемов. Туда уходят много ресурсов, но все любят эту рассылку. В ней участвует много людей — наш редактор и все сотрудники, кто хочет что-то написать».
Оценка сотрудников
Другой проект начался по инициативе сотрудников, которым не хватало обратной связи от коллег и менеджеров. «Теперь мы пытаемся внедрить систему оценок для каждого сотрудника — составили опросник и разослали ребятам, которые работали с ним. Те ставят оценки, на некоторые вопросы отвечают развернуто. Когда данные собраны, мы назначаем сотруднику созвон, где разбираем ответы и формируем рекомендации. Через полгода будем проводить еще одну итерацию опроса и смотреть, какие рекомендации сработали, что улучшилось. А если нет — разбираться почему».
Но одни только разговоры и правда не всегда помогают — иногда нужны действия. «На одном общении ничего не сделаешь. Если человек не может больше работать, то сколько бы ты с ним ни общался и не мотивировал — эффект будет краткосрочным. Завтра он проснется, и боли будут те же самые.»
Постоянная смена проектов и ролей
«Мы сотрудников любим, и у нас редко бывают случаи, когда мы решаем расходиться. Мы предпочитаем направлять ребят. Поэтому перемещаем сотрудников с проекта на проект. Это работает лучше»
«С выгоранием у меня есть своя история. Летом прошлого года у нас была напряженная ситуация в плане разработки», — рассказывает Игорь, — «Я тогда отвечал практически за весь фронтенд на проекте. Было тяжело находиться в напряжении весь рабочий день на протяжении нескольких недель.
После этого я переключился на другой проект, и да, это помогло. Смена деятельности — лучший отдых. Смена предметной области, смена темпа, смена окружения — все это помогает разгрузить голову.
Но и элементарное общение с коллегами помогает. Я для себя сделал вывод, что мне легче работается, когда у меня с коллегами дружеские отношения. Когда я могу неформально поболтать с менеджером и знаю, что он не выше меня в иерархи, а такой же член команды, как все. В этом плане мне нравится, как у нас все устроено, что никто не над кем не стоит.
Мы вроде разбиты по командам, но в Слаке все равно все вместе».
Как сотрудники держатся вместе
У Девхаба есть традиция посещать города, где живет хотя бы один их сотрудник. Поскольку команда сильно распределенная, встречи проходят по следующему принципу — выбирают город, где живет сотрудник компании, собираются там и проводят несколько будних дней и выходные, чтобы и поработать вместе, и посмотреть город.
«За год мы уже посетили пять городов — Казань, Калининград, Лиссабон, Красноярск и Ростов-на-Дону. Периодически ребята приезжают в Москву. Еще были небольшие рабочие съезды в Париже и Барселоне.
Конечно, ездят не все сорок человек. В среднем собирается десять-пятнадцать, но всегда разные. Потому что все больше людей проявляют инициативу и подключаются к нам».
«Последний митап получился не только нашим. В ростовском коворкинге мы провели митап по удаленной работе вместе с другой компанией», говорит Элина, менеджер по маркетингу Девхаба — «Думаю, мы будем продолжать так же — совмещать командные встречи и митапы с местным комьюнити, чтобы больше общаться и развивать культуру удаленной работы.
Редко бывает, чтобы незнакомые команды собрались вместе и поделились опытом и просто пригласили тех, кто работает вокруг. Я знаю, что такая инициатива есть у Skyeng в Москве. Но в регионах такого мы не встречали. А особенность удаленной работы именно в этом — ты не ограничен рынком одного города. Нам очень интересно общаться с комьюнити в регионах и говорить всем: „смотрите, вы можете жить в своем городе, и при этом не ограничиваться только местными компаниями“».
